Blaz Kos

Poslovna (r)evolucija

30 dni cilji fokus metode motivacija navade odločitve Osebna rast plan ravnovesje ročnost spremembe spreminjanje uspeh zdravje

  • Povzetki najzanimivejših predavanj iz Festivala inovativnosti (FIN)

    Danes sem bil na drugem Festivalu inovativnosti, ki ga organizira Tehnološka agencija Slovenije (TIA). Kljub temu, da je TIA v nekakšni krizi in da je pred kratkem odstopila direktorica, je bil dogodek tako kot lani organiziran zelo na visoki ravni. Predavanja na FINu so bila zelo zanimiva in vsebinsko na nivoju, prav tako je bil organizacijsko dogodek zelo dobro izpeljan, specifično zanimiva je tudi celostna grafičana podoba agencije in festivala. Edina škoda se mi zdi, da niso naredili več na marketingu, saj sem prepričan, da bi se dogodka udeležil marsikdo, če bi vedel, da se odvija. Tudi sam sem čisto slučajno izvedel za festival, kljub temu, da sem se ge udeležil lani in da sem prijavljen na njihove e-novice (katerih zaenkrat še nisem dobil).

    Sicer pa v nadaljevanju podajam povzetke najzanimivejših predavanj, ki sem se jih udeležil:

    • Financiranje hitro rastočih podjetij, Jan Kobler, naložbeni manager, Poteza Naložbe d.o.o.
    • Podpora podjetnikom in podjetjem v najzgodnejših fazah razvoja novih produktov, tehnologij ali trgov, Jure Mikuž, direktor RSG d.o.o., Razvojni sklad gospodarstva
    • Inovativnost kot način dela v Trimu, Miloš Ebner, direktor razvoja in projektive TRIMO d.d.
    • Izzivi razvoja človeških virov v visokotehnoloških podjetjih, dr. Tomaž Savšek, direktor za upravljanje virov, TVP, d.d.
    • Novi pristopi k razvijanju inovativne organizacijske kulture, Nina Božič, direktorica CEED Slovenia
    • Kako izboljšati sistem razvoja izdelkov in procesov v podjetju, dr. Peter Metlikovič, direktor PTICA, Zavod za izobraževanje, raziskovanje in svetovanje

    Financiranje hitro rastočih podjetij, Jan Kobler, naložbeni manager, Poteza Naložbe d.o.o.

    Jan Kobler je najprej predstavil običajno zaporedje virov financiranja podjetja s potencialom hitre rasti, glede na zrelost in rast. To zaporedje je:

    • Družina in prijatelji (4F – family, friends, fools, founders)
    • Poslovni angeli
    • Skladi tveganega kapitala (sedaj ga je oblikovala Poteza Ventures)
    • Dolžniški viri financiranja
    • Privatni skladi (npr. buy out skladi za konsolidacija lastništva)
    • Javni delniški trg (borza)

    Poteza je oblikovala sklad tveganega kapitala Poteza Ventures, ki ima naslednjo naložbeno strategijo:

    • Ciljna velikost sklada je 40 mio EUR, trenutno je zbranih 23,4 mio EUR, investitorji so večinoma Slovenci, nekaj malega kapitala je iz Italije in Hrvaške.
    • Velikost investicije je od 0,5 do 4 mio EUR.
    • Vlagajo v mlada in inovativna podjetja z odličnim vodstvom, potencialom rasti in jasno izhodno strategijo.
    • Vstop v podjetja zgolj z dokapitalzacijo.
    • Izstop iz lastništva podjetij po 3 -6 letih.
    • Meja deleža, ki pripada investitorju je med 25% in 60%.

    Jan Kobler je še posebej podaril, da je dodana vrednost bančnih posojil majhna, skladov tveganega kapitala pa velika.

    Sklad bo vstopal v mlada in inovativna podjetja z visokim potencialom rasti. Projekti, ki ustrezajo naložbeni strategiji sklada, morajo izpolnjevati tudi naslednje kriterije:

    Odlično vodstvo

    • Sposobnost doseganja ciljev
    • Dober track record ali visoki potencial
    • Pripravljenost na sodelovanja s partnerjem

    Potencial rasti

    • Podjetje deluje v panogi z visokimi stopnjami rasti
    • Konkurenčna prednost produkta ali storitve
    • Vstop na regionalne ali globalne trge

    Možnost izhoda iz naložbe

    • Jasna izhodna strategija

    Primarna naložbena regija sklada so države Slovenija (40%), Hrvaška, Srbija, sekundarna naložbena regija, pa ostale države bivše Jugoslavije skupaj z Romunijo in Bolgarijo. Fokus sklada je predvsem na naslednjih panogah:

    • Informacijska tehnologija
    • Telekomunikacije
    • Poslovne storitve
    • Biotehnologija
    • Alternativni viri energije
    • Medicina/zdravstvo
    • Mediji

    Jan Kobler je poudaril tudi pomembnost razumevanja strategije ustvarjanja vednosti. Sklad namreč želi skozi investicijo povečati vrednost podjetja, ne zgolj s finančnim vložkom, vendar tudi z lastnimi strokovnjaki, viri in znanjem. Investitor poda drugačen pogled na podjetje in na panogo, tako naj bi prišli do skupnih rešitev, ki so še bolj učinkovite.

    Pri ustvarjanju vrednosti so pomembni predvsem naslednji elementi:

    • Kapitalska osnova (finančni vir).
    • Strategija in upravljanje, rast prihodkov, operativna in stroškovna učinkovitost.
    • Dobra priprava na izhod (realen poslovni načrt, kontrola poslovanja, letna revizija itd.).

    Na koncu je Jan Kobler omenil tudi možne izhodne strategije:

    • Prodaja strateškemu kupcu (najpogostejša strategija v srednji evropi, pogosto tudi najbolj donosna)
    • Kotacija na borzi (postaja vse bolj verjetna možnost izhoda, saj se likvidnost na nacionalnih in regionalnih borzah povečuje, aktivna je Varšavska borza)
    • Prodaja managementu ali drugemu skladu (najmanj privlačna možnost, ker managment še ni finančno toliko močan, je pa vseeno v določenih primerih vseeno upoštevana in proučena.)

    Na koncu je bilo tudi nekaj vprašanj, večino jih je zastavil dr. Borut Likar, ki je strokovnjak za inovativnost:

    Ali vstopa v semenskih fazah?
    Sklad načelom ne bo vstopal v začetne faze. Zgolj poslovni načrt ni dovolj, so pa lahko izjeme. Taka izjema je bila naložba v Ocena Orchides. Za ostale mora biti narejen preizkusa tehnologije in trga. Naj bi bilo nekje 10% takih projektov, večinoma pa ne. Za tovrstne iskalce kapitala je bolj primeren angelski denar.

    Kako se oceni vrednost podjetja v teh fazah?
    Pred vstopom sklada se podjetje vrednoti na podlagi preteklega dela, vložka, intelektualna lastnina, najpomembnejša pa je ocena potenciala ideje (prihodnja pričakovana vrednost podjetja).

    Podpora podjetnikom in podjetjem v najzgodnejših fazah razvoja novih produktov, tehnologij ali trgov, Jure Mikuž, direktor RSG d.o.o., Razvojni sklad gospodarstva

    Jure Mikuž iz RSG se ja najprej osredotočil na indikatorje, ki po njegovem mnenju odsevajo potencial podjetniške aktivnosti v neki državi. Na podlagi teh kriterijev je izpostavil prednosti in slabosti Slovenije. Njegovi izbrani kriteriji so bili:

    • Business investment (kreiranje kapitala iz privatnega sektorja): 6. Mesto, kar je relativno dobro
    • Izdatki za raziskave in razvoj: Slovenija nekoliko zaostaja
    • Visoko izobraževni kadri: Veliko
    • Diplomiranci iz naravoslovnih ved: Malo/ni dobro razmerje med družboslovci in naravoslovci
    • Patentne prijave: Relativno nizka stopnja števila prijav na mio prebivalcev
    • Investicije tveganega kapitala: Slaba ponuba v zgodnjih fazah

    Torej prednosti Slovenije naj bi bile:

    • Finančni presežki prebivalstva
    • Izobraženo prebivalstvo
    • Nagnjenost prebivalstva h kapitalskim investicijam

    In slabosti:

    • Neravnovseje med družboslovnimi/naravoslovnimi kadri
    • Premajhna inovativnost in drznost
    • Nedelovanje trga tveganega kapitala

    Jan Kobler je, kot omenjeno govoril v različnih virih financiranja v posamezni fazi, Jure Mikuž pa je v svoj prezentaciji podrobneje razložil investicijske faze (povzete po Chris-u Buvaird-u). Te faze so:

    • Semenska faza
    • Zagonski kapital
    • Financiranje zgodnje faze (semenski kapital)
    • Financiranje druge runde
    • Razširitveni kapital
    • Zunanji in notranji odkup
    • Vmesne finance

    Posebno problematične so prve tri faze, za katere je toliko težje dobiti vire financiranja. Značilnosti zgodnjih faz so naslednje:

    • Visoko naložbeno tveganje.
    • Manjši investicijski zneski kot v primeru poznejših faz.
    • Kompleksnost vrednotenja lastniških deležev (pri tem se to dela na podlagi bodočih denarnih tokov, ti pa temeljijo na projekcijah).
    • Potreba podjetnikov po več kot le finančnih sredstvih (socialni kapital, strokovna pomoč…),
    • Nujnost predvidevanja izhoda iz naložbe že ob nakupu.

    Delno naj bi te probleme reševal RSG (Razvojni sklad gospodarstva) s svojimi viri.

    Vrste storitev, ki jih ponujajo so:

    • Opcijska konvertibilna posojila za najbolj perspektivne projekte (če podjetje ne dosega mejnikov, se spremeni v dolžniški vir).
    • Premostitvena posojila za projekte z relativno jasno določenimi prihodnjimi denarnimi tokovi.
    • Kritje specifičnih stroškov.
    • Svetovanje pri aktivnostih v zgodnji fazi razvoja podjetij.

    Njihova investicijska načela so:

    • Potencial rasti in zaposlovanja
    • Visoka stopnja verjetnost za uspeh
    • Projektov ne financira v celoti, temveč jih sofinancira

    Na koncu je Jure Mikuž poudaril še, zakaj naj bi bilo dobro sodelovati z RSG:

    • V projektih so udeleženi najbolj v zgodnjih fazah razvoja
    • Mreža notranjih in zunanjih svetovalcev na različnih področjih poslovanja
    • Povezanost z mrežo poslovnih angelov (Se vzpostavlja druga mreža!!!!)
    • Vzpostavljeni kontakti s tujimi in domačimi skladi tveganega kapitala
    • Dolgoročni partner na vaši podjetniški poti

    Naj poudarim tudi, da je bil Jure Mikuž tudi gost na zadnjem, dvanajstem VIP večeru.

    Inovativnost kot način dela v Trimu, Miloš Ebner, direktor razvoja in projektive TRIMO d.d.

    V uvodu je predavatelj izpostavil dva zelo pomembna dejstva v povezavi z inovativnostjo kot načinom dela:

    • Inovativnost ni stvar naključja.
    • Inovativnost ne more temeljit zgolj na nekaj genialnih posameznikov.

    Kot slednje, pa je razložil, da ne smemo inovativnosti jemati tako ozko, kot so jo v prejšnjem stoletju. Inovativnost se danes razume zelo široko, saj lahko inoviramo na mnogih področjih, kot so na primer:

    • Strategije
    • Procesi
    • Marketing
    • Poslovni modei
    • Okolje
    • Odnosi
    • Kultura podjetja
    • Vodenju
    • Definiciji trgov, strank, produktov
    • Itd.

    Najpomembnejšo del predavanja je obravnaval strategijo, kako do inovativnosti v lastnem podjetju. Pri tem se izkušnje iz podjetja Trimo d.d. pokazale, da je ključno predvsem naslednje:

    1. Ustvarjanje pogojev, ki zagotavljajo razvoj inovativnosti (naključnost, opolnomočenje zaposlenih, iskanje drugje). Torej potrebno je zagotoviti ustrezno okolje.
    2. Globalni pristop > Lokalni pristop (diferzifikacija in segmentacija produktov in storitev glede na lokalne posebnosti trgov).
    3. »Open innovatin model« (ideje direktno od kupcev,vživljanje v potrebe strank, sodobna orodja za lažje prepoznavanje potreb strank – blogi, internetne skupnosti…)
    4. Spodbujanje komunikacije in prinašanje informacij in znanja med ljudmi (fizična komunikacija, bližina, inovativno in spodbudno okolje).
    5. Fokus mora biti na kupcih (definicija produkta izhaja iz potreb kupce v in ne tehničnih zmožnosti).
    6. Inovativnost mora biti strateška odločitev podjetja (podpora vodstva, vgrajeno v korporativno kulturo).
    7. Mehke oblike pred formalnimi (partnerstvo in zaupanje je ključno, iskanje pravih partnerjev je zamudno, vendar se na kocu splača)
    8. Ljudi je potrebno usposabljati za »kaos« kot normalno stanje.

    Predavatelj je še enkrat poudaril, da je zelo pomembno grajenje na zaupanju. In ob tem tudi sledi ključno vprašanje, na katerega si moramo odgovoriti: Zakaj potrebujemo lenuhe in nezadovoljneže? Seveda, jih ne potrebujemo.

    Za konec so bili izpostavljeni še trendi na področju razvoja:

    • Širše pojmovanje inovativnosti
    • Tehnologija ni mrtva, produkt je
    • Marketinški koncept – zgodba
    • Design
    • Open source inovations
    • Contact in development (C&D)
    • “Time to makret”
    • Odnosi, zaupanje
    • Strast, zabava

    Torej dve ključni točki predavanja sta bili naslednji:

    • Razvojne aktivnosti je potrebno povezati s strategijo podjetja. Torej gre pri inovativnosti za strateško odločitev in ne naključje.
    • V podjetju je potrebno ustvarjati inovativno klimo, ki pa je proces, ki zajema veliko vložkov, ki pa se na koncu obrestujejo.

    Izzivi razvoja človeških virov v visokotehnoloških podjetjih, dr. Tomaž Savšek, direktor za upravljanje virov TPV d.d.

    Za uvod je bilo predstavljeno podjetje TPV, za katerega verjamem, da ga pozna malo ljudi. Tudi jaz ga nisem. TPV podjetje se ukvarja s trženjem in proizvodnjo vozil. Locirani so v Novem Mestu in imajo čez 1000 zaposlenih. Največja problema s katerimi se soočajo v podjetju sta neugodno razmerje diplomantov, saj je le 17% diplomantov tehničnih ved ter težka prehodnost raziskovalcev iz inštitucij znanja v gospodarstvo.

    Zato še toliko bolj v svoje zaposlene vlagajo in jih izobražujejo. Izobraževanje zaposlenih jemljejo kot naložbo in ne kot strošek. Kljub vsemu pa ne vlagajo v ljudi kar tako. Za vsakega se vodijo matrike usposobljenosti, na podlagi katerih se določi optimalni karierni razvoj posameznika. Sedaj pa so uvedli še kompetenčni profil, ki se dotika tudi mehkih faktorjev. Za vsako delovno mesto je namreč točno opredeljeno, kakšne kompetence so zahtevane in nato zaposlene v skladu s temi zahtevami razvijajo.

    Vsako leto pa tudi ocenijo napredek podjetja, ki seveda temelji predvsem na zaposlenih. Tako uporabljajo benchmarking in druga orodja, s katerimi si postavijo zrcalo pred seboj in vidijo, kako so napredovali. Najpogostejše uporabljena metoda poleg benchmarkinga je auditiranje, kamor so vključeni tudi kupci. V zadnjem času pa so začeli tudi s sistemskim spodbujanjem inovativnosti. To počnejo povsem sistematično in iščejo nove pobude, izboljšave in izume.

    Za izvajanje vseh zgoraj naštetih procesov, pa imajo dobro informacijsko podporo. Uporabljajo sistem SAP, ki ima integriran tudi HR modul, skozi katerega se spremlja razvoj zaposlenih in njihovo del. Tako celotni sistem obvladujejo le tri kadrovnice.

    Visoko usposobljene kadre si zagotavljajo z:

    • »Kraja« kadrov
    • Uvoz možganov iz tujine
    • Razvoj lasnega kadra (je tudi najbolj trdna in dolgoročna rešitev, a tudi najtežja)

    V razvoj lastnega kadra štejejo predvsem:

    • Učenje tujih jezikov
    • Sodelovanje s partnerji iz interesnih območij
    • Spoštovanje kulture ljudi in okolja

    Na koncu je bilo še enkrat poudarjeno, da so ljudje ključni steber pri razvoju podjetja. Podjetja, ki ne vlagajo v zaposlene, se jim to vrne kot bumerang. Če se ne vlaga v najboljše kadre v podjetju, te zelo hitro zakrnijo, kar pa se dolgoročno ne obrestuje.

    Novi pristopi k razvijanju inovativne organizacijske kulture, Nina Božič, direktorica CEED Slovenia

    Inovativnost je prvi dejavnik rasti v podjetju. Za produciranje visoke dodane vrednosti, mora imeti podjetje zaposlene z znanjem z visoko dodano vrednostjo, ki pa so tudi zelo kreativni. Te posamezniki so pogosto lojalni stroki in ne podjetjem. Najraje delujejo kot svobodni freelancerji za več podjetji. Za podjetja je ključno, da privabijo te posameznike.

    To zahtevajo splošni družbeni trendi, ki so naslednji:

    • Globalizacija
    • Povečana konkurenčnost (Azija)
    • Avtomatizacija
    • Povečana hitrost sprememb
    • Ustvarjalni znanjski delavci
    • Borba za talente
    • Informirani, osveščeni potrošniki
    • »Design in experience« potrošniki

    Zgoraj našteti družbeni trendi pa večajo potrebo po ljudeh, ki se ne bojijo sprememb in imajo razvite nove sposobnosti. Te sposobnosti so:

    • Soočanje z neznanim, tveganje
    • Ekspirimentiranje, improvizacija
    • Neprestano spreminjanje
    • Novi načini vodenja
    • Timsko delo, povezovalni procesi
    • Kreativnost
    • Novi jeziki komuniciranja
    • Ustvarjanje multidimenzionalne izkušnje

    Idealen tovrsten ustvarjalen posameznik je tak, da mu le na primeren način predstavimo vizijo, nato pa pustimo, da sam ustvarja na svoj način in to vizijo dejansko realizira.

    Na predavanju smo si pogledali tudi razliko med inovativnostjo in ustvarjalnostjo:

    Inovativnost je sposobnost, da ustvarjene ideje realiziramo v proizvode, storitve, procese oz jih pretvorimo v nekaj uporabnega, kar ima vrednost v poslovnem oz. širšem družbenem kontekstu. Inovacije so torej rezultat ustvarjanja (Scott in Bruce, 1994).

    Ustvarjalnost je sposobnost ustvarjanja nečesa novega na nov način iz. Miselna sposobnost povezovanja elementov, ki nimajo na prvi pogled nič skupnega. Ustvarjalnost se lahko nanaša na materialne predmete ali pa na odnose med ljudmi, je torej lahko predmetna ali pa družbena (Makarovič, 2003).

    In kako se umetnost vedno bolj povezuje s poslovnim svetom, saj se namreč delovni proces (RR, proizvodnja, marketing) v podjetju vedno bolj približuje procesu, ki je značilen za umetnost (Ustvarjanje, produkcija, povezovanje).

    Tako lahko identificiramo štiri ključne oblike pojavljanja umetnosti v gospodarskem kontekstu:

    1. Dekorativna funkcija (umetniške slike v poslovnih prostorih itn.)
    2. Zabavna funkcija (najem gledališkega igralca na dogodku itn.)
    3. Instrumentalna funkcija za razvijanje sposobnosti (delavnice v sodelovanju z umetniki, na področju izboljševanja skupnega dela, učenja komunikacijskih veščin itn.)
    4. Strateška funkcija (podjetja v obliki dolgoročnega sodelovanja integrirajo umetnost v proces spreminjanja, transformacije.

    Torej če pogledamo vse pozitivne učinke umetniških intervencij, so naslednji:

    • V zelo kratkem času med ljudmi ustvarijo povezanost, timsko duh, povezanost.
    • Ustvarijo nevtralno okolje, v katerem se izklopijo iz običajnih vlog.
    • Spodbujajo igro, zabavo, sproščenost (pozitivne občutke).
    • Aktivna udeležba vseh, spodbujanje sodelovanja.
    • Spodbujanje ustvarjalnosti, eksperimentiranja, improvizacije.
    • Prinašajo nove poglede na ustaljene vzorce, razvijajo nove jezike izražanja.
    • Sposobnost soočanja z negotovostjo, tveganjem.
    • Celostno učenje: uporaba telesa, razuma, čustev, intuicije.
    • Osebna vpletenost, spodbujanje notranje motivacije.

    Nina Božič iz podjetniškega centra CEED je kot vedno pripravila odlično in zelo navdušujoče predavanje.

    Kako izboljšati sistem razvoja izdelkov in procesov v podjetju? Dr. Peter Metlikovič, direktor PTICA, Zavod za izobraževanje, raziskovanje in svetovanje

    Dr. Peter Metlikovič je govoril o šestih nalogah vodstva, ki jih morajo odlično opraviti, da imamo dolgoročno uspešno podjetje, ki ima optimiziran sistem razvoja izdelkov in procesov v podjetju. Za vsako vlogo vodstva je tudi podal smernice, kako je vloga odlično opravljena, kako pa zadnostno.

    1. Strateška dejavnost na dolgi rok

    Odlično:

    • Poslanstvo in strategija, vplivata na strateška področja priložnosti
    • Priložnosti se redno pregledujejo in hitro vplivajo na strategijo (spremembe trga, nova tehnologije)
    • Strateške skupine virov za inovativnost in predvidevanje
    • Strateška dejavnosti se planirajo na dolgi rok

    Zadostno:

    • Ni strateških ciljev
    • Imamo preveč taktični pogled
    • Razvojni projekti so identificirani med »budgetiranjem«
    • Selekcija projektov je narejena glede na sredstva
    • Izbrani so projekti šefov oz. »pet projects« (to so tisti projekti, ki jih preferirajo šefi)

    2. Upravljanje portfelja projektov

    Glavni problem v tem sklopu je preveč projektov, brez prioritet (80% podjetij se sooča s tem problemom).

    Odlično:

    • Formalno, sistematično upravljanje portfelja
    • Tehtna presoja števila razvojnih projektov glede na vire
    • Prioritiziranje razvojnih projektov
    • Določena razmerja, koliko virov gre posameznim projektov
    • Odobreni projekti so usklajeni s poslanstvom in strategijo podjetja
    • Obstaja banka idej

    Zadostno:

    • Neobstoječ proces
    • Ni prioritet
    • Tipi projektov niso nedefinirani
    • Razvojni projekti niso nujno usklajeni s poslanstvom
    • Večinoma projekti šefov

    3. Sekvenčni proces vodenja projekta (kako se projekt formira, kako se ga odobri, pelje, preverja, zaključi in ustavi, če ne gre dobro) – PROCESI

    Odlično:

    • V organizaciji obstaja en sam formalen proces s točkami pregleda
    • Proces je uporabljan in dokumentiran
    • Proces se disciplinirano uporablja
    • Za vsako točko pregleda obstajajo znani in v naprej definirani kriteriji
    • Proces je prilagodljiv velikosti in zahtevam projekta
    • Intranetna IT podpora projektnih map

    Zadostno:

    • Neobstoječ proces razvojnih projektov
    • Množica aktivnosti brez strukture vodenja
    • Ni kriterijev za ocenjevanje projektov
    • Ni lastnika procesa

    4. Tržna usmerjenost (TRG)

    Odlično:

    • Definicija izdelka temelji na raziskavi trga
    • Kupec je integralni del razvojnih projektov
    • Stalne marketinške meritve
    • Testiranje koncepta, produkta in trga
    • Predvidevajo se bodoče potrebe trga
    • Raziskave so samoumeven del razvojnega projekta

    Slabo:

    • Ni raziskav trga, le slučajne informacije
    • Fokus na trenutnih potrebah
    • Kupci ne sodelujejo v razvojnih projektih
    • Ni testiranj konceptov ali produktov

    5. Ljudje in kultura – multifunkcijski timi

    Običajno so najuspešnejša podjetja tista, ki imajo matrično organiziranost razvoja projektov, kjer je projektni vodja vedno, ki ima multifunkcionalni tim, s katerim deluje.

    Odlično:

    • Multifunkcijski timi
    • Vsak projekt obdrži tim od začetka do konca
    • Proces je osredotočen na ljudi
    • Vsak razvojni projekt ima projektnega vodjo in sponzorja
    • Imamo polno zaposleno skupino za razvojne projekt
    • Uvedba programov in tehnik projektnega vodenja
    • Stalno izobraževanje

    Zadostno:

    • Razvojne projekte izvajajo posamezniki
    • Dominantni šefi
    • Ni projektnega vodja
    • Preveč projektov na posameznika
    • Neobstoječa razvojno projektna skupina

    6. Kazalniki uspešnost, stalne izboljšave

    Odlično:

    • Uporablja se standarden set kriterijev za oceno razvojnih projektov
    • Uporablja se standarden set kriterijev za oceno sistema razvojnih projektov
    • Več neodvisnih ocenjevalcev
    • Za ocenjevanje je zadolžena skupina, uporablja se računalniški program
    • Kazalniki se spremljajo in hranijo
    • Kazalniki se analizirajo

    Zadostno:

    • Ni standardnih kriterijev za oceno razvojnih projektov
    • Ni standardnih kriterijev za oceno sistema razvojnega projekta
    • Projekti se ne ustavljajo in izločajo

    Tipovej!

    Za konec naj omenim, da so na dogodku tudi podelili nagrade za najboljše ideje v okviru natečaja, ki ga organizira Tipovej. Tipovej je organizacija, ki spodbuja mlade k inovativnosti in iskanju idej. Vsako leto organizirajo več delavnic in usposabljanj, na kocu pa najboljše ideje nagradijo. Njihovo spletno stran si lahko ogledate tukaj.

    Torej, kot omenjeno v uvodu, veliko dobrih predavanj in koristnih informacij.

  • Skrivnost je v marketingu, lahko pa jo najdete tudi v besedah

    O filmu »The Secret«, ki si ga je vsekakor vredno ogledati, sem že pisal tukaj. Včeraj je v moj »Inbox« prišla e-pošta s priponko, kjer se nahaja celotna vsebina filma. Torej, za vse tiste, ki si želite ogledati film, pa vam ga še ni uspelo dobiti, ali pa se želite resnično poglobiti v Skrivnost, tukaj pripenjam dokument:

    Drugače pa je trenutno v ZDA zadeva pravi hit, prav tako kot film Drkajva skupaj (danes sem slučajno slišal reklamo za ta film, zato je pristal tukaj kot primerjava). Najprej ti ni jasno, kako je lahko pač še ena komedija tako velik hit, pri nas ali pa v Ameriki. Kmalu je jasno – marketing. »Marketing is everything«. Na vsakem koraku plakat, vsakih 15 min reklama na televiziji, letaki v kinu itd. Korelacija je očitna in izjemna. Lahko se spomente tudi na Dormeo. Torej čista matematika, kreativnost niti ni tako bistvena.

    Tako v podjetništvu sploh ni nujno, da imaš najboljši proizvod/storitev (Microsoft Windows, McDonald’s itd.). Skrivnost uspeha je lahko tudi v procesih, sistemu, konceptu, marketingu itd. Več o tem v eni izmed naslednjih, daljših objav.

    No, če sem pa ravno omenil film Drkajva skupaj (ki mi je nekako antipatičen), je tukaj še vnaprejšnje opravičilo za provokativen prevod naslova filma, kot je napisano na spletnih straneh Koloseja:

    Opomba v zvezi z naslovom filma:
    iz Slovarja slovenskega knjižnega jezika: drkati -am nedov. (r) zastar.
    1. večkrat zdrsniti, zdrkniti: potne kapljice so mu drkale po čelu
    2. drsati se: gledala je, kako fantje drkajo po ledu; otroci so se hodili na potok drkat

    Pojasnilo glede prevodov naslovov filmov: prevod filmskega naslova je izbira distributerja in ne prikazovalca.

  • Google, najboljši delodajalec na svetu v letu 2007

    Včeraj sem imel priložnost, da sem lahko obiskal matične poslovne prostore podjetja Google, ki so locirani v kraju Mountain View (Kalifornija). Seveda skoraj vsi poznamo njihov najbolj poznani produkt – iskalnik, poleg tega pa so v zadnjih nekaj letih pripravili kar nekaj zanimivih in uporabnih aplikacij. Letos je bil Google s strani revije Fortune tudi izbran za najboljšega delodajalca na svetu (100 Best Companies to Work for 2007). Že v prvih minutah, ko stopiš v njihove poslovne prostore, postane jasno, zakaj so najbolj zaželeno podjetje na svetu s strani iskalcev zaposlitve. Podjetje dnevno prejme več kot tisoč prošenj za službo, do razgovora pa pridejo le najboljši. Torej na leto jih kontaktira več kot milijon iskalcev zaposlitev, lani pa je bilo sprejetih le nekaj več kot 2.000 ljudi. Ampak preden opišem večji del razvajanja, ki ga ponuja Google svojim zaposlenim, najprej še nekaj besed o samem podjetju.

    Google sta v letu 1998 med doktorskim študijem na Univerzi Stanford ustanovila Larry Page (danes Product President) in Sergej Brin (Technology President). Podjetje je kot omenjeno danes locirano v kraju Mountain View, ustanovljeno pa je bilo v garaži v Menlo Parku (oboja kraja se nahajata v Kaliforniji, Silicijeva dolina). Ustanovitev podjetja je bila posledica akademsko raziskovalnega dela, kjer sta ustanovitelja postavila tezo, da je iskalnik lahko veliko bolj učinkovit, če strani rangira na podlagi analize relacij posamezne spletne strani z drugimi stranmi, kot pa če rezultate iskanja rangira na podlagi pogostosti iskane besede na spletnih straneh. Danes je podjetje specializirano za spletno iskanje in spletno oglaševanje, njihova misija pa je, da organizirajo vse informacije na svetu ter jih tako naredijo dostopne in uporabne vsem ljudem. Google je tudi znan po zelo preprostem, praktičnem in intuitivnem uporabniškem vmestniku ter seksi dizajnu za svoje aplikacije. Njihov poslovni model in dolgo časa edini vir prihodkov je bilo plačilo za zakup ključnih besed za iskalnike (Adwords, kasneje še Adsense). Patent, ki pripada Univerzi Stanford je tako imenovan PageRank mehanizem, ki meri pomembnost posamezne strani na podlagi analize povezav z drugimi spletnimi stranmi, kot izumitelj pa je zapisan Lawrence Page. Mehanizem je temelj za rangiranje prikaza spletnih strani pri iskanju na določen pojem.

    Takoj, ko se je izkazalo, da ima raziskovalno delo velik potencial, sta Sergej in Larry tehnologijo predstavila nekaj večjim podjetjem (med drugim tudi Yahoo-ju). Vendar na žalost, oziroma na njuno srečo, na tisti točki še ni bilo nekega velikega zanimanja. Zato sta se odločila, da bosta ustanovila svoje podjetje in tako začela iskati investitorje. Eden izmed prvih investitorjev je bil poslovni angel Andy Bechtolsheim, ki je med drugim tudi soustanovitelj podjetja Sun Systems. Investicija, ki je znašala 100.000 dolarjev, se je zgodila še preden je bilo podjetje dejansko sploh ustanovljeno. Andy je po kratki predstavitvi tehnologije hitro napisal ček, nato pa se mu je mudilo naprej po poslovnih opravkih. Sergej in Larry sta nekaj dni za tem ustanovila podjetje in s strani 4F (familiy, fools, friends, founders) zbrala še okoli 1 milijon dolarjev semenskega kapitala. Število iskanj in zanimanje za Google je začelo drastično naraščati in pol leta kasneje se je zgodila veliko večja investicija s strani dveh najbolj znanih skladov tveganega kapitala na svetu in sicer sklad Sequoia Capital (v upravo podjetja je z investicijo prišel Michael Moritz, ki je sodeloval tudi pri gradnji podjetij Yahoo, Paypal, eToys) ter sklad Kleiner Perkins Caufield & Byers (med vodstvo je prišel John Doerr, ki je sodeloval tudi pri investicijah v Compaq, Netscape, Symantec, Sum Systems itd.). Skupaj sta sklada v celoti investirala okoli 25 milijonov dolarjev. Google je doživel izhod na borzi (IPO) poleti v letu 2005. Z javno ponudbo delnic so zbrali 1,67 milijarde dolarjev, podjetje pa je bilo ocenjeno že na kar 23 milijard dolarjev. Takoj po izhodu je cena delnice začela strmo rasti, podjetje pa kotira na borzi NASDAQ (GOOG). Med drugim so do danes kupili tudi že več manjših podjetij, kot so na primer Writely, JotSpot, Blogger, najbolj znan nakup v zadnjem času pa je bil prevzem podjetja YouTube. Google ima več kot 50% tržni delež na področju spletnega iskanja, največja konkurenta sta mu podjetji Yahoo z okoli 28% tržnim deležem in podjetje Microsoft s storitvijo Windows Live Search, ki ima okoli 8% tržni delež.

    Seveda pa se kot vsako podjetje tudi Google sooča s težavami. Največ problemov imajo s tožbami s področja kršenja avtorskih pravic (Google Book Search, YouTube) in z dilemami o zasebnosti na internetu, saj podjetje zbira informacije o uporabnikih preko uporabe večine aplikacij. Očitki na Google letijo tudi zaradi političnih dogovorov s Kitajsko, Nemčijo in Francijo, da se določene spletne strani cenzurirajo s strani iskalnika v skladu z internimi dogovori. Največji očitek pa leti na to, da naj bi bilo od 15 do 20 odstotkov klikov (po nekaterih podatkih tudi do 50 ali več) na zakupljene oglase lažnih, s strani konkurence, napisanih skript itd.

    Direktor podjetja (CEO) je Eric Schmidt in je bil poleg direktorja podjetja Microsoft (Steven Ballmer) eden prvih, ki je pristal na Forbes-ovi lestvici 100 najbogatejših ljudi na svetu na podlagi opcij, ki jih je imel v podjetju. Poleg dveh ustanoviteljev, ki sta po oceni Forbes-a vredna okoli 12 milijard dolarjev, je četrta pomembna osebnost v podjetju Google George Reyes, ki je finančni direktor (CFO). Podjetje Google je imelo v letu 2006 10.604 milijarde dolarjev prihodkov, od tega 3.077 milijarde dolarjev dobička in več kot 10.670 zaposlenih ljudi, od tega nekaj več kot 6.500 v ZDA.

    Poleg izjemno privlačnega delovnega okolja se podjetje diferenciera tudi na podlagi posebne filozofije in vrednot, ki se jih podjetje striktno drži, tudi po izhodu na borzi, ko je pritisk s strani lastnikov nekoliko večji. Ene izmed najpomembnejših vrednot podjetja Google so naslednje:

    • Osredotočiti se je potrebno na uporabnike in jim zagotoviti edinstveno uporabniško izkušnjo, vse ostalo bo sledilo samo. Vrednote na strani uporabnikov so uporabnost, poštenost, odgovornost in hitro delovanje.
    • Najboljše je če počneš samo eno stvar, ampak to stvar resnično odlično.
    • Hitro delovanje je veliko boljše kot počasno. Ljudje hočemo vse stvari takoj in informacije pri tem niso izjema.
    • Na internetu deluje demokracija in ne ekskluzivna mnenja peščice strokovnjakov. Vsak lahko izrazi svoje mnenje kaj je pomembno in kaj ne (s povezavami), najpomembnejše je kar meni večina.
    • Svet stremi k mobilnosti, zato morajo imeti uporabniki dostop do informacij povsod, tako na dlančnikih, kot tudi telefonih, tujih računalnikih itd.
    • Denar je moč služiti tudi brez “doing evil”, podlih udarcev in drugih negativnih stvari.
    • Vedno se nahaja še več in več informacij, ki jih je moč vključiti v sistem.
    • Potreba po informacijah presega prav vse meje, tako geografske kot tudi jezikovne in vse druge.
    • Lahko imaš resen nastop, tudi brez da nosiš kravato. Delo mora biti vedno izziv in izziv mora biti zabava.
    • Dobro ni nikoli dovolj dobro. Vedno naj da vsak od sebe veliko več kot se od njega pričakuje.

    Njihove sproščene vrednote odsevajo tudi različne variacije logotipa, ob različnih praznikih, prehodih letnega časa itd. Različne variacije logotipa so tudi obešene po stenah samega kompleksa.

    Kot omenjeno se Googleplex nahaja v kraju Mountain View, v prostorih, kjer je bilo nekoč podjetje Silicon Graphics. Podjetje Google je od njih kupilo sklop nepremičnin, ko so zašli v finančne težave. Ko vstopiš v stavbo za goste se seveda najprej znajdeš v veži, kjer te sprejme prijazna tajnica. Tam se najprej vpišeš, da dobiš nalepko z napisom “Visitor” ter podpišeš NDA. V veži se nahaja hladilnik s plastenkami vode in naravnimi multivitaminskimi sokovi, ki jih lahko brezplačno vzameš kolikor želiš. Prav tako se v veži nahajajo piano, stari strežniki, ki so nekoč poganjali iskalnik ter projekcija trenutnih iskanj. Po nekaj minutah čakanja pa se začne Google doživetje…

    Sprejme te prijazna in “odštekana” googlerka, ki svojemu delovnemu prostoru pravi kar Disneyland. Takoj pove, da zaposlene pripelje do vhodnih vrat brezplačen avtobus podjetja, ki pokriva celotno širšo okolico. Okoli Googleplexa so urejena parkirna mesta za vse zaposlene, skozi katera tudi pripelje omenjeni avtobus in zaposlene odloži točno pred vhodnimi vrati. V primeru, da slučajno zjutraj zamudiš, se lahko izjemoma pripelješ do vhodnih vrat, kjer oddaš osebju ključe od avta, da ti ga parkirajo na bližnjih urejenih parkiriščih. Drugače pa se pred vsako stavbo nahajajo električni skiroji, skuterji ter kolesa, ki jih lahko poljubno vzameš, če se želiš peljati do kakšne druge stavbe v kompleksu.

    Vsak zaposleni ima svoje delovno mesto, ki je lahko povsem poljubno urejeno, večina zaposlenih pa ima kot osnovno delovno orodje računalnik z dvema ogromna LCD zaslona ter prenosni računalnik. Delaš pa lahko kjerkoli v prostoru, saj je celotni Googleplex prekrit z brezžičnim internetom. Hrana je za vse zaposlene v podjetju Google povsem brezplačna. Povsod po Googleplexu se nahajajo t.i. mikrokuhinje, kjer si lahko vsak postreže z najosnovnejšimi živili, kot so različne gazirane pijače, voda, čaj, kava, sladkarije, žvečilni gumiji, sadje itd. Mikrokuhinja ima tudi prostor za druženje, počitek in podobno. V sredini Googleplexa pa se nahaja velika jedilnica, kjer je zopet vsak hrana povsem brezplačna.

    V jedilnici se strežejo zajtrk, kosilo in večerja. Google stremi k temu, da imajo vso hrano povsem organsko pridelano in zelo zdravo (veliko sadja in zelenjave, sveže pripravljeno itd.). To je glede na dejstvo, da je v ZDA zelo težko dobiti kaj drugega kot hitro hrano, res izjemno. Na izbiro je mehiška, kitajska, italijanska hrana, narezek, prigrizki, sendviči, pice, juhe, sladice, sladoledi, solatni bar, dejansko vse, kar si lahko človek sploh zamisli. Podjetje ima zaposlene lastne kuharje, ki vsak dan skrbijo, da so zaposleni siti in zadovoljni. Večinoma je vse samopostrežno, glavne obroke pa ti pripravijo kuharji kar pred očmi (zavijejo burito, popečejo meso itd.). Ob obroku je na voljo tudi neomejena količina pijače. Na dan, ko smo obiskali Google so ravno imeli piknik, kjer so na odprtem pekli meso na žaru. Vsega v neomejenih količinah, povsem brezplačno…

    Poleg odličnega prehranjevanja je v podjetju poskrbljeno tudi za športne aktivnosti in zabavo. V Googleplexu se nahaja velik bazen, ki je na voljo zaposlenim, fitness z vsemi mogočimi napravami, zunanje in notranje odbojkarsko igrišče, “endless” bazeni, košarkaško igrišče, joga dvorana, dvorana za aerobiko, pink pong miza itd. Na voljo je tudi brezplačna masaža in druge podobne luksuzne storitve. Za zabavo imajo več igralnih konzol, fliperjev, biljardno mizo, šah in vrsto družabnih iger, ki jih igrajo med odmori ob prostem času. Največje razvajanje za zaposlene pa je zagotovo ogrevana straniščna školjka in mehanizem, ki ti sam opere in posuši zadnjo plat po opravljeni dolgi potrebi. Ampak tukaj se vse bonitete še ne končajo. Vsem zaposlenim je na voljo v bližini tudi vrtec za otroke, zdravnik, zobozdravnik, psiholog in celo pralnica perila. Če želiš pa lahko s seboj pripelješ svojo domačo žival.

    Vsi zaposleni imajo na voljo do 20% časa (en dan v tednu), da ga posvetijo povsem svojim idejam in projektom. Izkazalo se je, da je v tem času do sedaj prišlo do kar nekaj novih izvirnih aplikacij. Prav tako imajo skoraj vsi zaposleni tedensko predstavitev svojega dela, napredka, novih aplikacij in tehnologij. Tako pride do izmenjave znanja, mnenj in izkušenj. Delo poteka v majhnih skupinah, ki delujejo dokaj spontano, kreativno, fokusirano in predvsem hitro. V podjetju so prepričani, da ima lahko vsak zaposleni izjemno dobro idejo, zato se vse spodbuja, da izrazijo svoje mnenje ali predstavijo svoje ideje. Pomembna vrednota v podjetju, ki je bila takoj vidna je tudi ta, da si googlovci vedno med seboj pomagajo. Če nekdo potrebuje pri določeni aktivnosti pomoč, so mu drugi takoj na voljo. Drugače pa je delovni čas v podjetju povsem fleksibilen, googlovci pa si seveda lahko privoščijo tudi počitnice.

    Ena izmed prvih misli ob vsem tem seveda je, kako preprečijo, da zaposleni ne zlorabljajo vseh teh bonitet – pač zelo malo delajo in uživajo celotni luksuz. In odgovor predstavnice podjetja je bil: “We simply don’t have people who suck”. V Googlu se namreč lahko zaposlijo le najboljši, z dobrim povprečjem iz najboljših univerz, ali pa tisti, ki so se že dokazali na kakšnem odprtokodnem projektu ali kje drugje. Iščejo talentirane posameznike, s pravim odnosom do dela, ki se želijo osebno in poslovno razvijati skupaj s podjetjem. Odnos do dela naj bi se kazal že v času študija, zato je lahko povprečje dober pokazatelj tega odnosa. Z vidika človeških virov v podjetju verjamejo v trdo delo, sproščeno atmosfero in v kreativnost, ki je posledica sodelovanja talentiranih posameznikov z različnim ozadjem in naborom veščin. Zanimiva je tudi izjemno velika pripadnost podjetju. Večina zaposlenih nosi majice Google v najrazličnejših barvah, polo majice, kape, šale in druge kose oblek, uporablja njihove kemike, svinčnike, značke itd. Moč in pripadnost blagovni znamki je res neverjetno močna. Podjetje ponuja tudi te stvari vsem zaposlenim povsem brezplačno.

    Vse te bonitete imajo seveda jasen motiv. Večina zaposlenih preživi od 12 do 18 ur v podjetju in celotni čas enostavno ne morajo biti zbrani in fokusirani. Z vsemi temi bonitetami se ohranja njihova produktivnost, saj si v odmoru privoščijo lahko tako zdrave in hranljive obroke, kot tudi rekreacijo. Celoten sistem je zasnovan tudi tako, da spodbuja druženje, skupno zabavo in interakcijo zaposlenih, kar pa je pomemben element osebne sreče. Ob vsem tem pa je spet tu v ospredju dejstvo, da so v podjetju zaposleni le najboljši, ki jim delo predstavlja izziv in v vsem skupaj uživajo. Tako ne pride do zlorab bonitet, Google pa znova in znova preseneča z novimi izjemnimi izdelki.

    Brezplačni prevoz prav do vrat podjetja.
    Ob vstopu v podjetje je nujno potrebna registracija, podpis NDA pogodbe, slikanje pa je seveda omejeno.
    V veži se sproti prikazujejo iskalni pojmi, ki jih ljudje vpisujejo po vsem svetu v njihov iskalnik.
    Brezplačna voda in naravni sokovi v neomejenih količinah.
    Prijetna zunanja jedilnica, kjer se zadržujejo zaposleni med odmori in prigrizki.
    Organsko pridelana hrana, z veliko zelenjave, sadja itd.
    Zunanje odbojkarsko igrišče.
    Deloma “odštekano” delovno okolje, ki nakazuje sproščeno atmosfero.
    Moč blagovne znamke Google je neverjetna. Njihov logo lahko najdeš prav povsod.
    Ob odhodu lahko v veži vsak prispeva svojo nalepko na Google žogo.

    Google je zakon! :)

  • Cambridge, raj za sposobne in talentirane

    V prejšnji objavi sem pisal o Colinu Alexandru, ki prihaja iz Oxforda in je bil podjetnik ter poslovni angel, sedaj pa v Oxfordu vodi podporno okolje za podjetnike in je tudi podjetniški svetovalec. Ostanimo še vedno v UK, s tem, da se iz Oxforda preselimo v Cambridge. Cambridge je dejansko prvi “spin-off” Oxforda, ki se je zgodil v letu 1209 in je staro univerzitetno mesto, ki ima danes okoli 124.000 prebivalcev, od tega je okoli 23.000 študentov. Ko prispete v Cambridge imate dejansko občutek, kot da bi stopili v svet Harry-ja Potter-ja.

    Moj prvi korak v svet Harry-ja Potter-ja se je začel tako, da mi je britanska ambasada v decembru sponzorirala kotizacijo za Winter Forum, ki ga je organiziral St. John’s Innovation Centre. Namen foruma je bil, da se podrobneje predstavi t.i. “Cambridge phenomenon”. In kaj je tak fenomen? Cambridge je eno izmed področij v Evropi, ki ima največje število investicij tveganega kapitala, število visokotehnoloških startup podjetij pa je enormno, še posebno s področja biotehnologije (oz. life sciences). V letu 1985, ko se je začel ta fenomen, so imeli že skoraj 400 visokotehnoloških startupov, leta 2005 pa je bilo tovrstnih podjetij že več kot 1500. V teh podjetjih je danes okoli 45.000 zaposlenih, nekaj njih pa je vredno več milijard dolarjev.

    Vzroki za Cambridge fenomen

    Torej poglejmo si, kaj so bili glavni vzroki za nastanek tega fenomena v Cambridge-u. Obenem pa bom skušal tudi vsak element posebej primerjati s stanjem v Sloveniji, tako da s primerjalno fazo benchmarkinga ugotovimo, kaj nam še manjka, da bodo po svetu govorili o “Slovenian phenomenon”.

    Tretja najboljša univerza na svetu
    Cambridge ima tretjo najboljšo univerzo na svetu, ki privablja najboljše študente iz celega sveta. Privablja predvsem izjemno sposobne in inteligentne študente, ki so željni novega znanja, dokazovanja in drznih dosežkov. Ko posedeš več deset top študentov v isto učilnico, se med njimi razvije določena stopnja tekmovalnosti, ki se prenese tudi v podjetniški udejstvovanje. In seveda, ker gre tu za ljudi, ki imajo znanje z visoko dodano vrednostjo, lahko govorimo o prvih zametkih visokotehnoloških podjetij.

    Univerza v Ljubljani sicer ni na lestvici najboljših 500 univerz na svetu, vendar je to nekako tudi logično. Vseeno pa, kolikor se jaz družim s študenti (in to je veliko), lahko rečem, da imamo izjemno inteligentne in sposobne ljudi v svetovnem merilu. To lahko rečem predvsem za IT in poslovno področje, saj iz teh področij poznam največ ljudi. Koncentracija sposobnih in talentiranih ljudi je tudi dokaj velika, saj se jih večina nahaja ravno v Ljubljani. Torej z mojega vidika, imamo na Univerzi v Ljubljani odlične posameznike, ki imajo sposobnost spreminjati svet.

    Edina trenutna slabost, ki jo vidim, se mi zdi število nadarjenih tujih študentov, ki jih privabi Slovenija. Večina teh, ki pride preko programa Erazmus v Slovenijo, jim je višje rangirana vrednota zabava, kot pa znanje. Sicer pa je vseeno Erazmus odličen program, saj študentje pridobijo mednarodno izkušnjo, predvsem pa se soočijo z mobilnostjo, ki je danes pogoj za uspeh v poslovnih sferah. Torej, če se vrnem, Univerza v Ljubljani ima zagotovo veliko talentiranih študentov, ki bi lahko gradili zgodbe o uspehu v svetu podjetništva.

    Interdisciplinarnost
    Zelo pomemben element v procesu študija v Cambridge-u je interdisciplinarnost. Študijski programi stremijo k temu, da se neprestano srečujejo in skupaj ustvarjajo študentje iz povsem različnih področij. Dejstvo je, da je en sam v večini primerov premalo, da bi ustanovil in uspešno vodil tehnološko podjetje, dva ali trije z istim znanjem pa niso potrebni oziroma so povsem odveč. Torej nujno je, da se ustvarjajo interdisciplinarni timi, v katerih so tako posamezniki s tehničnimi znanji iz različnih področij, kot tudi tisti s poslovnimi znanji.

    Trenutno je stopnja interdisciplinarnosti ter interakcije študentov iz različnih področij na univerzah v Sloveniji dokaj slaba. Vendar se je začelo veliko projektov, kjer se tovrstna interdisciplinarnost spodbuja, tako da v bližnji prihodnosti vidim na tem področju možne drastične izboljšave. Najdemo lahko tako “top-down” projekte, kot je na primer d.School, kot tudi “bottom-up” projekte, kot je na primer Gospodarski izziv. Oba projekta pa imata izjemen prispevek k interdisciplinarni izkušnji za študente iz različnih področij.

    Podjetniška tradicija in zgodovina
    V dobrih 20 letih spodbujanja podjetništva v Cambridge-u je le-to postala pomembna tredicija in vrednota med študenti ter profesorji. Podjetniška kultura je na zelo visoki ravni, podjetniško udejstvovanje pa spoštovano in spodbujano na vsakem koraku. Aktivnih 20 let dela na tem področju je prineslo izjemne rezultate, ki se univerzi zelo obrestuje.

    Na univerzah v Sloveniji seveda te tradicije še nimamo, kar je povsem jasno, saj se ravno dobro končuje tranzicija in začenja tržno gospodarstvo. Vendar v dobrih treh letih delovanja nekaterih univerzitetnih inkubatorjev, tehnoloških parkov in drugih podpornih inštitucij za podjetništvo, lahko rečem, da se iz leta v leto raven podjetniške kulture izredno dviguje, podjetništvo pa se počasi priznava tudi kot vrednota. Torej lahko rečemo, da delamo prve pomembne korake do točke, ko se bomo pohvalili, da je tudi v Sloveniji podjetništvo zelo spoštovano.

    Podjetniško izobraževanje na fakultetah, intelektualna lastnina in Dontrepreneurs
    V Cambridge-u lahko najdemo veliko možnosti za podjetniško izobraževanje. Stremi se k temu, da vsak študent, ne glede na področje študija, spozna podjetništvo in pridobi ključna podjetniška znanja. Tudi raziskovalno delo je usmerjeno tako, da študentje nenehno iščejo možnosti praktične uporabe in komercializacije. In ne samo raziskovalno delo, tudi pri vsakem referatu, seminarski nalogi ali diplomi naj bi študentje iskali možnosti za potencialno komercializacijo.

    Pri tem je izredno pomembno tudi to, da je urejeno področje intelektualne lastnine, komu kaj pripada in kdo kaj plača. To imajo izredno dobro urejeno, univerze pa stremijo k temu, da podjetnikom ponudijo čim več, z namenom, da se odločijo za tesno sodelovanje. Pomembno vlogo pa imajo tudi t.i. “Dontrepreneurs”, to so profesorji, ki imajo svoja lastna podjetja, ali jih ustanovijo skupaj s študenti. “Dontrepreneurs” imajo poleg herojev ključno vlogo pri spodbujanju podjetništva na podlagi vzorništva.

    V Sloveniji je to eno izmed ključnih področij na katerem je potrebno narediti velik korak naprej in to dokaj hitro. Na univerzah v Sloveniji se ravno ne moramo pohvaliti z dobrim podjetniškim izobraževanjem študentov, predvsem tistih iz tehničnih in naravoslovnih smeri. Zelo pomembno je, da se uvede podjetniške predmete na vseh teh fakultetah, tako da študentje dovolj zgodaj spoznajo, zakaj se je smiselno podati na podjetniško pot.

    Potrebno je urediti tudi področje intelektualne lastnine v povezavi z raziskovalnim delom ter začeti spodbujati profesorje, da ustanavljajo svoja podjetja in so podjetniški zgled študentom. Pri tem velja omeniti tudi to, da je v Cambridge-u dokaj majhno število podjetij, ki jih ustanovijo dodiplomski študentje. Večinoma so to podiplomski študentje ali posamezniki, ki so nekaj let delali v kakšnem podjetju, nato pa ustanovili svoje podjetje. Je pa spodbujanje podjetništva na dodiplomskem nivoju in še prej ključno, da se kasneje posamezniki odločijo za podjetniško pot.

    Heroji in vzorniki
    Pomembno vlogo pri podjetniškem udejstvovanju igrajo t.i. heroji. To so posamezniki, ki so praktično serijski podjetniki. Imajo izjemno tehnološko in podjetniško znanje, kapital in za seboj več uspešnih podjetij. Taki posamezniki se srečujejo na različnih dogodkih ter znova in znova skupaj ustanavljajo nova podjetja, v katera privabijo tudi druge ustanovitelje, novopečene podjetnike. Te heroji in drugi uspešni podjetniki so vzorniki mladim, kar pa je najučinkovitejši način spodbujanja podjetništva. Zato je v Cambridge-u veliko dogodkov, kjer imajo študentje možnost slišati in spoznati te ljudi, kar jih navduši, da se tudi sami podajo na podjetniško pot.

    V zadnjem desetletju imamo v Sloveniji kar nekaj izjemno uspešnih podjetnikov, nekaj izmed njih so tudi serijski podjetniki, ki ustanavljajo nova in nova podjetja. Zdi se mi, da imajo te posamezniki tudi razvit izjemen odnos do potrebe po tovrstnem spodbujanja podjetništva v Sloveniji. Tako lahko naštejemo kar nekaj dogodkov, kjer predavajo uspešni podjetniki ter navdušujejo mlade, da se podajo na podjetniško pot. In prepričan sem, da bo v prihodnosti tega tudi več in več.

    Networking
    Element, ki je skoraj največ prispeval k fenomenu in je bil neštetokrat omenjen na predavanjih, je networking. Vsi v Cambridge-u se izjemno zavedajo moči socialnega kapitala in načinov, kako ga dobro unovčiti na podlagi “win-win” situacij. Dejansko imajo v Cambridg-u skoraj vsak dan en networking dogodek, kjer se med seboj povezuje uspešne podjetnike, podjetnike začetnike, akademike, investitorje, predstavnike velikih podjetij ter druge, ki igrajo ključno vlogo pri nastajanju visokotehnoloških podjetij. Pri tem imajo tako velike gala dogodke, na katere pride več sto ljudi, do manjših nišnih in specifičnih networking dogodkov. Vedno pa je prisotna na dogodkih hrana in pijača, saj se dokazano ljudje šele ob nekaj kozarcih vina in ob hrani sprostijo do te mere, da se začne pravni networking.

    V Sloveniji je networking zelo zelo šibek. Na vseh dogodkih, ki jih organiziram ali pa jih obiščem, je medsebojno spoznavanje in povezovanje relativno slabo. Na nek način je networking pri nas še tabu. Sploh pa je izredno malo dogodkov, kjer bi se lahko povezovali akademiki, študentje, podjetniki, investitorji in managerji. Imamo zelo malo močnih mrež, ki bi se bile pripravljene povezovati tudi z drugimi mrežami. Torej nujno je, da se v Sloveniji začnemo zavedati pomembnosti povezovanja in sodelovanja.

    Tvegani kapital in poslovni angeli
    Zelo pomemben element, ki je prispeval k razvoju podjetništva v Cambridge-u je tudi ta, da so bili v začetkih bankirji zelo odprti do investicij v startup podjetja. Dobri in uspešni projekti so nato privabili poslovne angele in sklade tveganega kapitala, kateri so s seboj prinesli tudi pomembno znanje o gradnji visokotehnoloških podjetij. Danes lahko najdemo v Cambridge-u veliko poslovnih angelov in skladov tveganega kapitala, tudi več združenj in dogodkov, kjer je moč te ljudi spoznati in jim predstaviti svoj projekt.

    V Sloveniji je bila ponudba tveganega kapitala zadnjih 10 let zelo slaba, še danes težko govorimo o dobri ponudbi, se pa stanje drastično izboljšuje. Slovenija tudi pri večini tujih investitorjev ni več na črni listi zaradi nestimulativnega podjetniškega okolja. Denarja na računih po Evropi in drugod po svetu je preveč in za vsak dober projekt, za katerim stoji pravi tim, se lahko najde denar. Večji problem, ki ga tukaj vidim je ta, da je premalo dobrih projektov. V tem pogledu smo še vedno nekoliko premalo ambiciozni, predvsem pa večina podjetnikov še nima jasne predstave, kaj vse je potrebno, za pridobitev tovrstne investicije. Vendar je to zagotovo posledica pomanjkanja tradicije, tako da so oziroma bodo prve globalne zgodbe o uspehu odličen zgled in vir znanja za nove podjetniške projekte.

    Blagovna znamka
    Cambridge je z vsemi zgoraj naštetimi elementi zgradil edinstveno blagovno znamko, ki ima neverjetno moč. In močna blagovna znamka je najpomembnejši element vsakega uspeha. Ta privablja najboljše posameznike iz vsega sveta, ta omogoča povezovanje z drugimi top univerzami. Blagovna znamka je tista intelektualna lastnina, ki daje prvi vtis pri privabljanju različnih vrst kapitala po vsem svetu. Gradnje blagovne znamke se je potrebno lotiti strateško, predvsem pa se je potrebno zavedati pomena njene moči. Najlepše v Cambridge-u pa je to, da si vsi prizadevajo za gradnjo blagovne znamke, se povezujejo in sinergično delajo na tem. Zavedanje, da so zgolj povezani močni na globalnem nivoju je izjemno.

    Zdi se mi, da se tudi v Sloveniji počasi začenjamo zavedati moči blagovne znamke na ravni države in univerz. Promocija sLOVEnije in vseh prednosti, ki jih ponuja okolje, je zagotovo prvi korak k gradnji blagovne znamke. Prav tako se mi zdi, da je Univerza v Ljubljani v zadnjem času veliko naredila na celostni grafični podobi in promociji. Sam lahko to potrdim še posebno za Ekonomsko fakulteto, ki ogromno naredi na svoji blagovni znamki in pozicioniranju, še posebno 3+2 programov. Seveda to še zdaleč ni dovolj, v tej smeri je potrebno narediti še veliko, vendar so to prvi koraki k prepoznavnosti Slovenije. Tako da močno upam, da se bo promocija države in univerz nadaljevala še v večjem obsegu in da bomo dolgoročno zgradili močno blagovno znamko, ki bo zastopala vse prednosti, ki jih ponuja Slovenija.

    Sreča, kritične točke in koraki do Slovenskega fenomena
    Seveda pa je imel Cambridge tudi nekaj sreče, da se je zgodil ta fenomen. Ni potrebno skrivati dejstva, da je tudi v podjetništvu potrebno nekoliko sreče za uspeh. Kljub vsemu, pa je nujno imeti vizijo, strategijo, poslanstvo in cilje, nato pa močno voljo in vztrajnost, da se ta vizija realizira. Moje osebno mnenje je, da ima Slovenija odlične dispozicije, ki jih lahko z jasno vizijo, strateškim načrtom, vztrajnostjo in trdim delom, spremeni v nov svetovni fenomen. Seveda lahko upamo tudi na kanček sreče, za katero pa se mi zdi, da nas vedno spremlja :)

    Če želimo doseči ta fenomen, so ključni predvsem naslednji koraki, ki se jih lahko naučimo iz Cambridge fenomena:

    • Slovenija in slovenske univerze morajo nujno graditi na blagovnih znamkah, ki zastopajo naše vrednote ter zagotavljati okolje, ki je privlačno za ljudi, ki producirajo znanje z visoko dodano vrednostjo.
    • Veliko moramo narediti predvsem na področju medsebojnega povezovanja in networkinga. Potrebujemo čim več dogodkov, kjer se bodo lahko povezovali podjetniki, akademiki, investitorji ter drugi. Pri tem je obvezno, da vsi sodelujemo.
    • Nujno je potrebno urediti področje intelektualne lastnine na univerzah, uvesti predmet podjetništva na vse fakultete ter spodbujati tudi profesorje, da se udejstvujejo v podjetništvu.
    • Na vseh projektih je potrebno spodbujati interdisciplinarnost in povezovanje študentov iz različnih področij, predvsem pa tudi v vsakem akademskem delu iskati možnosti komercializacije.

    Potem je seveda tukaj še nekaj splošnih zadev, ki zagotavljajo podjetništvu naklonjeno okolje, kot so poenostavljen postopek ustanovitve podjetja, nižji davki, subvencije itd., ampak to ni predmet obravnave v tej objavi.

    Mogoče pa bi poudaril še to, da se mi zdi v prvi fazi eden izmed ključnih elementov ta, da Slovenci začnemo sodelovati med seboj in da ne zatiramo tiste, ki izstopajo. Nevoščljivost, radikalno sojenje neuspehov in podobna negativna čustva ter dejanja, so povsem brez potrebe, saj ima vsak od nas svoje poslanstvo, prednosti in slabosti, področje dela kjer lahko blesti ter s tem tudi možnost, da živi srečno in bogato življenje. Vprašanje je le, koliko smo pripravljeni narediti za to.

    Prednosti Slovenije in zakaj imam Slovenijo tako rad?

    Zadnje pol leta sem veliko potoval po Evropi in se vedno z veseljem vrnil nazaj v Slovenijo. Menim, da smo lahko Slovenci zelo ponosni nase in da je naš majhen prostor skoraj raj na Zemlji. Včasih se premalo zavedamo tega, kar imamo. Zato tukaj navajam nekaj dejstev, zakaj se iz tujine vedno z veseljem vrnem v Slovenijo:

    • V Sloveniji imamo izjemno veliko inteligentnih, razgledanih in sposobnih ljudi in to v svetovnem merilu.
    • V Sloveniji imamo izjemno veliko lepih in postavnih deklet :)
    • Zdrava hrana je lahko dostopna (v tujini imam s tem izjemne probleme) in imamo odlične restavracije s sprejemljivimi cenami. Da niti ne govorim o študentskih bonih.
    • Izjemno dobro je razvito nočno življenje (čeprav niti približno v polni meri ne izkoriščam ponudbe).
    • Ljubljančani imamo eno dobro uro do morja in dobre pol ure do prelepih gričev in gora.
    • Veliko priložnosti je za športno, družabno in kulturno udejstvovanje.
    • Obdaja nas narava z vsemi svojimi bogastvi, imamo veliko toplic, zdravilišč, letovišč in očesu prijetnih naravnih znamenitosti.
    • Slovenija je relativno varna država, imamo dokaj visok standard, relativno malo je revščine.
    • Tehnološko smo zelo razviti, dostopne so nam vse najsodobnejše tehnologije, možnosti za osebno rast in razvoj je izjemno veliko.
    • Veliko damo na ekologijo, dokaj dobro skrbimo za svoje okolje, kar je bistveno za dobro počutje.
    • In še bi lahko našteval…

    Torej, Slovenija je zakon, narediti moramo le še nekaj ključnih korakov, da bodo po svetu govorili o “Slovenian phenomenon”. Začne se s sodelovanjem…

    Pa še to, na seminarju smo dobili odličen priročnik “Starting a technology company”, ki ga lahko najete tukaj. Branje seveda zelo priporočam.

  • Poslovni angeli: demoni ali resnično angeli?

    Včeraj smo v okviru Ljubljanskega univerzitetnega inkubatorja v sodelovanju z Britansko ambasado gostili Colina Alexandra iz Oxford Innovation. Colin je svetovalec in podjetnik, ki je v svoji dosedanji karieri ustanovil in uspešno prodal svoje podjetje in deluje kot poslovni angel. Deloval je na razvojnih projektih v Rusiji, Turčiji, Latviji in drugod v Evropi in je trenutni predsednik evropske pobude, ki združuje 130 tehnoloških inkubatorjev v Evropski uniji.

    Prva pomembna zadeva, ki jo je Colin na predavanju izpostavil je, da sta najpogostejši oviri do dostopa lastniških virov financiranja management podjetja, ki še ni zrel za tovrstne investicije ali pa, da tehnologija še ni dovolj razvita oziroma zrela za na trg (podjetje še nima razvite jedrne kompetence ali pa še ni odprto okno priložnosti). Pogosta napaka je tudi ta, da podjetniki z razvojem tehnologije iščejo probleme, ne pa rešitve problemov.

    Torej nujni pogoji, ki jih moramo izpolnjevati, da dobimo investicijo so:

    • Tim – danes nihče ne more uspeti sam, saj sam slej kot prej zaostaneš za drugimi
    • Izjemno poznavanje tehnologije in jasna jedrna kompetenca
    • Potencial za hitro rast
    • Vstopne ovire v panogo (patenti, »first-mover« advantage itd.)
    • Prototip ali prvi odjemalci (alfa stranke)
    • Dobro poznavanje trga (ključni igralci, veriga vrednosti itd.)
    • Podjetniški duh – strast do udejstvovanja v podjetništvu

    Poslovni angeli

    V sklopu lastniških virov financiranja poznamo sklade tveganega kapitala in poslovne angele. Poslovni angeli so posamezniki, ki so običajno tudi sami uspešni podjetniki, svoj zaslužen denar pa želijo investirati v nova podjetja v začetnih fazah, kjer so prisotna velika tveganja.

    Pri tem poznamo dva tipa poslovnih angelov:

    • Kompetentni angeli – te osebe imajo kapital, so kompetentni in so zavezane k pomoči podjetju pri rasti.
    • Pravi angeli – te osebe imajo kapital, so kompetentni, zavezani k pomoči podjetju pri rasti, predvsem pa imajo prave kontakte. In to so osebe, ki jih želimo imeti v svojem podjetju.

    Poslovni angeli iščejo v potencialnih investicijah naslednje stvari:

    1. PODJETJE/PROIZOVD

    • Razumevanje proizvoda, storitve in trga
    • Edinstvenost (diferenciator)
    • Jasna dodana vrednost
    • Prototip, prvi odjemalci – ali rešitev res deluje?

    2. TRG

    • Kupci in način doseganja potencialnih kupcev
    • Velikost trga
    • Distribucijski kanali
    • Konkurenca
    • Vstopne ovire

    3. VODSTVENA EKIPA

    • Znanja in izkušnje (trackrecord)
    • Pripravljenost na delo
    • Zavezanost k uspehu
    • Vodja in timsko delo

    4. FINANCE

    • Finančne projekcije za 5 let (bilanca stanja, izkaz uspeha, cashflow)
    • Glavni mejniki (Milestones)
    • Kdo je že investiral
    • Potreben znesek za investicijo
    • Kako bo denar porabljen
    • Ocenjevanje uspešnosti in nadzor porabe nad denarjem

    5. STRATEGIJA

    • Kakšno je podjetje danes in kakšno bo čez 5 let?
    • Vizija in poslanstvo
    • Poslovni model

    6. PRILOŽNOST

    • Investicija v posel in donos
    • Intelektualna stimulacija
    • Empatija

    7. POVRAČILO

    • Kako veliko je tveganje?
    • Kakšno je povračilo za investicijo?
    • Veliko tveganje zahteva tudi veliko nagrado!

    Ne glede na vse kontakte, reference in kapital, pa moramo seveda biti zelo previdni, koga vzamemo v svoje podjetje kot investitorja. V naslednjih objavah bom še veliko govoril o poslovnih angelih, to so zgolj dobra izhodišča za vse, ki še niste slišali za lastniške vire financiranja.

    Inoviranje in management tehnologij

    V drugem delu predavanja je Colin Alexander govoril o inoviranju in managementu tehnologij. Spodaj podajam nekaj ključnih zadev, ki jih je izpostavil Colin.

    Inoviranje je:

    • Uspešno izkoriščanje novih idej,
    • miselnost in kultura: Je želja po nenehnem izboljševanju; po tem, da si boljši od drugih; želja, da rešuješ probleme ljudem in želja po tem, da želiš ponuditi najboljšo storitev na trgu,
    • proces, ki vodi od ideje do novega proizvoda, storitve ali procesa, ki doseže tudi komercialni uspeh.

    Dobre prakse pri inoviranju so pokazale, da je potrebno:

    • Zelo hitro reagirati na nenehno spreminjanje poslovnega okolja,
    • ustrezno upravljanje z okoljem in s spremembami, da se lahko neprestano razvijajo nove ideje, tehnologije in priložnosti,
    • nenehno razvijanje novih idej za izboljšanje konkurenčnih prednosti,
    • vlagati v veščine, znanja in tehnologije, ki izboljšujejo proizvode, storitve in procese v podjetju.

    Inoviranje se lahko dotika naslednjih področij:

    • Izboljšanje obstoječih proizvodov,
    • cenejše poti do proizvajanja obstoječih proizvodov in s tem nižja prodajna cena na trgu,
    • preusmeritev povpraševanja po obstoječih proizvodih s predstavitvijo novih tehnologij,
    • razvoj proizvodov, ki ustvarjajo povsem nove trge.

    Pri tem moramo biti vedno pozorni na to, kaj se dogaja na trgu:

    • Spremljanje konkurence – nenehno je potrebno spremljati, kaj počne konkurenca, katere nove produkte in storitve lansirajo na trg; smiselna je analiza njihovih prednosti in slabosti.
    • Spremljanje regulative – določanje odgovornosti, regulative lobiranja, itd.
    • Spremljanje tehnološkega razvoja v panogi – spremljanje novih tehnologij, beleženje potencialnih groženj, delo z zunanjimi specialisti na področjih, ki niso vezana na jedrno kompetenco podjetja.
    • Spremembe na trgu – vedno je potrebno biti blizu strank in zbirati od njih povratne informacije, ne smemo zaspati na lovorikah, slediti je potrebno demografskim spremembam, z brainstormingi definiramo potencialne nevarnosti na trgu in naredimo strategijo upravljanja z njimi, če se resnično pojavijo.

    Pri spremljanju konkurence se nanašamo na naslednje vire:

    • Spletni iskalniki
    • Literatura o proizvodih
    • Tehnične in poslovne knjižnice
    • Trgovska in gospodarska združenja
    • Strokovna in poslovna združenja
    • Konference, sejmi in razstave
    • Testiranje proizvodov
    • Obstoječi in potencialni uporabniki ter kupci

    Ko se primerjamo s konkurenco je smiselno primerjati naslednje sestavne elemente izdelkov oziroma ponudbe:

    • Izgled
    • Postopek izdelave
    • Čas dostave
    • Način uporabe
    • Kvaliteta
    • Različne možnosti uporabe
    • Stroški izdelave
    • Uporabljena tehnologija
    • Možnosti varčne uporabe
    • Pomoč uporabniku
    • Zahtevnost uporabe
    • Potrebe po strokovnih znanjih
    • Življenjska doba
    • Zanesljivost
    • Velikost in teža
    • Garancija

    Del predavanja se je nanašal tudi na to, kako do poslovnih idej in kako jih ocenjevati, vendar bom to skupaj z lastnimi izkušnjami obravnaval v eni izmed naslednjih objav. Sicer pa je bilo predavanje zelo zanimivo. Z gospodom Colinom smo bil tudi na večerji in kosilu, kjer smo govorili nekoliko več o podpornem okolju za podjetnike. Seveda smo dobili veliko koristnih informacij, ki jih bomo uporabili, saj ima Oxford enega najboljših podpornih okolij v Evropi.

    Najbolj pa me je navdušilo to, da je že po nekaj minut pogovora s Colinom moč razbrati, da je gospod človek vrednot in integritete ter da mu je moč zaupati. To je zelo pomembna osebnostna lastnost v poslu, predvsem pa, če si svetovalec. Podobno povratno informacijo je dalo tudi veliko podjetnikov, katerim je Colin svetoval v popoldanskem delu. Torej ime in priimek sta blagovna znamka, zato je nujno, da gradimo na lastni integriteti.

  • Michael Porter in analiza privlačnosti panoge z modelom petih silnic

    Michael Porter je ameriški ekonomist in profesor, ki uči na Harvard-ski poslovni šoli in je v sklopu šole tudi vodja Inštituta za strateško upravljanje in konkurenčnost. Je strokovnjak za management, marketing, strateško upravljanje in konkurenčnost, prav tako pa je začel z raziskovanjem grozdov in drugih oblik povezovanja podjetij. Med drugim je zasedel tudi prvo mesto med izbranimi 50 najpomembnejšimi in najvplivnejšimi poslovnimi misleci v letu 2005.

    V svojih akademskih prispevkih s področja strateškega managementa se največ ukvarja s tem, kako naj regija ali podjetje identificira in razvije konkurenčne prednosti in na podlagi te izdela dolgoročno strategijo konkuriranja. Njegovi najpomembnejši prispevki so:

    • Porterjeva model petih silnic
    • Porterjev diamant
    • Koncept verige vrednosti
    • Strategija pozicioniranja na trgu
    • Grozdenje kot kompetenčni razvoj regije
    • Strategija in internet
    • Itd.

    Pri pisanju poslovnega načrta se je smiselno lotiti tudi Porterjeve analize petih silnic. Gre za model, kjer podrobno analiziramo panogo in na podlagi analize ocenimo stopnjo privlačnosti za vstop. Smiselnost analize iščemo v dejstvu, da so številne ekonomske študije pokazale, da se v različnih panogah pojavljajo različne možnosti doseganja stopnje profitov, to pa predvsem zaradi strukture panoge.

    Michael Porter v svojem modelu predstavi pet silnic, ki bistveno vplivajo na strukturo panoge in s tem tudi na privlačnost za vstop:

    • Tekmovalnost med obstoječimi podjetji (panožna konkurenca)
    • Možnost pojava novih substitutov
    • Pogajalska moč kupcev
    • Pogajalska moč dobaviteljev
    • Vstopne ovire v panogo (potencialna konkurenca)

    Tekmovalnost med obstoječimi podjetji (panožna konkurenca)

    Prva silnica za analizo privlačnosti panoge je tekmovalnost med obstoječimi podjetji. Elementi, ki določajo stopnjo tekmovalnosti so:

    1. Število podjetij oz. konkurentov v panogi – večje kot je število podjetij, večja je tekmovalnost, ker se več podjetij bori za enake vire in enako število kupcev. Stopnja boja med podjetij se še poveča, če imajo podjetja podoben tržni delež, ker vsa podjetja stremijo k temu, da bi postala vodilna v panogi.
    2. Stopnja rasti panoge – počasnejša kot je rast panoge, večja je stopnja tekmovalnosti med podjetji. Če panoga hitro raste, podjetja lahko ustvarjajo dobiček iz naslova večanja števila novih kupcev, zato jim ni potrebno tako ostro tekmovati med sabo.
    3. Fiksni stroški – če ima podjetje visoke fiksne stroške v sklopu celotnih stroškov, to pomeni, da mora prodati veliko proizvodov, da vzdržuje čim nižje stroške na enoto. Ker mora podjetje prodati veliko proizvodov, se poveča tudi rivalstvo med konkurenti.
    4. Stroški zalog in trajnost blaga – Visoki stroški zalog in hitra pokvarljivost blaga sili podjetje, da svoje proizvode čim prej proda. S tem se poveča stopnja tekmovalnosti.
    5. Stroški menjave proizvoda – V primeru, da potencialni kupec z lahkoto menja med enim in drugim ponudnikom, se tekmovalnost v panogi močno poveča, saj je potrebno ohraniti vsakega kupca.
    6. Nizka diferenciacija – V panogah, kjer so si proizvodi podobni in med njimi ni jasne diferenciacije, se podjetja toliko bolj borijo med seboj za nove in obstoječe kupce.
    7. Velikost deležev – Če podjetje izgublja pomemben delež na trgu ali pa ima zelo velik potencial, da zavzame nov tržni delež, se konkurenca v panogi močno poveča.
    8. Izstopne ovire – V panogah, kjer so izstopne ovire visoke, je podjetje prisiljeno, da ostane v panogi, tudi če profiti niso visoki ali ne dosežejo pričakovanih stopenj. Podobno je za panoge, kjer je za proizvodnjo potrebna določena specializirana oprema, ki jo je kasneje težko prodati. Torej večje kot so izstopne ovire, večje je rivalstvo.
    9. Raznolikost konkurentov – Če so v panogi konkurenti, ki imajo različno zgodovino, kulturo in filozofijo, je velika verjetnost, da bodo v poslovanju poslovala zelo nepredvidljivo. Večja kot je verjetnost nepredvidljivih potez konkurentov, večja je tekmovalnost v panogi zaradi negotovosti.
    10. Nasičenost panoge – Panoge, ki so v rasti, privabljajo nove konkurente, s čimer se poveča proizvodnja, posledično pa tudi dobava. S časoma pridemo do točke, ko je panoga nasičena s konkurenti, ponudba preseže povpraševanje, rast panoge se upočasni. Tako pride do povečane tekmovalnosti, cenovne vojne in propada podjetij.
    11. Omejitve zmogljivosti – V določenih panogah obstajajo omejitve obsega. V teh panogah podjetja ponavadi povečajo proizvodnjo le v zelo velikem obsegu (nov proizvodnji obrat), kar pa poruši razmerje med ponudbo in povpraševanjem. To privede do znižanja cen. Ponavadi se zgodi cikel, ko se število podjetji zmanjša zaradi nižjih profitov, cene se zvišajo, kar pa nato spet privabi nova podjetja. Pridemo do začaranega kroga.

    Torej pri tekmovalnosti med podjetij se osredotočamo predvsem na:

    • Izhodne ovire
    • Koncentracijo podjetij
    • Višino fiksnih stroškov
    • Potencialno dodano vrednost
    • Rast panoge
    • Razlike med produkti in konkurenti
    • Stroške zamenjave dobavitelja
    • Moč blagovnih znamk
    • Deleže podjetij v panogi

    Ker je običajno ravno ta silnica najmočnejša v panogi, je smiselno pogledati še najpogostejše prijeme, s katerimi podjetja tekmujejo med seboj. To so predvsem:

    • Cena
    • Kakovost
    • Celotnost storitve
    • Pomoč strankam in poprodajne storitve
    • Garancije
    • Trženje in prodaja
    • Distribucijska mreža
    • Inovacije na ravni proizvoda ali poslovnega modela

    Substituti

    V Porterjevem modelu se substitutu nanašajo na proizovde oziroma storitve, ki rešujejo enak problem, sicer pa so različni od tistih rešitev, ki se nahajajo v panogi, ki jo proučujemo. Nevarnost se pojavi, ko se spremeni cena izdelka, ki je substitut. Bolj kot je substitut dostopen ciljni skupini, večja je elastičnost povpraševanja, ker imajo potrošniki več alternativnih izbir. Bolj kot je določen proizovod smatran za substitut, večja je verjetnost, da bo prišlo do spremembe v ceni in tako podjetje v drugi panogi ovira primarno podjetje, da dviguje cene. Torej lahko rečemo, da substituti omejujejo dobičkonosnost panoge s tem, da določajo maksimalne cene proizvodov v preučevani panogi.

    Tipičen primer podjetij, ki ponujajo substitute so ponudniki letalskih prevozov in podjetja, ki ponujajo možnost pogovora preko interneta (VoIP – Skype). Na prvi pogled se zdi, da ni nikakršne povezave med tema dvema panogama. Ko pa se poglobimo nekoliko bolj v celotno zadevo, ugotovimo, da je več kot polovica letov rezerviranih za poslovne sestanke. Torej če je moč opraviti poslovni sestanek preko spleta (prenos glasu, slike itd.), gre za indirektno konkurenco, saj se ni potrebno srečati v živo in s tem tudi ni potrebno rezervirati leta. Podobni substituti so še na primer očala in kontaktne leče, sladkor in umetna sladila, plastenka in pločevinka ter podobno.

    Pri ocenjevanju substitutov se torej osredotočamo na:

    • Stroške zamenjave dobavitelja oziroma proizvajalca.
    • Nagnjenost kupcev k določenemu izdelku oziroma specifični rešitvi.
    • Cene substitutnih rešitev.

    Pogajalska moč kupcev

    Večja kot je pogajalska moč kupcev, bolj prehajamo v obliko trga, ki mu ekonomisti strokovno rečejo monopsom. V monopsomu je veliko prodajalcev in samo en kupec. V takih razmerah dejansko kupec lahko določa ceno, prodajalci pa so v zelo nezavidljivem položaju. V realnosti obstaja le nekaj monopsomov, je pa kar nekaj panog, kjer prihaja do asimetrije med številom ponudnikov in povpraševalcev.Kupci imajo pogajalsko moč, če:

    • Obstaja velika koncentracija kupcev, se pravi, da imamo le nekaj kupcev, ki imajo velik delež na trgu povpraševanja.
    • Malo kupcev kupi večinski del proizvedenega v določeni panogi.
    • Distribucija in produkti morajo ustrezati določenim standardom.
    • Kupci imajo možnost, da sami začnejo proizvajati izdelek (vertikalna integracija nazaj – na primer avtomobilska industrija lahko kupi proizvajalce gum).
    • Imajo kupci nizke dobičke in so zato pri nakupih cenovno občutljivi.
    • So kupci popolnoma informirani o povpraševanju, dobaviteljskih stroških in tržnih cenah.

    Torej, ko ocenjujemo moč kupcev, moramo biti pozorni na:

    • Možnost obstoja pogajalskih vzvodov
    • Količino, ki jo kupujejo kupci
    • Informacije, ki jih imajo kupci
    • Moč blagovnih znamk
    • Cenovno elastičnost
    • Diferenciacijo med proizvodi
    • Koncentracijo kupcev
    • Obstoječe substitute
    • Stimulacije kupcev
    • Možnost prevzemov s strani kupcev oziroma odprtja lastnega obrata

    Pogajalska moč dobaviteljev

    Proizvodnja podjetja potrebujejo za izdelavo svojih lastnih proizvodov različne materiale, specializirane delavce in druge inpute. Pri tem se oblikujejo določena razmerja med proizvajalci in dobavitelji na medorganizacijskem (B2B) trgu. V primeru, da imajo dobavitelji veliko pogajalsko moč, lahko bistveno vplivajo na proizvodnjo podjetja. To pa predvsem s cenami materialov, ki so input za proizvodnjo.

    Dobavitelji imajo veliko moč, če:

    • Obstaja potencial, da dobavitelj oblikuje svoje distribucijske kanale ali kako drugače obide kupca (vertikalna integracija naprej).
    • So dobavitelji skoncentrirani, torej če dobaviteljevo panogo nadzoruje le nekaj proizvajalcev, medtem ko je v sami panogi veliko število podjetij.
    • Obstajajo veliki stroški v povezavi z menjavo dobavitelja.
    • Ne obstaja substitutov, ki bi lahko nadomestili dobaviteljev proizvod.
    • Ima panoga majhen delež v skupni prodaji dobavitelja.

    Ko ocenjujemo moč dobaviteljev, moramo biti pozorni predvsem na:

    • Koncentracijo dobaviteljev
    • Pomembnost količine nakupa
    • Različne možnosti inputov
    • Dostopnost substitutov
    • Vlogo inputov na prodajno ceno in diferenciacijo proizvoda
    • Stroške menjave dobavitelja
    • Grožnje prevzemov s strani dobaviteljev

    Pri tem velja omeniti še, da tukaj ne govorimo le o dobavi surovin in materialov, temveč tudi o dobavi znanja, delovne sile in kapitala.

    Vstopne ovire (potencialna konkurenca)

    Število konkurentov v določeni panogi določajo tudi vstopne ovire. Obstoječa podjetja v določeni panogi običajno stremijo k temu, da se oblikujejo določene vstopne ovire, ki jim omogočajo ustvarjanje velikih profitov novim podjetjem. Seveda večje kot so ovire, manjše je število podjetij v panogi in večje profite lahko dosegajo obstoječa podjetja. S strateškega vidika so vstopne ovire odličen mehanizem za ustvarjanje konkurenčne prednosti. Ekstremni primer vstopne ovire, ki jo novim konkurentom postavijo obstoječa podjetja v panogi je, da so prodajne cene tako nizke, da za nove konkurente ni racionalno, da vstopijo v panogo, ker ne morajo ustvarjati profita.

    Viri vstopnih ovir so predvsem naslednji:

    1. Ovire, ki jih postavi država (zakonodaja) – nekatere panoge regulira država zaradi lastnih interesov, kjer se običajno oblikujejo monopoli in s tem velike vstopne ovire (običajno telekom, železnice, banke…).
    2. Intelektualna lastnina – Na primer patenti omogočajo zaščito izuma na določenem teritorialnem območju, kar je vstopna ovira za druge konkurente.
    3. Sredstva potrebna za vstop v panogo – Če so za proizvodnjo potrebna specializirana sredstva, materiali ali znanja, ki jih je težko dobiti na trgu, ali kasneje prodati, če podjetje propade (letalska industrija).
    4. Ekonomija obsega – Za določene panoge je potrebno doseči določeno ekonomijo obsega, ki pa jo nova podjetja v panogi zelo težko dosežejo in zato vstop v panogo ni smiseln.
    5. Diferenciacija proizvodov – Če obstajajo močne blagovne znamke, je zaradi lojalnosti zelo težko kupce privabiti k sebi.
    6. Zahteve po kapitalu – Določene panoge zahtevajo velike in tvegane začetne investicije, lahko v raziskave, razvoj ali oglaševanje.
    7. Dostop do prodajnih poti – Podjetja v panogi imajo lahko že vzpostavljeno dolgoročno sodelovanje z distributerji. Te je potrebno prepričati, da zamenjajo poslovnega partnerja.

    Vstop v panogo je lahek, če:

    • Obstaja lahko dostopna tehnologija.
    • Je majhna moč obstoječih blagovnih znamk.
    • Obstaja lahek dostop do distribucijskih kanalov.
    • Je nizek vstopni prag.

    Izhod iz panoge je lahek, če:

    • Lahko prodamo proizvodnja sredstva.
    • So nizki izhodno stroški.
    • Imamo visoko stopnjo neodvisnosti v poslovanju.

    Pri ocenjevanju vstopnih ovir moramo torej biti pozorni na:

    • Krivuljo učenja
    • Intelektualno lastnino
    • Dostop do proizvodnih sredstev
    • Politiko države
    • Ekonomijo obsega
    • Moč blagovnih znamk
    • Stroške zamenjave dobavitelja
    • Dostop do distribucijskih kanalov

    Šesta silnica: država

    Nekateri dodajajo še šesto silnico, ki je država in stopnja intervencionizma v državi.

    Torej kdaj je panoga privlačna?

    Verjetno ste že sami ugotovili, kdaj je panoga privlačna. Ampak vseeno, panoga je privlačna, ko:

    1. Ni velikega rivalstva med konkurenti.
    2. So vstopne ovire relativno visoke.
    3. Ne obstaja nobenih pametnih substitutov.
    4. So dobavitelji v slabi pogajalski poziciji.
    5. So kupci v slabi pogajalski poziciji.
    6. Država ne izvaja posebne regulative, ki predstavljajo vstopne ovire v panogo.

    Smisel in namen izdelave Porterjeve analize petih silnic v okviru poslovnega načrta je, da podjetje pripravi ustrezno strategijo, s katero si dolgoročno zagotovi želeni tržni delež, predvsem tako da se obrani proti opisanim petim silnicam in s tem doseže nadpovprečne profite v panogi (tudi če se katere izmed silnic izjemno močne).

    Cilj izdelave analize pa je, da se izoliramo od vpliva opisanih petih silnic, pridobimo informacije za zmožnost sooblikovanja pravil v panogi (seveda v naše dobro), si zagotovimo dobra izhodišča za konkuriranje in da oblikujemo ustrezne konkurenčne prednosti podjetja. Pri tem se je potrebno zavedati, da imajo zunanje silnice vpliv na podjetje predvsem v roku 1 do 3 let, zato je ta analiza še toliko bolj pomembna pri oblikovanju dolgoročne strategije, ki zagotavlja podjetju preživetje in doseganje velikih profitov na dolgi rok.

    ————————————————-

    Potrebujete profesionalno poslovno analizo (SWOT, benchmark, PESTLE ipd.), študijo izvedljivosti ali poslovni načrt?

    Podjetje Venturelab je specializirano za izdelavo poslovnih analiz in načrtov, tudi za porterjevo analizo 5 silnic. Zagotovite si dodatne informacije, kako do dobre poslovne analize.