{"id":1673,"date":"2007-02-12T01:56:29","date_gmt":"2007-02-12T00:56:29","guid":{"rendered":"http:\/\/www.daimonion.si\/michael-porter-in-analiza-petih-silnic.php"},"modified":"2022-06-17T10:49:21","modified_gmt":"2022-06-17T08:49:21","slug":"michael-porter-in-analiza-petih-silnic-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.blazkos.com\/sl\/michael-porter-in-analiza-petih-silnic-2\/","title":{"rendered":"Michael Porter in analiza privla\u010dnosti panoge z modelom petih silnic"},"content":{"rendered":"<p><a href=\"http:\/\/dor.hbs.edu\/fi_redirect.jhtml?facInfo=bio&amp;facEmId=mporter&amp;loc=extn\">Michael Porter<\/a> je ameri\u0161ki ekonomist in profesor, ki u\u010di na Harvard-ski poslovni \u0161oli in je v sklopu \u0161ole tudi vodja <strong>In\u0161tituta za strate\u0161ko upravljanje in konkuren\u010dnost<\/strong>. Je strokovnjak za management, marketing, strate\u0161ko upravljanje in konkuren\u010dnost, prav tako pa je za\u010del z raziskovanjem grozdov in drugih oblik povezovanja podjetij. Med drugim je zasedel tudi prvo mesto med izbranimi 50 najpomembnej\u0161imi in najvplivnej\u0161imi <a href=\"http:\/\/www.thinkers50.com\/?page=2005\">poslovnimi misleci<\/a> v letu 2005.<\/p>\n<p>V svojih akademskih prispevkih s podro\u010dja strate\u0161kega managementa se najve\u010d ukvarja s tem, kako naj regija ali podjetje <strong>identificira in razvije konkuren\u010dne prednosti<\/strong> in na podlagi te izdela dolgoro\u010dno strategijo konkuriranja. Njegovi najpomembnej\u0161i prispevki so:<\/p>\n<ul>\n<li>Porterjeva model petih silnic<\/li>\n<li>Porterjev diamant<\/li>\n<li>Koncept verige vrednosti<\/li>\n<li>Strategija pozicioniranja na trgu<\/li>\n<li>Grozdenje kot kompeten\u010dni razvoj regije<\/li>\n<li>Strategija in internet<\/li>\n<li>Itd.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Pri <strong>pisanju poslovnega na\u010drta<\/strong> se je smiselno lotiti tudi Porterjeve analize petih silnic. Gre za model, kjer <strong>podrobno analiziramo panogo<\/strong> in na podlagi analize ocenimo <strong>stopnjo privla\u010dnosti za vstop<\/strong>. Smiselnost analize i\u0161\u010demo v dejstvu, da so \u0161tevilne ekonomske \u0161tudije pokazale, da se v razli\u010dnih panogah pojavljajo razli\u010dne mo\u017enosti doseganja stopnje profitov, to pa predvsem zaradi strukture panoge.<\/p>\n<p>Michael Porter v svojem modelu predstavi pet silnic, ki bistveno vplivajo na strukturo panoge in s tem tudi na privla\u010dnost za vstop:<\/p>\n<ul>\n<li>Tekmovalnost med obstoje\u010dimi podjetji (pano\u017ena konkurenca)<\/li>\n<li>Mo\u017enost pojava novih substitutov<\/li>\n<li>Pogajalska mo\u010d kupcev<\/li>\n<li>Pogajalska mo\u010d dobaviteljev<\/li>\n<li>Vstopne ovire v panogo (potencialna konkurenca)<\/li>\n<\/ul>\n<div style=\"text-align: center;\"><img src=\"http:\/\/upload.wikimedia.org\/wikipedia\/en\/thumb\/6\/66\/Porters_five_forces.PNG\/250px-Porters_five_forces.PNG\" alt=\"\" \/><\/div>\n<ul><strong> <\/strong><\/ul>\n<p><strong> Tekmovalnost med obstoje\u010dimi podjetji (pano\u017ena konkurenca)<\/strong><\/p>\n<p>Prva silnica za analizo privla\u010dnosti panoge je tekmovalnost med obstoje\u010dimi podjetji. Elementi, ki dolo\u010dajo stopnjo tekmovalnosti so:<\/p>\n<ol>\n<li><strong>\u0160tevilo podjetij oz. konkurentov v panogi<\/strong> &#8211; ve\u010dje kot je \u0161tevilo podjetij, ve\u010dja je tekmovalnost, ker se ve\u010d podjetij bori za enake vire in enako \u0161tevilo kupcev. Stopnja boja med podjetij se \u0161e pove\u010da, \u010de imajo podjetja podoben tr\u017eni dele\u017e, ker vsa podjetja stremijo k temu, da bi postala vodilna v panogi.<\/li>\n<li><strong>Stopnja rasti panoge<\/strong> &#8211; po\u010dasnej\u0161a kot je rast panoge, ve\u010dja je stopnja tekmovalnosti med podjetji. \u010ce panoga hitro raste, podjetja lahko ustvarjajo dobi\u010dek iz naslova ve\u010danja \u0161tevila novih kupcev, zato jim ni potrebno tako ostro tekmovati med sabo.<\/li>\n<li><strong>Fiksni stro\u0161ki<\/strong> &#8211; \u010de ima podjetje visoke fiksne stro\u0161ke v sklopu celotnih stro\u0161kov, to pomeni, da mora prodati veliko proizvodov, da vzdr\u017euje \u010dim ni\u017eje stro\u0161ke na enoto. Ker mora podjetje prodati veliko proizvodov, se pove\u010da tudi rivalstvo med konkurenti.<\/li>\n<li><strong>Stro\u0161ki zalog in trajnost blaga<\/strong> &#8211; Visoki stro\u0161ki zalog in hitra pokvarljivost blaga sili podjetje, da svoje proizvode \u010dim prej proda. S tem se pove\u010da stopnja tekmovalnosti.<\/li>\n<li><strong>Stro\u0161ki menjave proizvoda<\/strong> &#8211; V primeru, da potencialni kupec z lahkoto menja med enim in drugim ponudnikom, se tekmovalnost v panogi mo\u010dno pove\u010da, saj je potrebno ohraniti vsakega kupca.<\/li>\n<li><strong>Nizka diferenciacija<\/strong> &#8211; V panogah, kjer so si proizvodi podobni in med njimi ni jasne diferenciacije, se podjetja toliko bolj borijo med seboj za nove in obstoje\u010de kupce.<\/li>\n<li><strong>Velikost dele\u017eev<\/strong> &#8211; \u010ce podjetje izgublja pomemben dele\u017e na trgu ali pa ima zelo velik potencial, da zavzame nov tr\u017eni dele\u017e, se konkurenca v panogi mo\u010dno pove\u010da.<\/li>\n<li><strong>Izstopne ovire<\/strong> &#8211; V panogah, kjer so izstopne ovire visoke, je podjetje prisiljeno, da ostane v panogi, tudi \u010de profiti niso visoki ali ne dose\u017eejo pri\u010dakovanih stopenj. Podobno je za panoge, kjer je za proizvodnjo potrebna dolo\u010dena specializirana oprema, ki jo je kasneje te\u017eko prodati. Torej ve\u010dje kot so izstopne ovire, ve\u010dje je rivalstvo.<\/li>\n<li><strong>Raznolikost konkurentov<\/strong> &#8211; \u010ce so v panogi konkurenti, ki imajo razli\u010dno zgodovino, kulturo in filozofijo, je velika verjetnost, da bodo v poslovanju poslovala zelo nepredvidljivo. Ve\u010dja kot je verjetnost nepredvidljivih potez konkurentov, ve\u010dja je tekmovalnost v panogi zaradi negotovosti.<\/li>\n<li><strong>Nasi\u010denost panoge<\/strong> &#8211; Panoge, ki so v rasti, privabljajo nove konkurente, s \u010dimer se pove\u010da proizvodnja, posledi\u010dno pa tudi dobava. S \u010dasoma pridemo do to\u010dke, ko je panoga nasi\u010dena s konkurenti, ponudba prese\u017ee povpra\u0161evanje, rast panoge se upo\u010dasni. Tako pride do pove\u010dane tekmovalnosti, cenovne vojne in propada podjetij.<\/li>\n<li><strong>Omejitve zmogljivosti<\/strong> &#8211; V dolo\u010denih panogah obstajajo omejitve obsega. V teh panogah podjetja ponavadi pove\u010dajo proizvodnjo le v zelo velikem obsegu (nov proizvodnji obrat), kar pa poru\u0161i razmerje med ponudbo in povpra\u0161evanjem. To privede do zni\u017eanja cen. Ponavadi se zgodi cikel, ko se \u0161tevilo podjetji zmanj\u0161a zaradi ni\u017ejih profitov, cene se zvi\u0161ajo, kar pa nato spet privabi nova podjetja. Pridemo do za\u010daranega kroga.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Torej pri tekmovalnosti med podjetij se osredoto\u010damo predvsem na:<\/p>\n<ul>\n<li>Izhodne ovire<\/li>\n<li>Koncentracijo podjetij<\/li>\n<li>Vi\u0161ino fiksnih stro\u0161kov<\/li>\n<li>Potencialno dodano vrednost<\/li>\n<li>Rast panoge<\/li>\n<li>Razlike med produkti in konkurenti<\/li>\n<li>Stro\u0161ke zamenjave dobavitelja<\/li>\n<li>Mo\u010d blagovnih znamk<\/li>\n<li>Dele\u017ee podjetij v panogi<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ker je obi\u010dajno ravno ta silnica najmo\u010dnej\u0161a v panogi, je smiselno pogledati \u0161e <strong>najpogostej\u0161e prijeme, s katerimi podjetja tekmujejo med seboj<\/strong>. To so predvsem:<\/p>\n<ul>\n<li>Cena<\/li>\n<li>Kakovost<\/li>\n<li>Celotnost storitve<\/li>\n<li>Pomo\u010d strankam in poprodajne storitve<\/li>\n<li>Garancije<\/li>\n<li>Tr\u017eenje in prodaja<\/li>\n<li>Distribucijska mre\u017ea<\/li>\n<li>Inovacije na ravni proizvoda ali poslovnega modela<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Substituti<\/strong><\/p>\n<p>V Porterjevem modelu se substitutu nana\u0161ajo na proizovde oziroma storitve, ki <strong>re\u0161ujejo enak problem, sicer pa so razli\u010dni od tistih re\u0161itev, ki se nahajajo v panogi, ki jo prou\u010dujemo<\/strong>. Nevarnost se pojavi, ko se spremeni cena izdelka, ki je substitut. Bolj kot je substitut dostopen ciljni skupini, ve\u010dja je elasti\u010dnost povpra\u0161evanja, ker imajo potro\u0161niki ve\u010d alternativnih izbir. Bolj kot je dolo\u010den proizovod smatran za substitut, ve\u010dja je verjetnost, da bo pri\u0161lo do spremembe v ceni in tako podjetje v drugi panogi ovira primarno podjetje, da dviguje cene. Torej lahko re\u010demo, da substituti omejujejo dobi\u010dkonosnost panoge s tem, da dolo\u010dajo maksimalne cene proizvodov v preu\u010devani panogi.<\/p>\n<p>Tipi\u010den primer podjetij, ki ponujajo substitute so ponudniki letalskih prevozov in podjetja, ki ponujajo mo\u017enost pogovora preko interneta (VoIP &#8211; Skype). Na prvi pogled se zdi, da ni nikakr\u0161ne povezave med tema dvema panogama. Ko pa se poglobimo nekoliko bolj v celotno zadevo, ugotovimo, da je ve\u010d kot polovica letov rezerviranih za poslovne sestanke. Torej \u010de je mo\u010d opraviti poslovni sestanek preko spleta (prenos glasu, slike itd.), gre za indirektno konkurenco, saj se ni potrebno sre\u010dati v \u017eivo in s tem tudi ni potrebno rezervirati leta. Podobni substituti so \u0161e na primer o\u010dala in kontaktne le\u010de, sladkor in umetna sladila, plastenka in plo\u010devinka ter podobno.<\/p>\n<p>Pri ocenjevanju substitutov se torej osredoto\u010damo na:<\/p>\n<ul>\n<li>Stro\u0161ke zamenjave dobavitelja oziroma proizvajalca.<\/li>\n<li>Nagnjenost kupcev k dolo\u010denemu izdelku oziroma specifi\u010dni re\u0161itvi.<\/li>\n<li>Cene substitutnih re\u0161itev.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Pogajalska mo\u010d kupcev<\/strong><\/p>\n<p>Ve\u010dja kot je pogajalska mo\u010d kupcev, bolj prehajamo v obliko trga, ki mu ekonomisti strokovno re\u010dejo monopsom. V monopsomu je veliko prodajalcev in samo en kupec. V takih razmerah dejansko kupec lahko dolo\u010da ceno, prodajalci pa so v zelo nezavidljivem polo\u017eaju. V realnosti obstaja le nekaj monopsomov, je pa kar nekaj panog, kjer prihaja do asimetrije med \u0161tevilom ponudnikov in povpra\u0161evalcev.Kupci imajo pogajalsko mo\u010d, \u010de:<\/p>\n<ul>\n<li>Obstaja velika koncentracija kupcev, se pravi, da imamo le nekaj kupcev, ki imajo velik dele\u017e na trgu povpra\u0161evanja.<\/li>\n<li>Malo kupcev kupi ve\u010dinski del proizvedenega v dolo\u010deni panogi.<\/li>\n<li>Distribucija in produkti morajo ustrezati dolo\u010denim standardom.<\/li>\n<li>Kupci imajo mo\u017enost, da sami za\u010dnejo proizvajati izdelek (vertikalna integracija nazaj &#8211; na primer avtomobilska industrija lahko kupi proizvajalce gum).<\/li>\n<li>Imajo kupci nizke dobi\u010dke in so zato pri nakupih cenovno ob\u010dutljivi.<\/li>\n<li>So kupci popolnoma informirani o povpra\u0161evanju, dobaviteljskih stro\u0161kih in tr\u017enih cenah.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Torej, ko ocenjujemo mo\u010d kupcev, moramo biti pozorni na:<\/p>\n<ul>\n<li>Mo\u017enost obstoja pogajalskih vzvodov<\/li>\n<li>Koli\u010dino, ki jo kupujejo kupci<\/li>\n<li>Informacije, ki jih imajo kupci<\/li>\n<li>Mo\u010d blagovnih znamk<\/li>\n<li>Cenovno elasti\u010dnost<\/li>\n<li>Diferenciacijo med proizvodi<\/li>\n<li>Koncentracijo kupcev<\/li>\n<li>Obstoje\u010de substitute<\/li>\n<li>Stimulacije kupcev<\/li>\n<li>Mo\u017enost prevzemov s strani kupcev oziroma odprtja lastnega obrata<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Pogajalska mo\u010d dobaviteljev<\/strong><\/p>\n<p>Proizvodnja podjetja potrebujejo za izdelavo svojih lastnih proizvodov razli\u010dne materiale, specializirane delavce in druge inpute. Pri tem se oblikujejo dolo\u010dena razmerja med proizvajalci in dobavitelji na medorganizacijskem (B2B) trgu. V primeru, da imajo dobavitelji veliko pogajalsko mo\u010d, lahko bistveno vplivajo na proizvodnjo podjetja. To pa predvsem s cenami materialov, ki so input za proizvodnjo.<\/p>\n<p>Dobavitelji imajo veliko mo\u010d, \u010de:<\/p>\n<ul>\n<li>Obstaja potencial, da dobavitelj oblikuje svoje distribucijske kanale ali kako druga\u010de obide kupca (vertikalna integracija naprej).<\/li>\n<li>So dobavitelji skoncentrirani, torej \u010de dobaviteljevo panogo nadzoruje le nekaj proizvajalcev, medtem ko je v sami panogi veliko \u0161tevilo podjetij.<\/li>\n<li>Obstajajo veliki stro\u0161ki v povezavi z menjavo dobavitelja.<\/li>\n<li>Ne obstaja substitutov, ki bi lahko nadomestili dobaviteljev proizvod.<\/li>\n<li>Ima panoga majhen dele\u017e v skupni prodaji dobavitelja.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ko ocenjujemo mo\u010d dobaviteljev, moramo biti pozorni predvsem na:<\/p>\n<ul>\n<li>Koncentracijo dobaviteljev<\/li>\n<li>Pomembnost koli\u010dine nakupa<\/li>\n<li>Razli\u010dne mo\u017enosti inputov<\/li>\n<li>Dostopnost substitutov<\/li>\n<li>Vlogo inputov na prodajno ceno in diferenciacijo proizvoda<\/li>\n<li>Stro\u0161ke menjave dobavitelja<\/li>\n<li>Gro\u017enje prevzemov s strani dobaviteljev<\/li>\n<\/ul>\n<p>Pri tem velja omeniti \u0161e, da tukaj ne govorimo le o dobavi surovin in materialov, temve\u010d tudi o dobavi znanja, delovne sile in kapitala.<\/p>\n<p><strong>Vstopne ovire (potencialna konkurenca)<\/strong><\/p>\n<p>\u0160tevilo konkurentov v dolo\u010deni panogi dolo\u010dajo tudi vstopne ovire. Obstoje\u010da podjetja v dolo\u010deni panogi obi\u010dajno stremijo k temu, da se oblikujejo dolo\u010dene vstopne ovire, ki jim omogo\u010dajo ustvarjanje velikih profitov novim podjetjem. Seveda ve\u010dje kot so ovire, manj\u0161e je \u0161tevilo podjetij v panogi in ve\u010dje profite lahko dosegajo obstoje\u010da podjetja. S strate\u0161kega vidika so vstopne ovire odli\u010den mehanizem za ustvarjanje konkuren\u010dne prednosti. Ekstremni primer vstopne ovire, ki jo novim konkurentom postavijo obstoje\u010da podjetja v panogi je, da so prodajne cene tako nizke, da za nove konkurente ni racionalno, da vstopijo v panogo, ker ne morajo ustvarjati profita.<\/p>\n<p>Viri vstopnih ovir so predvsem naslednji:<\/p>\n<ol>\n<li><strong>Ovire, ki jih postavi dr\u017eava (zakonodaja)<\/strong> &#8211; nekatere panoge regulira dr\u017eava zaradi lastnih interesov, kjer se obi\u010dajno oblikujejo monopoli in s tem velike vstopne ovire (obi\u010dajno telekom, \u017eeleznice, banke&#8230;).<\/li>\n<li><strong>Intelektualna lastnina<\/strong> &#8211; Na primer patenti omogo\u010dajo za\u0161\u010dito izuma na dolo\u010denem teritorialnem obmo\u010dju, kar je vstopna ovira za druge konkurente.<\/li>\n<li><strong>Sredstva potrebna za vstop v panogo<\/strong> &#8211; \u010ce so za proizvodnjo potrebna specializirana sredstva, materiali ali znanja, ki jih je te\u017eko dobiti na trgu, ali kasneje prodati, \u010de podjetje propade (letalska industrija).<\/li>\n<li><strong>Ekonomija obsega<\/strong> &#8211; Za dolo\u010dene panoge je potrebno dose\u010di dolo\u010deno ekonomijo obsega, ki pa jo nova podjetja v panogi zelo te\u017eko dose\u017eejo in zato vstop v panogo ni smiseln.<\/li>\n<li><strong>Diferenciacija proizvodov<\/strong> &#8211; \u010ce obstajajo mo\u010dne blagovne znamke, je zaradi lojalnosti zelo te\u017eko kupce privabiti k sebi.<\/li>\n<li><strong>Zahteve po kapitalu<\/strong> &#8211; Dolo\u010dene panoge zahtevajo velike in tvegane za\u010detne investicije, lahko v raziskave, razvoj ali ogla\u0161evanje.<\/li>\n<li><strong>Dostop do prodajnih poti<\/strong> &#8211; Podjetja v panogi imajo lahko \u017ee vzpostavljeno dolgoro\u010dno sodelovanje z distributerji. Te je potrebno prepri\u010dati, da zamenjajo poslovnega partnerja.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Vstop v panogo je lahek, \u010de:<\/p>\n<ul>\n<li>Obstaja lahko dostopna tehnologija.<\/li>\n<li>Je majhna mo\u010d obstoje\u010dih blagovnih znamk.<\/li>\n<li>Obstaja lahek dostop do distribucijskih kanalov.<\/li>\n<li>Je nizek vstopni prag.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Izhod iz panoge je lahek, \u010de:<\/p>\n<ul>\n<li>Lahko prodamo proizvodnja sredstva.<\/li>\n<li>So nizki izhodno stro\u0161ki.<\/li>\n<li>Imamo visoko stopnjo neodvisnosti v poslovanju.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Pri ocenjevanju vstopnih ovir moramo torej biti pozorni na:<\/p>\n<ul>\n<li>Krivuljo u\u010denja<\/li>\n<li>Intelektualno lastnino<\/li>\n<li>Dostop do proizvodnih sredstev<\/li>\n<li>Politiko dr\u017eave<\/li>\n<li>Ekonomijo obsega<\/li>\n<li>Mo\u010d blagovnih znamk<\/li>\n<li>Stro\u0161ke zamenjave dobavitelja<\/li>\n<li>Dostop do distribucijskih kanalov<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>\u0160esta silnica: dr\u017eava<\/strong><\/p>\n<p>Nekateri dodajajo \u0161e \u0161esto silnico, ki je dr\u017eava in stopnja intervencionizma v dr\u017eavi.<\/p>\n<p><strong>Torej kdaj je panoga privla\u010dna?<\/strong><\/p>\n<p>Verjetno ste \u017ee sami ugotovili, kdaj je panoga privla\u010dna. Ampak vseeno, panoga je privla\u010dna, ko:<\/p>\n<ol>\n<li>Ni velikega rivalstva med konkurenti.<\/li>\n<li>So vstopne ovire relativno visoke.<\/li>\n<li>Ne obstaja nobenih pametnih substitutov.<\/li>\n<li>So dobavitelji v slabi pogajalski poziciji.<\/li>\n<li>So kupci v slabi pogajalski poziciji.<\/li>\n<li>Dr\u017eava ne izvaja posebne regulative, ki predstavljajo vstopne ovire v panogo.<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>S<\/strong><strong>misel in namen<\/strong> izdelave Porterjeve analize petih silnic v okviru poslovnega na\u010drta je, da podjetje pripravi ustrezno strategijo, s katero si dolgoro\u010dno zagotovi \u017eeleni tr\u017eni dele\u017e, predvsem tako da se obrani proti opisanim petim silnicam in s tem dose\u017ee nadpovpre\u010dne profite v panogi (tudi \u010de se katere izmed silnic izjemno mo\u010dne).<\/p>\n<p><strong>Cilj<\/strong> izdelave analize pa je, da se izoliramo od vpliva opisanih petih silnic, pridobimo informacije za zmo\u017enost sooblikovanja pravil v panogi (seveda v na\u0161e dobro), si zagotovimo dobra izhodi\u0161\u010da za konkuriranje in da oblikujemo ustrezne konkuren\u010dne prednosti podjetja. Pri tem se je potrebno zavedati, da imajo zunanje silnice vpliv na podjetje predvsem v roku 1 do 3 let, zato je ta analiza \u0161e toliko bolj pomembna pri oblikovanju dolgoro\u010dne strategije, ki zagotavlja podjetju pre\u017eivetje in doseganje velikih profitov na dolgi rok.<\/p>\n<p>&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;&#8212;-<\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.venturelab.si\"><img loading=\"lazy\" title=\"logo-venturelab\" src=\"https:\/\/bk-com.razvoj.dev\/wp-content\/uploads\/2007\/01\/logo-venturelab.gif\" alt=\"\" width=\"199\" height=\"36\" \/><\/a><\/p>\n<p><strong>Potrebujete profesionalno poslovno analizo (SWOT, benchmark, PESTLE ipd.), \u0161tudijo izvedljivosti ali poslovni na\u010drt?<\/strong><\/p>\n<p><strong>Podjetje\u00a0Venturelab\u00a0je <\/strong><a href=\"http:\/\/www.venturelab.si\/poslovno-nacrtovanje-in-analize\/ekonomske-poslovne-analize\/\"><strong>specializirano za izdelavo poslovnih analiz in na\u010drtov<\/strong><\/a><strong>, tudi\u00a0za porterjevo analizo 5 silnic. Zagotovite\u00a0si dodatne informacije, kako do dobre poslovne analize.<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Michael Porter je ameri\u0161ki ekonomist in profesor, ki u\u010di na Harvard-ski poslovni \u0161oli in je v sklopu \u0161ole tudi vodja In\u0161tituta za strate\u0161ko upravljanje in konkuren\u010dnost. Je strokovnjak za management, marketing, strate\u0161ko upravljanje in konkuren\u010dnost, prav tako pa je za\u010del z raziskovanjem grozdov in drugih oblik povezovanja podjetij. Med drugim je zasedel tudi prvo mesto [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":6607,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false},"categories":[62],"tags":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v19.6.1 - https:\/\/yoast.com\/wordpress\/plugins\/seo\/ -->\n<title>Michael Porter in analiza privla\u010dnosti panoge z modelom petih silnic - Blaz Kos - Performance Coaching<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.blazkos.com\/michael-porter-in-analiza-petih-silnic-2\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"sl_SI\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Michael Porter in analiza privla\u010dnosti panoge z modelom petih silnic - Blaz Kos - Performance Coaching\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Michael Porter je ameri\u0161ki ekonomist in profesor, ki u\u010di na Harvard-ski poslovni \u0161oli in je v sklopu \u0161ole tudi vodja In\u0161tituta za strate\u0161ko upravljanje in konkuren\u010dnost. Je strokovnjak za management, marketing, strate\u0161ko upravljanje in konkuren\u010dnost, prav tako pa je za\u010del z raziskovanjem grozdov in drugih oblik povezovanja podjetij. Med drugim je zasedel tudi prvo mesto [&hellip;]\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/www.blazkos.com\/michael-porter-in-analiza-petih-silnic-2\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"Blaz Kos - Performance Coaching\" \/>\n<meta property=\"article:published_time\" content=\"2007-02-12T00:56:29+00:00\" \/>\n<meta property=\"article:modified_time\" content=\"2022-06-17T08:49:21+00:00\" \/>\n<meta property=\"og:image\" content=\"https:\/\/www.blazkos.com\/wp-content\/uploads\/2021\/05\/letter_M.png\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:width\" content=\"1200\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:height\" content=\"800\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:type\" content=\"image\/png\" \/>\n<meta name=\"author\" content=\"Bla\u017e Kos\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"Written by\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"Bla\u017e Kos\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:label2\" content=\"Est. reading time\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data2\" content=\"11 minut\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\/\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"https:\/\/www.blazkos.com\/michael-porter-in-analiza-petih-silnic-2\/\",\"url\":\"https:\/\/www.blazkos.com\/michael-porter-in-analiza-petih-silnic-2\/\",\"name\":\"Michael Porter in analiza privla\u010dnosti panoge z modelom petih silnic - Blaz Kos - Performance Coaching\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\/\/www.blazkos.com\/#website\"},\"datePublished\":\"2007-02-12T00:56:29+00:00\",\"dateModified\":\"2022-06-17T08:49:21+00:00\",\"author\":{\"@id\":\"https:\/\/www.blazkos.com\/#\/schema\/person\/5b37616d0e6e55184ba159cd3d3f0285\"},\"breadcrumb\":{\"@id\":\"https:\/\/www.blazkos.com\/michael-porter-in-analiza-petih-silnic-2\/#breadcrumb\"},\"inLanguage\":\"sl-SI\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"ReadAction\",\"target\":[\"https:\/\/www.blazkos.com\/michael-porter-in-analiza-petih-silnic-2\/\"]}]},{\"@type\":\"BreadcrumbList\",\"@id\":\"https:\/\/www.blazkos.com\/michael-porter-in-analiza-petih-silnic-2\/#breadcrumb\",\"itemListElement\":[{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":1,\"name\":\"Home\",\"item\":\"https:\/\/www.blazkos.com\/sl\/\"},{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":2,\"name\":\"Michael Porter in analiza privla\u010dnosti panoge z modelom petih silnic\"}]},{\"@type\":\"WebSite\",\"@id\":\"https:\/\/www.blazkos.com\/#website\",\"url\":\"https:\/\/www.blazkos.com\/\",\"name\":\"Blaz Kos - Performance Coaching\",\"description\":\"\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"SearchAction\",\"target\":{\"@type\":\"EntryPoint\",\"urlTemplate\":\"https:\/\/www.blazkos.com\/?s={search_term_string}\"},\"query-input\":\"required name=search_term_string\"}],\"inLanguage\":\"sl-SI\"},{\"@type\":\"Person\",\"@id\":\"https:\/\/www.blazkos.com\/#\/schema\/person\/5b37616d0e6e55184ba159cd3d3f0285\",\"name\":\"Bla\u017e Kos\",\"image\":{\"@type\":\"ImageObject\",\"inLanguage\":\"sl-SI\",\"@id\":\"https:\/\/www.blazkos.com\/#\/schema\/person\/image\/\",\"url\":\"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/54d2602bf4593ecfb36722758891fca3?s=96&d=mm&r=g\",\"contentUrl\":\"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/54d2602bf4593ecfb36722758891fca3?s=96&d=mm&r=g\",\"caption\":\"Bla\u017e Kos\"},\"sameAs\":[\"https:\/\/www.blazkos.com\"],\"url\":\"https:\/\/www.blazkos.com\/sl\/author\/admin1\/\"}]}<\/script>\n<!-- \/ Yoast SEO plugin. -->","yoast_head_json":{"title":"Michael Porter in analiza privla\u010dnosti panoge z modelom petih silnic - Blaz Kos - Performance Coaching","robots":{"index":"index","follow":"follow","max-snippet":"max-snippet:-1","max-image-preview":"max-image-preview:large","max-video-preview":"max-video-preview:-1"},"canonical":"https:\/\/www.blazkos.com\/michael-porter-in-analiza-petih-silnic-2\/","og_locale":"sl_SI","og_type":"article","og_title":"Michael Porter in analiza privla\u010dnosti panoge z modelom petih silnic - Blaz Kos - Performance Coaching","og_description":"Michael Porter je ameri\u0161ki ekonomist in profesor, ki u\u010di na Harvard-ski poslovni \u0161oli in je v sklopu \u0161ole tudi vodja In\u0161tituta za strate\u0161ko upravljanje in konkuren\u010dnost. Je strokovnjak za management, marketing, strate\u0161ko upravljanje in konkuren\u010dnost, prav tako pa je za\u010del z raziskovanjem grozdov in drugih oblik povezovanja podjetij. Med drugim je zasedel tudi prvo mesto [&hellip;]","og_url":"https:\/\/www.blazkos.com\/michael-porter-in-analiza-petih-silnic-2\/","og_site_name":"Blaz Kos - Performance Coaching","article_published_time":"2007-02-12T00:56:29+00:00","article_modified_time":"2022-06-17T08:49:21+00:00","og_image":[{"width":1200,"height":800,"url":"https:\/\/www.blazkos.com\/wp-content\/uploads\/2021\/05\/letter_M.png","type":"image\/png"}],"author":"Bla\u017e Kos","twitter_card":"summary_large_image","twitter_misc":{"Written by":"Bla\u017e Kos","Est. reading time":"11 minut"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/www.blazkos.com\/michael-porter-in-analiza-petih-silnic-2\/","url":"https:\/\/www.blazkos.com\/michael-porter-in-analiza-petih-silnic-2\/","name":"Michael Porter in analiza privla\u010dnosti panoge z modelom petih silnic - Blaz Kos - Performance Coaching","isPartOf":{"@id":"https:\/\/www.blazkos.com\/#website"},"datePublished":"2007-02-12T00:56:29+00:00","dateModified":"2022-06-17T08:49:21+00:00","author":{"@id":"https:\/\/www.blazkos.com\/#\/schema\/person\/5b37616d0e6e55184ba159cd3d3f0285"},"breadcrumb":{"@id":"https:\/\/www.blazkos.com\/michael-porter-in-analiza-petih-silnic-2\/#breadcrumb"},"inLanguage":"sl-SI","potentialAction":[{"@type":"ReadAction","target":["https:\/\/www.blazkos.com\/michael-porter-in-analiza-petih-silnic-2\/"]}]},{"@type":"BreadcrumbList","@id":"https:\/\/www.blazkos.com\/michael-porter-in-analiza-petih-silnic-2\/#breadcrumb","itemListElement":[{"@type":"ListItem","position":1,"name":"Home","item":"https:\/\/www.blazkos.com\/sl\/"},{"@type":"ListItem","position":2,"name":"Michael Porter in analiza privla\u010dnosti panoge z modelom petih silnic"}]},{"@type":"WebSite","@id":"https:\/\/www.blazkos.com\/#website","url":"https:\/\/www.blazkos.com\/","name":"Blaz Kos - Performance Coaching","description":"","potentialAction":[{"@type":"SearchAction","target":{"@type":"EntryPoint","urlTemplate":"https:\/\/www.blazkos.com\/?s={search_term_string}"},"query-input":"required name=search_term_string"}],"inLanguage":"sl-SI"},{"@type":"Person","@id":"https:\/\/www.blazkos.com\/#\/schema\/person\/5b37616d0e6e55184ba159cd3d3f0285","name":"Bla\u017e Kos","image":{"@type":"ImageObject","inLanguage":"sl-SI","@id":"https:\/\/www.blazkos.com\/#\/schema\/person\/image\/","url":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/54d2602bf4593ecfb36722758891fca3?s=96&d=mm&r=g","contentUrl":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/54d2602bf4593ecfb36722758891fca3?s=96&d=mm&r=g","caption":"Bla\u017e Kos"},"sameAs":["https:\/\/www.blazkos.com"],"url":"https:\/\/www.blazkos.com\/sl\/author\/admin1\/"}]}},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.blazkos.com\/sl\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1673"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.blazkos.com\/sl\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.blazkos.com\/sl\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blazkos.com\/sl\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blazkos.com\/sl\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1673"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.blazkos.com\/sl\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1673\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":10278,"href":"https:\/\/www.blazkos.com\/sl\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1673\/revisions\/10278"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blazkos.com\/sl\/wp-json\/wp\/v2\/media\/6607"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.blazkos.com\/sl\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1673"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blazkos.com\/sl\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1673"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blazkos.com\/sl\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1673"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}