Povzetki najzanimivejših predavanj iz Festivala inovativnosti (FIN)

Danes sem bil na drugem Festivalu inovativnosti, ki ga organizira Tehnološka agencija Slovenije (TIA). Kljub temu, da je TIA v nekakšni krizi in da je pred kratkem odstopila direktorica, je bil dogodek tako kot lani organiziran zelo na visoki ravni. Predavanja na FINu so bila zelo zanimiva in vsebinsko na nivoju, prav tako je bil organizacijsko dogodek zelo dobro izpeljan, specifično zanimiva je tudi celostna grafičana podoba agencije in festivala. Edina škoda se mi zdi, da niso naredili več na marketingu, saj sem prepričan, da bi se dogodka udeležil marsikdo, če bi vedel, da se odvija. Tudi sam sem čisto slučajno izvedel za festival, kljub temu, da sem se ge udeležil lani in da sem prijavljen na njihove e-novice (katerih zaenkrat še nisem dobil).

Sicer pa v nadaljevanju podajam povzetke najzanimivejših predavanj, ki sem se jih udeležil:

  • Financiranje hitro rastočih podjetij, Jan Kobler, naložbeni manager, Poteza Naložbe d.o.o.
  • Podpora podjetnikom in podjetjem v najzgodnejših fazah razvoja novih produktov, tehnologij ali trgov, Jure Mikuž, direktor RSG d.o.o., Razvojni sklad gospodarstva
  • Inovativnost kot način dela v Trimu, Miloš Ebner, direktor razvoja in projektive TRIMO d.d.
  • Izzivi razvoja človeških virov v visokotehnoloških podjetjih, dr. Tomaž Savšek, direktor za upravljanje virov, TVP, d.d.
  • Novi pristopi k razvijanju inovativne organizacijske kulture, Nina Božič, direktorica CEED Slovenia
  • Kako izboljšati sistem razvoja izdelkov in procesov v podjetju, dr. Peter Metlikovič, direktor PTICA, Zavod za izobraževanje, raziskovanje in svetovanje

Financiranje hitro rastočih podjetij, Jan Kobler, naložbeni manager, Poteza Naložbe d.o.o.

Jan Kobler je najprej predstavil običajno zaporedje virov financiranja podjetja s potencialom hitre rasti, glede na zrelost in rast. To zaporedje je:

  • Družina in prijatelji (4F – family, friends, fools, founders)
  • Poslovni angeli
  • Skladi tveganega kapitala (sedaj ga je oblikovala Poteza Ventures)
  • Dolžniški viri financiranja
  • Privatni skladi (npr. buy out skladi za konsolidacija lastništva)
  • Javni delniški trg (borza)

Poteza je oblikovala sklad tveganega kapitala Poteza Ventures, ki ima naslednjo naložbeno strategijo:

  • Ciljna velikost sklada je 40 mio EUR, trenutno je zbranih 23,4 mio EUR, investitorji so večinoma Slovenci, nekaj malega kapitala je iz Italije in Hrvaške.
  • Velikost investicije je od 0,5 do 4 mio EUR.
  • Vlagajo v mlada in inovativna podjetja z odličnim vodstvom, potencialom rasti in jasno izhodno strategijo.
  • Vstop v podjetja zgolj z dokapitalzacijo.
  • Izstop iz lastništva podjetij po 3 -6 letih.
  • Meja deleža, ki pripada investitorju je med 25% in 60%.

Jan Kobler je še posebej podaril, da je dodana vrednost bančnih posojil majhna, skladov tveganega kapitala pa velika.

Sklad bo vstopal v mlada in inovativna podjetja z visokim potencialom rasti. Projekti, ki ustrezajo naložbeni strategiji sklada, morajo izpolnjevati tudi naslednje kriterije:

Odlično vodstvo

  • Sposobnost doseganja ciljev
  • Dober track record ali visoki potencial
  • Pripravljenost na sodelovanja s partnerjem

Potencial rasti

  • Podjetje deluje v panogi z visokimi stopnjami rasti
  • Konkurenčna prednost produkta ali storitve
  • Vstop na regionalne ali globalne trge

Možnost izhoda iz naložbe

  • Jasna izhodna strategija

Primarna naložbena regija sklada so države Slovenija (40%), Hrvaška, Srbija, sekundarna naložbena regija, pa ostale države bivše Jugoslavije skupaj z Romunijo in Bolgarijo. Fokus sklada je predvsem na naslednjih panogah:

  • Informacijska tehnologija
  • Telekomunikacije
  • Poslovne storitve
  • Biotehnologija
  • Alternativni viri energije
  • Medicina/zdravstvo
  • Mediji

Jan Kobler je poudaril tudi pomembnost razumevanja strategije ustvarjanja vednosti. Sklad namreč želi skozi investicijo povečati vrednost podjetja, ne zgolj s finančnim vložkom, vendar tudi z lastnimi strokovnjaki, viri in znanjem. Investitor poda drugačen pogled na podjetje in na panogo, tako naj bi prišli do skupnih rešitev, ki so še bolj učinkovite.

Pri ustvarjanju vrednosti so pomembni predvsem naslednji elementi:

  • Kapitalska osnova (finančni vir).
  • Strategija in upravljanje, rast prihodkov, operativna in stroškovna učinkovitost.
  • Dobra priprava na izhod (realen poslovni načrt, kontrola poslovanja, letna revizija itd.).

Na koncu je Jan Kobler omenil tudi možne izhodne strategije:

  • Prodaja strateškemu kupcu (najpogostejša strategija v srednji evropi, pogosto tudi najbolj donosna)
  • Kotacija na borzi (postaja vse bolj verjetna možnost izhoda, saj se likvidnost na nacionalnih in regionalnih borzah povečuje, aktivna je Varšavska borza)
  • Prodaja managementu ali drugemu skladu (najmanj privlačna možnost, ker managment še ni finančno toliko močan, je pa vseeno v določenih primerih vseeno upoštevana in proučena.)

Na koncu je bilo tudi nekaj vprašanj, večino jih je zastavil dr. Borut Likar, ki je strokovnjak za inovativnost:

Ali vstopa v semenskih fazah?
Sklad načelom ne bo vstopal v začetne faze. Zgolj poslovni načrt ni dovolj, so pa lahko izjeme. Taka izjema je bila naložba v Ocena Orchides. Za ostale mora biti narejen preizkusa tehnologije in trga. Naj bi bilo nekje 10% takih projektov, večinoma pa ne. Za tovrstne iskalce kapitala je bolj primeren angelski denar.

Kako se oceni vrednost podjetja v teh fazah?
Pred vstopom sklada se podjetje vrednoti na podlagi preteklega dela, vložka, intelektualna lastnina, najpomembnejša pa je ocena potenciala ideje (prihodnja pričakovana vrednost podjetja).

Podpora podjetnikom in podjetjem v najzgodnejših fazah razvoja novih produktov, tehnologij ali trgov, Jure Mikuž, direktor RSG d.o.o., Razvojni sklad gospodarstva

Jure Mikuž iz RSG se ja najprej osredotočil na indikatorje, ki po njegovem mnenju odsevajo potencial podjetniške aktivnosti v neki državi. Na podlagi teh kriterijev je izpostavil prednosti in slabosti Slovenije. Njegovi izbrani kriteriji so bili:

  • Business investment (kreiranje kapitala iz privatnega sektorja): 6. Mesto, kar je relativno dobro
  • Izdatki za raziskave in razvoj: Slovenija nekoliko zaostaja
  • Visoko izobraževni kadri: Veliko
  • Diplomiranci iz naravoslovnih ved: Malo/ni dobro razmerje med družboslovci in naravoslovci
  • Patentne prijave: Relativno nizka stopnja števila prijav na mio prebivalcev
  • Investicije tveganega kapitala: Slaba ponuba v zgodnjih fazah

Torej prednosti Slovenije naj bi bile:

  • Finančni presežki prebivalstva
  • Izobraženo prebivalstvo
  • Nagnjenost prebivalstva h kapitalskim investicijam

In slabosti:

  • Neravnovseje med družboslovnimi/naravoslovnimi kadri
  • Premajhna inovativnost in drznost
  • Nedelovanje trga tveganega kapitala

Jan Kobler je, kot omenjeno govoril v različnih virih financiranja v posamezni fazi, Jure Mikuž pa je v svoj prezentaciji podrobneje razložil investicijske faze (povzete po Chris-u Buvaird-u). Te faze so:

  • Semenska faza
  • Zagonski kapital
  • Financiranje zgodnje faze (semenski kapital)
  • Financiranje druge runde
  • Razširitveni kapital
  • Zunanji in notranji odkup
  • Vmesne finance

Posebno problematične so prve tri faze, za katere je toliko težje dobiti vire financiranja. Značilnosti zgodnjih faz so naslednje:

  • Visoko naložbeno tveganje.
  • Manjši investicijski zneski kot v primeru poznejših faz.
  • Kompleksnost vrednotenja lastniških deležev (pri tem se to dela na podlagi bodočih denarnih tokov, ti pa temeljijo na projekcijah).
  • Potreba podjetnikov po več kot le finančnih sredstvih (socialni kapital, strokovna pomoč…),
  • Nujnost predvidevanja izhoda iz naložbe že ob nakupu.

Delno naj bi te probleme reševal RSG (Razvojni sklad gospodarstva) s svojimi viri.

Vrste storitev, ki jih ponujajo so:

  • Opcijska konvertibilna posojila za najbolj perspektivne projekte (če podjetje ne dosega mejnikov, se spremeni v dolžniški vir).
  • Premostitvena posojila za projekte z relativno jasno določenimi prihodnjimi denarnimi tokovi.
  • Kritje specifičnih stroškov.
  • Svetovanje pri aktivnostih v zgodnji fazi razvoja podjetij.

Njihova investicijska načela so:

  • Potencial rasti in zaposlovanja
  • Visoka stopnja verjetnost za uspeh
  • Projektov ne financira v celoti, temveč jih sofinancira

Na koncu je Jure Mikuž poudaril še, zakaj naj bi bilo dobro sodelovati z RSG:

  • V projektih so udeleženi najbolj v zgodnjih fazah razvoja
  • Mreža notranjih in zunanjih svetovalcev na različnih področjih poslovanja
  • Povezanost z mrežo poslovnih angelov (Se vzpostavlja druga mreža!!!!)
  • Vzpostavljeni kontakti s tujimi in domačimi skladi tveganega kapitala
  • Dolgoročni partner na vaši podjetniški poti

Naj poudarim tudi, da je bil Jure Mikuž tudi gost na zadnjem, dvanajstem VIP večeru.

Inovativnost kot način dela v Trimu, Miloš Ebner, direktor razvoja in projektive TRIMO d.d.

V uvodu je predavatelj izpostavil dva zelo pomembna dejstva v povezavi z inovativnostjo kot načinom dela:

  • Inovativnost ni stvar naključja.
  • Inovativnost ne more temeljit zgolj na nekaj genialnih posameznikov.

Kot slednje, pa je razložil, da ne smemo inovativnosti jemati tako ozko, kot so jo v prejšnjem stoletju. Inovativnost se danes razume zelo široko, saj lahko inoviramo na mnogih področjih, kot so na primer:

  • Strategije
  • Procesi
  • Marketing
  • Poslovni modei
  • Okolje
  • Odnosi
  • Kultura podjetja
  • Vodenju
  • Definiciji trgov, strank, produktov
  • Itd.

Najpomembnejšo del predavanja je obravnaval strategijo, kako do inovativnosti v lastnem podjetju. Pri tem se izkušnje iz podjetja Trimo d.d. pokazale, da je ključno predvsem naslednje:

  1. Ustvarjanje pogojev, ki zagotavljajo razvoj inovativnosti (naključnost, opolnomočenje zaposlenih, iskanje drugje). Torej potrebno je zagotoviti ustrezno okolje.
  2. Globalni pristop > Lokalni pristop (diferzifikacija in segmentacija produktov in storitev glede na lokalne posebnosti trgov).
  3. »Open innovatin model« (ideje direktno od kupcev,vživljanje v potrebe strank, sodobna orodja za lažje prepoznavanje potreb strank – blogi, internetne skupnosti…)
  4. Spodbujanje komunikacije in prinašanje informacij in znanja med ljudmi (fizična komunikacija, bližina, inovativno in spodbudno okolje).
  5. Fokus mora biti na kupcih (definicija produkta izhaja iz potreb kupce v in ne tehničnih zmožnosti).
  6. Inovativnost mora biti strateška odločitev podjetja (podpora vodstva, vgrajeno v korporativno kulturo).
  7. Mehke oblike pred formalnimi (partnerstvo in zaupanje je ključno, iskanje pravih partnerjev je zamudno, vendar se na kocu splača)
  8. Ljudi je potrebno usposabljati za »kaos« kot normalno stanje.

Predavatelj je še enkrat poudaril, da je zelo pomembno grajenje na zaupanju. In ob tem tudi sledi ključno vprašanje, na katerega si moramo odgovoriti: Zakaj potrebujemo lenuhe in nezadovoljneže? Seveda, jih ne potrebujemo.

Za konec so bili izpostavljeni še trendi na področju razvoja:

  • Širše pojmovanje inovativnosti
  • Tehnologija ni mrtva, produkt je
  • Marketinški koncept – zgodba
  • Design
  • Open source inovations
  • Contact in development (C&D)
  • “Time to makret”
  • Odnosi, zaupanje
  • Strast, zabava

Torej dve ključni točki predavanja sta bili naslednji:

  • Razvojne aktivnosti je potrebno povezati s strategijo podjetja. Torej gre pri inovativnosti za strateško odločitev in ne naključje.
  • V podjetju je potrebno ustvarjati inovativno klimo, ki pa je proces, ki zajema veliko vložkov, ki pa se na koncu obrestujejo.

Izzivi razvoja človeških virov v visokotehnoloških podjetjih, dr. Tomaž Savšek, direktor za upravljanje virov TPV d.d.

Za uvod je bilo predstavljeno podjetje TPV, za katerega verjamem, da ga pozna malo ljudi. Tudi jaz ga nisem. TPV podjetje se ukvarja s trženjem in proizvodnjo vozil. Locirani so v Novem Mestu in imajo čez 1000 zaposlenih. Največja problema s katerimi se soočajo v podjetju sta neugodno razmerje diplomantov, saj je le 17% diplomantov tehničnih ved ter težka prehodnost raziskovalcev iz inštitucij znanja v gospodarstvo.

Zato še toliko bolj v svoje zaposlene vlagajo in jih izobražujejo. Izobraževanje zaposlenih jemljejo kot naložbo in ne kot strošek. Kljub vsemu pa ne vlagajo v ljudi kar tako. Za vsakega se vodijo matrike usposobljenosti, na podlagi katerih se določi optimalni karierni razvoj posameznika. Sedaj pa so uvedli še kompetenčni profil, ki se dotika tudi mehkih faktorjev. Za vsako delovno mesto je namreč točno opredeljeno, kakšne kompetence so zahtevane in nato zaposlene v skladu s temi zahtevami razvijajo.

Vsako leto pa tudi ocenijo napredek podjetja, ki seveda temelji predvsem na zaposlenih. Tako uporabljajo benchmarking in druga orodja, s katerimi si postavijo zrcalo pred seboj in vidijo, kako so napredovali. Najpogostejše uporabljena metoda poleg benchmarkinga je auditiranje, kamor so vključeni tudi kupci. V zadnjem času pa so začeli tudi s sistemskim spodbujanjem inovativnosti. To počnejo povsem sistematično in iščejo nove pobude, izboljšave in izume.

Za izvajanje vseh zgoraj naštetih procesov, pa imajo dobro informacijsko podporo. Uporabljajo sistem SAP, ki ima integriran tudi HR modul, skozi katerega se spremlja razvoj zaposlenih in njihovo del. Tako celotni sistem obvladujejo le tri kadrovnice.

Visoko usposobljene kadre si zagotavljajo z:

  • »Kraja« kadrov
  • Uvoz možganov iz tujine
  • Razvoj lasnega kadra (je tudi najbolj trdna in dolgoročna rešitev, a tudi najtežja)

V razvoj lastnega kadra štejejo predvsem:

  • Učenje tujih jezikov
  • Sodelovanje s partnerji iz interesnih območij
  • Spoštovanje kulture ljudi in okolja

Na koncu je bilo še enkrat poudarjeno, da so ljudje ključni steber pri razvoju podjetja. Podjetja, ki ne vlagajo v zaposlene, se jim to vrne kot bumerang. Če se ne vlaga v najboljše kadre v podjetju, te zelo hitro zakrnijo, kar pa se dolgoročno ne obrestuje.

Novi pristopi k razvijanju inovativne organizacijske kulture, Nina Božič, direktorica CEED Slovenia

Inovativnost je prvi dejavnik rasti v podjetju. Za produciranje visoke dodane vrednosti, mora imeti podjetje zaposlene z znanjem z visoko dodano vrednostjo, ki pa so tudi zelo kreativni. Te posamezniki so pogosto lojalni stroki in ne podjetjem. Najraje delujejo kot svobodni freelancerji za več podjetji. Za podjetja je ključno, da privabijo te posameznike.

To zahtevajo splošni družbeni trendi, ki so naslednji:

  • Globalizacija
  • Povečana konkurenčnost (Azija)
  • Avtomatizacija
  • Povečana hitrost sprememb
  • Ustvarjalni znanjski delavci
  • Borba za talente
  • Informirani, osveščeni potrošniki
  • »Design in experience« potrošniki

Zgoraj našteti družbeni trendi pa večajo potrebo po ljudeh, ki se ne bojijo sprememb in imajo razvite nove sposobnosti. Te sposobnosti so:

  • Soočanje z neznanim, tveganje
  • Ekspirimentiranje, improvizacija
  • Neprestano spreminjanje
  • Novi načini vodenja
  • Timsko delo, povezovalni procesi
  • Kreativnost
  • Novi jeziki komuniciranja
  • Ustvarjanje multidimenzionalne izkušnje

Idealen tovrsten ustvarjalen posameznik je tak, da mu le na primeren način predstavimo vizijo, nato pa pustimo, da sam ustvarja na svoj način in to vizijo dejansko realizira.

Na predavanju smo si pogledali tudi razliko med inovativnostjo in ustvarjalnostjo:

Inovativnost je sposobnost, da ustvarjene ideje realiziramo v proizvode, storitve, procese oz jih pretvorimo v nekaj uporabnega, kar ima vrednost v poslovnem oz. širšem družbenem kontekstu. Inovacije so torej rezultat ustvarjanja (Scott in Bruce, 1994).

Ustvarjalnost je sposobnost ustvarjanja nečesa novega na nov način iz. Miselna sposobnost povezovanja elementov, ki nimajo na prvi pogled nič skupnega. Ustvarjalnost se lahko nanaša na materialne predmete ali pa na odnose med ljudmi, je torej lahko predmetna ali pa družbena (Makarovič, 2003).

In kako se umetnost vedno bolj povezuje s poslovnim svetom, saj se namreč delovni proces (RR, proizvodnja, marketing) v podjetju vedno bolj približuje procesu, ki je značilen za umetnost (Ustvarjanje, produkcija, povezovanje).

Tako lahko identificiramo štiri ključne oblike pojavljanja umetnosti v gospodarskem kontekstu:

  1. Dekorativna funkcija (umetniške slike v poslovnih prostorih itn.)
  2. Zabavna funkcija (najem gledališkega igralca na dogodku itn.)
  3. Instrumentalna funkcija za razvijanje sposobnosti (delavnice v sodelovanju z umetniki, na področju izboljševanja skupnega dela, učenja komunikacijskih veščin itn.)
  4. Strateška funkcija (podjetja v obliki dolgoročnega sodelovanja integrirajo umetnost v proces spreminjanja, transformacije.

Torej če pogledamo vse pozitivne učinke umetniških intervencij, so naslednji:

  • V zelo kratkem času med ljudmi ustvarijo povezanost, timsko duh, povezanost.
  • Ustvarijo nevtralno okolje, v katerem se izklopijo iz običajnih vlog.
  • Spodbujajo igro, zabavo, sproščenost (pozitivne občutke).
  • Aktivna udeležba vseh, spodbujanje sodelovanja.
  • Spodbujanje ustvarjalnosti, eksperimentiranja, improvizacije.
  • Prinašajo nove poglede na ustaljene vzorce, razvijajo nove jezike izražanja.
  • Sposobnost soočanja z negotovostjo, tveganjem.
  • Celostno učenje: uporaba telesa, razuma, čustev, intuicije.
  • Osebna vpletenost, spodbujanje notranje motivacije.

Nina Božič iz podjetniškega centra CEED je kot vedno pripravila odlično in zelo navdušujoče predavanje.

Kako izboljšati sistem razvoja izdelkov in procesov v podjetju? Dr. Peter Metlikovič, direktor PTICA, Zavod za izobraževanje, raziskovanje in svetovanje

Dr. Peter Metlikovič je govoril o šestih nalogah vodstva, ki jih morajo odlično opraviti, da imamo dolgoročno uspešno podjetje, ki ima optimiziran sistem razvoja izdelkov in procesov v podjetju. Za vsako vlogo vodstva je tudi podal smernice, kako je vloga odlično opravljena, kako pa zadnostno.

1. Strateška dejavnost na dolgi rok

Odlično:

  • Poslanstvo in strategija, vplivata na strateška področja priložnosti
  • Priložnosti se redno pregledujejo in hitro vplivajo na strategijo (spremembe trga, nova tehnologije)
  • Strateške skupine virov za inovativnost in predvidevanje
  • Strateška dejavnosti se planirajo na dolgi rok

Zadostno:

  • Ni strateških ciljev
  • Imamo preveč taktični pogled
  • Razvojni projekti so identificirani med »budgetiranjem«
  • Selekcija projektov je narejena glede na sredstva
  • Izbrani so projekti šefov oz. »pet projects« (to so tisti projekti, ki jih preferirajo šefi)

2. Upravljanje portfelja projektov

Glavni problem v tem sklopu je preveč projektov, brez prioritet (80% podjetij se sooča s tem problemom).

Odlično:

  • Formalno, sistematično upravljanje portfelja
  • Tehtna presoja števila razvojnih projektov glede na vire
  • Prioritiziranje razvojnih projektov
  • Določena razmerja, koliko virov gre posameznim projektov
  • Odobreni projekti so usklajeni s poslanstvom in strategijo podjetja
  • Obstaja banka idej

Zadostno:

  • Neobstoječ proces
  • Ni prioritet
  • Tipi projektov niso nedefinirani
  • Razvojni projekti niso nujno usklajeni s poslanstvom
  • Večinoma projekti šefov

3. Sekvenčni proces vodenja projekta (kako se projekt formira, kako se ga odobri, pelje, preverja, zaključi in ustavi, če ne gre dobro) – PROCESI

Odlično:

  • V organizaciji obstaja en sam formalen proces s točkami pregleda
  • Proces je uporabljan in dokumentiran
  • Proces se disciplinirano uporablja
  • Za vsako točko pregleda obstajajo znani in v naprej definirani kriteriji
  • Proces je prilagodljiv velikosti in zahtevam projekta
  • Intranetna IT podpora projektnih map

Zadostno:

  • Neobstoječ proces razvojnih projektov
  • Množica aktivnosti brez strukture vodenja
  • Ni kriterijev za ocenjevanje projektov
  • Ni lastnika procesa

4. Tržna usmerjenost (TRG)

Odlično:

  • Definicija izdelka temelji na raziskavi trga
  • Kupec je integralni del razvojnih projektov
  • Stalne marketinške meritve
  • Testiranje koncepta, produkta in trga
  • Predvidevajo se bodoče potrebe trga
  • Raziskave so samoumeven del razvojnega projekta

Slabo:

  • Ni raziskav trga, le slučajne informacije
  • Fokus na trenutnih potrebah
  • Kupci ne sodelujejo v razvojnih projektih
  • Ni testiranj konceptov ali produktov

5. Ljudje in kultura – multifunkcijski timi

Običajno so najuspešnejša podjetja tista, ki imajo matrično organiziranost razvoja projektov, kjer je projektni vodja vedno, ki ima multifunkcionalni tim, s katerim deluje.

Odlično:

  • Multifunkcijski timi
  • Vsak projekt obdrži tim od začetka do konca
  • Proces je osredotočen na ljudi
  • Vsak razvojni projekt ima projektnega vodjo in sponzorja
  • Imamo polno zaposleno skupino za razvojne projekt
  • Uvedba programov in tehnik projektnega vodenja
  • Stalno izobraževanje

Zadostno:

  • Razvojne projekte izvajajo posamezniki
  • Dominantni šefi
  • Ni projektnega vodja
  • Preveč projektov na posameznika
  • Neobstoječa razvojno projektna skupina

6. Kazalniki uspešnost, stalne izboljšave

Odlično:

  • Uporablja se standarden set kriterijev za oceno razvojnih projektov
  • Uporablja se standarden set kriterijev za oceno sistema razvojnih projektov
  • Več neodvisnih ocenjevalcev
  • Za ocenjevanje je zadolžena skupina, uporablja se računalniški program
  • Kazalniki se spremljajo in hranijo
  • Kazalniki se analizirajo

Zadostno:

  • Ni standardnih kriterijev za oceno razvojnih projektov
  • Ni standardnih kriterijev za oceno sistema razvojnega projekta
  • Projekti se ne ustavljajo in izločajo

Tipovej!

Za konec naj omenim, da so na dogodku tudi podelili nagrade za najboljše ideje v okviru natečaja, ki ga organizira Tipovej. Tipovej je organizacija, ki spodbuja mlade k inovativnosti in iskanju idej. Vsako leto organizirajo več delavnic in usposabljanj, na kocu pa najboljše ideje nagradijo. Njihovo spletno stran si lahko ogledate tukaj.

Torej, kot omenjeno v uvodu, veliko dobrih predavanj in koristnih informacij.