Vitki okvir in poslovni okvir – canvas za poslovni model

Alternativna metoda poslovnega načrtovanja znotraj koncepta vitkega štartnika (“lean startup”), ki omogoča sprotno preverjanje domnev in hitro prilagajanje poslovne ideje trgu, se imenuje uporaba poslovnega ali vitkega okvira, oziroma pogovorno canvas za poslovni model.

Ker je poslovni model treba večkrat obrniti na glavo, je bistveno bolj smiselno uporabiti vitki okvir oziroma poslovni okvir namesto klasičnega poslovnega načrtovanja. Uporaba vitkega okvira je namreč tista, ki omogoča prehod iz statičnega poslovnega načrta v dinamično prilagajanje poslovnega modela.

Glavna ideja uporabe okvira (angl. canvas) namesto poslovnega načrta je možnost prikaza poslovnega modela v prenosni shemi na eni strani. V uporabi sta predvsem dva glavna okvira, in sicer:

  • poslovni okvir (angl. business model canvas), ki ga je zasnoval Alexander Osterwalder v knjigi Business Model Generation, in
  • vitki okvir (angl. lean canvas), ki ga je iz poslovnega okvira izpeljal Ash Maurya.

Z uporabo okvira lahko štartniška ekipa zelo hitro in učinkovito najde potencialne poslovne modele, določa prioritete in sledi neprekinjenemu učenju na podlagi cikla naredi – meri – spoznaj.

Z uporabo poslovnega okvira se podjetniške ekipa izogne mnogim slabostim poslovnega načrtovanja, kot so časovno zahtevna dolga besedila, nejasen zapis domnev, dolgoročno načrtovanje ipd.

Zakaj je canvas za poslovni model boljša alternativa poslovnemu načrtu?

Ključne prednosti uporabe okvira v primerjavi s poslovnim načrtom so predvsem naslednje:

  • Hitrost – V primerjavi s poslovnim načrtom, ki ga štartniška ekipa lahko piše več mesecev, lahko v okviru skicira več poslovnih modelov v enem popoldnevu.
  • Jedrnatost – Okvir je zasnovan tako, da se štartniška ekipa lahko osredotoči na bistvene elemente poslovanja in izlušči bistvo svojega proizvoda. Jedrnatost je dosežena z jasno vizualizacijo poslovnega modela z uporabo okvira (v vitki proizvodnji je ta vizualizacija poznana kot filozofija Kanban).
  • Prenosnost – Poslovni model, ki je v sklopu okvira predstavljen na eni strani, je veliko lažje deliti z drugimi deležniki vitkega štartnika. To pomeni, da ga prebere več ljudi in da se okvir lahko posodablja hitreje kot poslovni načrt.

Poleg tega, da vitki ali poslovni okvir v določenem trenutku predstavljata posnetek trenutnega načrtovanega poslovnega modela podjetja, pa uporaba teh omogoča spremljanje napredka pri iskanju delujočega poslovnega modela in stanje potrjenosti ter zavrženosti domnev.

Zato je izjemno pomembno, da ekipa vitkega štartnika osveži vitki ali poslovni okvir vsaj tedensko. Nujno je sprotno zapisovanje domnev, njihova ovržba ali potrditev, zapis novih domnev ter jasno vidno prilagajanje strategije.

Poslovni okvir – Business Model Canvas

Poslovni okvir je zasnoval Alexander Osterwalder. Uporaba okvira omogoča, da se enostavno z diagramsko strukturo in jasno vizualizacijo predstavi, kako bo podjetje generiralo denar.

Poslovni okvir - canvas za poslovni model
Prenos canvasa za poslovni model iz uradne strani

Diagramska struktura, ki jo lahko uporabljajo prav vsi tipi organizacij za zapis ključnih predpostavk in rapidno oblikovanje poslovnih modelov. Ta zajema devet okvirov in sicer:

  • Ponujena vrednost – Ponujena vrednost definira, na kakšen način organizacija rešuje problem in zadovoljuje potrebe strank. Ponujena vrednost je tista, ki definira, zakaj se kupci odločijo za nakup pri točno določenem podjetju.
  • Segmenti strank – Organizacija zagotavlja svoje proizvode ali storitve enemu ali več segmentom strank. V tem kontekstu je pomembna odločitev, kateri segmenti so prioritetni in kateri segmenti niso pomembni.
  • Prodajni kanali – Do ponujene vrednosti stranke dostopajo preko komunikacijskih, distribucijskih in prodajnih kanalov. Ta del poslovnega modela zajema vse aktivnosti od večanja zavedanja o proizvodu na trgu do načrtovane uporabe različnih distribucijskih kanalov.
  • Odnosi s strankami – Organizacija mora izvajati določene aktivnosti, s katerimi vzpostavlja in neguje odnose s strankami. To vključuje aktivnosti od zadržanja strank pa vse do poprodajnih aktivnosti, dodatnih prodaj in drugih aktivnosti grajenja trdnega odnosa s strankami.
  • Prihodkovni tokovi – Uspešna ponujena vrednost potencialnim strankam preko prodajnih kanalov se odraža v uspešno ustvarjenih prihodkovnih tokovih. Prihodkovni tokovi so lahko enkratni, v primeru da gre za enkratni nakup, ali ponovljivi, če stranka večkrat opravi nakup pri ponudniku.
  • Ključni viri – Del okvira, ki zajema ključne vire obravnava predpostavke, katera so tista sredstva, ki so nujno potrebna za serviranje strank in druge poslovne aktivnosti. Ključni viri so lahko fizična sredstva (kot npr. stroji, prostori), lahko so intelektualna lastnina (kot npr. patenti, blagovne znamke ipd.), med ključne vire pa štejemo človeške vire ali potrebe po kapitalskih virih.
  • Ključne aktivnosti – Organizacija doseže vse želene cilje preko izvajanja določenega števila ključnih aktivnosti, ki korak za korakom vodijo do cilja. Ključne aktivnosti morajo biti opredeljene predvsem na podlagi vseh drugih delov poslovnega modela.
  • Ključni partnerji – Nekatere od aktivnosti izvajajo drugi partnerji ali organizacija najema določena sredstva in storitve na trgu, kar pomeni, da potrebuje zanesljive ključne partnerje. Ključni partnerji zajemajo predvsem strateške partnerje, kooperante, dobavitelje in skupna vlaganja.
  • Struktura stroškov – Poslovanje organizacije ustvarja stroške, ki jih je treba skrbno definirati in primerjati s prihodkovnimi tokovi. Pri stroških je pomembna opredelitev fiksnih in variabilnih stroškov ter potencialnega pozitivnega vpliva ekonomije obsega poslovanja.

Vitki okvir za izdelavo poslovnega modela

Ash Maurya je vitki okvir (angl. lean canvas) izpeljal iz poslovnega okvira (angl. business model canvas) Alexandra Osterwalderja, ki ga opisuje v svoji knjigi Business Model Generation.

Vitki okvir se od poslovnega okvira razlikuje predvsem v tem, da je namenjen izključno štartnikom (start-upom). Poslovni okvir vključuje velik del načrtovane infrastrukture (partnerji, aktivnosti, viri, odnosi s strankami), vitki okvir pa se osredotoči izključno na področja, ki so najbolj pomembna za štartnike, tako so ključni partnerji zamenjani s problemom, ključne aktivnosti z rešitvijo, viri z metrikami in odnosi s strankami z nepošteno prednostjo.

Namen vitkega okvira je, da pomaga štartniku razčleniti poslovni model na devet sestavnih delov, ki jih lahko sistematično testira tako, da začne z najbolj in zaključi z najmanj tveganim. Pomembno dejstvo je namreč, da ni zgolj štartnikov izdelek »proizvod za trg«, temveč je celotni poslovni model »proizvod za trg«.

Vitki okvir - canvas za poslovni model
Prenos vitkega okvira za poslovni model

Devet sestavnih delov vitkega okvira:

  • Problem – Štartniška ekipa našteje največje tri probleme, s katerimi se srečujejo kupci in jih je treba rešiti za izbran segment kupcev. Probleme si je možno predstavljati kot opravila in napor, ki bi ga moral ali ga mora brez rešitve sicer opraviti kupec. Pomembno je tudi, da štartniška ekipa pod probleme zapiše, kako jih kupci trenutno rešujejo.
  • Rešitev – V sklopu rešitve štartniška ekipa v okvir zapiše vsako misel o tem, kako bi se najbolj preprosto lotili reševanja vsakega problema zapisanega v okno s problemi.
  • Edinstvena ponujena vrednost – Polje edinstvene ponujene vrednost definira, kako je štartnikova rešitev drugačna od konkurence in zakaj je vredna pozornosti. V čisto začetnih fazah gradnje podjetja namreč ni še toliko v ospredju prodaja, kot je pritegnitev pozornosti kupca. Z definiranjem edinstvene ponujene vrednosti štartnik izlušči bistvo proizvoda in ga mora opisati z nekaj besedami, ki jasno kažejo, kako bo pritegnil kupce. Dobro definirana neulovljiva prednost odgovori na dve ključni vprašanji, in sicer kaj je štartnikov proizvod in kdo je kupec proizvoda.
  • Neulovljiva prednost – Neulovljiva prednost je definirana kot nekaj, česar konkurenca ne more zlahka kopirati. Neulovljive prednosti so lahko vse od notranjih informacij, osebne avtoritete do skupnosti in obstoječih kupcev. Običajno se nekatere neulovljive prednosti začnejo kot temeljne vrednote podjetja in postanejo diferenciatorji podjetja, torej tisto, po čemer kupci ločijo podjetje od konkurence.
  • Kanali – Kanali so poti do kupcev. V fazi učenja je smiselno, da štartnik uporabi vse kanale do potencialnih kupcev in čimprej najde tiste, ki vodijo do zadostnega števila strank. Pri tem se mora štartnik zavedati, da brezplačni kanali ne obstajajo. Tudi tisti, ki se zdijo brezplačni (socialni mediji, iskalniki ipd.), imajo stroške v obliki človeškega kapitala. Smotrno je tudi, da štartnik da prednost vhodnim kanalom, to so tisti, pri katerih te kupci sami najdejo (t. i. povlečeno sporočanje), kot izhodnim kanalom. Primeri vhodnih kanalov so blogi, e-knjige ipd. Prav tako je priporočljivo, da se na začetku štartnik osredotoči na čim bolj neposredne kanale, saj to omogoča največ učenja.
  • Segmenti – V sklopu segmentov štartnik prepozna vse potencialne uporabnike in jih oblikuje v segmente (čim bolj homogene skupine). Znotraj vsakega segmenta je nujno, da si štartnik ustvari sliko vzorčnega kupca, pri čemer je smotrno slediti cilju določitve prvih realnih kupcev (angl. early adopters), ne pa da se cilja na vse kupce in večinski trg že od začetka.
  • Ključni kazalniki Štartnik v sklopu okvira definira ključne kazalnike. Ključni kazalniki zajemajo nekaj ključnih številk, na podlagi katerih štartnik lahko meri napredek in kako dobro mu gre. Pri tem je priporočen model uporabe kazalnikov Davea McClurea poimenovan piratske metrike, ki zajema celotno sliko od dvigovanja zavedanja o blagovni znamki in ustvarjanja povpraševanja pa vse do priporočil.
  • Toki prihodkov – Toki prihodkov skupaj s strukturo stroškov pomagajo štartniku pri oceni donosnosti ideje. Pri tem je pomembno, da štartnik ne razmišlja o dolgoročnih tri- do petletnih napovedih, temveč bolj kratkoročno. Prav tako je izjemno pomembno, da štartnik razmišlja o potencialnih tokovih že od začetka, saj je cena pomemben del proizvoda. Velja pravilo (z določenimi izjemami), da če namerava podjetnik za proizvod zaračunavati, naj to počne od prvega dne. Poleg tega cena določa v katerem segmentu kupcev se nahaja podjetje in je plačilo prva oblika validacije poslovne ideje. Toki prihodkov, cenovna strategija in čimprejšnje zaračunavanje so tako pomembni aspekti poslovnega modela.
  • Struktura stroškov – Pri stroških je pomembno, da štartnik pozna potrebno višino kapitala za lansiranje najosnovnejšega sprejemljivega proizvoda, ki jo na podlagi povratnih informacij s trga neprestano obnavlja in dopolnjuje. Ta višina kapitala na začetku vključuje pokritje stroškov za izvedbo 30 – 50 intervjujev s kupci ter za ustvarjanje in lansiranje najosnovnejšega sprejemljivega proizvoda. Štartnik v polje enostavno navede seznam vseh operativnih stroškov, ki se bodo nabrali do lansiranja proizvoda.

Koraki do izdelave vitkega ali poslovnega okvira

Priporočljivo je, da štartnik (podjetnik) začne razmišljati, kdo bi lahko bili morebitni kupci njegovega proizvoda in naredi seznam. Pri tem mora strogo ločiti med kupci (tisti, ki plačajo) in uporabniki proizvoda.

V naslednjem koraku je priporočljivo, da široke segmente uporabnikov razdeli na manjše, saj v podjetništvu splošno velja pravilo, da ni mogoče ustvariti, oblikovati ter pozicionirati proizvoda prav za vse. Ko štartnik pripravlja seznam morebitnih kupcev, mora imeti v mislih zelo specifične kupce.

V naslednjem koraku štartnik začne s pripravljanjem vitkega (ali poslovnega) okvira. Priporoča se, da začne z enim okvirom, z dvema do tremi segmenti kupcev, ki največ obetajo, in uporabo različnih barv in oznak za različne segmente na istem okviru. Pri pripravi je pomembno, da štartnik skicira okvir na mah (v manj kot 15 minutah), saj je bistvo prve skice, da štartnik napiše kratek povzetek svojih trenutnih misli.

Nič ni narobe, če nekaj polj ostane praznih, bolj pomembno je, da je štartnik pri prvi skici jedrnat, razmišlja o sedanjosti, se osredotoča na kupca, nato gre čim prej med ljudi, da svoj model preveri še pri drugih deležnikih. Ko stopi med ljudi in začne izvajati intervjuje, na podlagi povratnih informacij nadgrajuje vitki okvir.