Michael Porter in analiza privlačnosti panoge z modelom petih silnic

Michael Porter je ameriški ekonomist in profesor, ki uči na Harvard-ski poslovni šoli in je v sklopu šole tudi vodja Inštituta za strateško upravljanje in konkurenčnost. Je strokovnjak za management, marketing, strateško upravljanje in konkurenčnost, prav tako pa je začel z raziskovanjem grozdov in drugih oblik povezovanja podjetij. Med drugim je zasedel tudi prvo mesto med izbranimi 50 najpomembnejšimi in najvplivnejšimi poslovnimi misleci v letu 2005.

V svojih akademskih prispevkih s področja strateškega managementa se največ ukvarja s tem, kako naj regija ali podjetje identificira in razvije konkurenčne prednosti in na podlagi te izdela dolgoročno strategijo konkuriranja. Njegovi najpomembnejši prispevki so:

  • Porterjeva model petih silnic
  • Porterjev diamant
  • Koncept verige vrednosti
  • Strategija pozicioniranja na trgu
  • Grozdenje kot kompetenčni razvoj regije
  • Strategija in internet
  • Itd.

Pri pisanju poslovnega načrta se je smiselno lotiti tudi Porterjeve analize petih silnic. Gre za model, kjer podrobno analiziramo panogo in na podlagi analize ocenimo stopnjo privlačnosti za vstop. Smiselnost analize iščemo v dejstvu, da so številne ekonomske študije pokazale, da se v različnih panogah pojavljajo različne možnosti doseganja stopnje profitov, to pa predvsem zaradi strukture panoge.

Michael Porter v svojem modelu predstavi pet silnic, ki bistveno vplivajo na strukturo panoge in s tem tudi na privlačnost za vstop:

  • Tekmovalnost med obstoječimi podjetji (panožna konkurenca)
  • Možnost pojava novih substitutov
  • Pogajalska moč kupcev
  • Pogajalska moč dobaviteljev
  • Vstopne ovire v panogo (potencialna konkurenca)

Tekmovalnost med obstoječimi podjetji (panožna konkurenca)

Prva silnica za analizo privlačnosti panoge je tekmovalnost med obstoječimi podjetji. Elementi, ki določajo stopnjo tekmovalnosti so:

  1. Število podjetij oz. konkurentov v panogi – večje kot je število podjetij, večja je tekmovalnost, ker se več podjetij bori za enake vire in enako število kupcev. Stopnja boja med podjetij se še poveča, če imajo podjetja podoben tržni delež, ker vsa podjetja stremijo k temu, da bi postala vodilna v panogi.
  2. Stopnja rasti panoge – počasnejša kot je rast panoge, večja je stopnja tekmovalnosti med podjetji. Če panoga hitro raste, podjetja lahko ustvarjajo dobiček iz naslova večanja števila novih kupcev, zato jim ni potrebno tako ostro tekmovati med sabo.
  3. Fiksni stroški – če ima podjetje visoke fiksne stroške v sklopu celotnih stroškov, to pomeni, da mora prodati veliko proizvodov, da vzdržuje čim nižje stroške na enoto. Ker mora podjetje prodati veliko proizvodov, se poveča tudi rivalstvo med konkurenti.
  4. Stroški zalog in trajnost blaga – Visoki stroški zalog in hitra pokvarljivost blaga sili podjetje, da svoje proizvode čim prej proda. S tem se poveča stopnja tekmovalnosti.
  5. Stroški menjave proizvoda – V primeru, da potencialni kupec z lahkoto menja med enim in drugim ponudnikom, se tekmovalnost v panogi močno poveča, saj je potrebno ohraniti vsakega kupca.
  6. Nizka diferenciacija – V panogah, kjer so si proizvodi podobni in med njimi ni jasne diferenciacije, se podjetja toliko bolj borijo med seboj za nove in obstoječe kupce.
  7. Velikost deležev – Če podjetje izgublja pomemben delež na trgu ali pa ima zelo velik potencial, da zavzame nov tržni delež, se konkurenca v panogi močno poveča.
  8. Izstopne ovire – V panogah, kjer so izstopne ovire visoke, je podjetje prisiljeno, da ostane v panogi, tudi če profiti niso visoki ali ne dosežejo pričakovanih stopenj. Podobno je za panoge, kjer je za proizvodnjo potrebna določena specializirana oprema, ki jo je kasneje težko prodati. Torej večje kot so izstopne ovire, večje je rivalstvo.
  9. Raznolikost konkurentov – Če so v panogi konkurenti, ki imajo različno zgodovino, kulturo in filozofijo, je velika verjetnost, da bodo v poslovanju poslovala zelo nepredvidljivo. Večja kot je verjetnost nepredvidljivih potez konkurentov, večja je tekmovalnost v panogi zaradi negotovosti.
  10. Nasičenost panoge – Panoge, ki so v rasti, privabljajo nove konkurente, s čimer se poveča proizvodnja, posledično pa tudi dobava. S časoma pridemo do točke, ko je panoga nasičena s konkurenti, ponudba preseže povpraševanje, rast panoge se upočasni. Tako pride do povečane tekmovalnosti, cenovne vojne in propada podjetij.
  11. Omejitve zmogljivosti – V določenih panogah obstajajo omejitve obsega. V teh panogah podjetja ponavadi povečajo proizvodnjo le v zelo velikem obsegu (nov proizvodnji obrat), kar pa poruši razmerje med ponudbo in povpraševanjem. To privede do znižanja cen. Ponavadi se zgodi cikel, ko se število podjetji zmanjša zaradi nižjih profitov, cene se zvišajo, kar pa nato spet privabi nova podjetja. Pridemo do začaranega kroga.

Torej pri tekmovalnosti med podjetij se osredotočamo predvsem na:

  • Izhodne ovire
  • Koncentracijo podjetij
  • Višino fiksnih stroškov
  • Potencialno dodano vrednost
  • Rast panoge
  • Razlike med produkti in konkurenti
  • Stroške zamenjave dobavitelja
  • Moč blagovnih znamk
  • Deleže podjetij v panogi

Ker je običajno ravno ta silnica najmočnejša v panogi, je smiselno pogledati še najpogostejše prijeme, s katerimi podjetja tekmujejo med seboj. To so predvsem:

  • Cena
  • Kakovost
  • Celotnost storitve
  • Pomoč strankam in poprodajne storitve
  • Garancije
  • Trženje in prodaja
  • Distribucijska mreža
  • Inovacije na ravni proizvoda ali poslovnega modela

Substituti

V Porterjevem modelu se substitutu nanašajo na proizovde oziroma storitve, ki rešujejo enak problem, sicer pa so različni od tistih rešitev, ki se nahajajo v panogi, ki jo proučujemo. Nevarnost se pojavi, ko se spremeni cena izdelka, ki je substitut. Bolj kot je substitut dostopen ciljni skupini, večja je elastičnost povpraševanja, ker imajo potrošniki več alternativnih izbir. Bolj kot je določen proizovod smatran za substitut, večja je verjetnost, da bo prišlo do spremembe v ceni in tako podjetje v drugi panogi ovira primarno podjetje, da dviguje cene. Torej lahko rečemo, da substituti omejujejo dobičkonosnost panoge s tem, da določajo maksimalne cene proizvodov v preučevani panogi.

Tipičen primer podjetij, ki ponujajo substitute so ponudniki letalskih prevozov in podjetja, ki ponujajo možnost pogovora preko interneta (VoIP – Skype). Na prvi pogled se zdi, da ni nikakršne povezave med tema dvema panogama. Ko pa se poglobimo nekoliko bolj v celotno zadevo, ugotovimo, da je več kot polovica letov rezerviranih za poslovne sestanke. Torej če je moč opraviti poslovni sestanek preko spleta (prenos glasu, slike itd.), gre za indirektno konkurenco, saj se ni potrebno srečati v živo in s tem tudi ni potrebno rezervirati leta. Podobni substituti so še na primer očala in kontaktne leče, sladkor in umetna sladila, plastenka in pločevinka ter podobno.

Pri ocenjevanju substitutov se torej osredotočamo na:

  • Stroške zamenjave dobavitelja oziroma proizvajalca.
  • Nagnjenost kupcev k določenemu izdelku oziroma specifični rešitvi.
  • Cene substitutnih rešitev.

Pogajalska moč kupcev

Večja kot je pogajalska moč kupcev, bolj prehajamo v obliko trga, ki mu ekonomisti strokovno rečejo monopsom. V monopsomu je veliko prodajalcev in samo en kupec. V takih razmerah dejansko kupec lahko določa ceno, prodajalci pa so v zelo nezavidljivem položaju. V realnosti obstaja le nekaj monopsomov, je pa kar nekaj panog, kjer prihaja do asimetrije med številom ponudnikov in povpraševalcev.Kupci imajo pogajalsko moč, če:

  • Obstaja velika koncentracija kupcev, se pravi, da imamo le nekaj kupcev, ki imajo velik delež na trgu povpraševanja.
  • Malo kupcev kupi večinski del proizvedenega v določeni panogi.
  • Distribucija in produkti morajo ustrezati določenim standardom.
  • Kupci imajo možnost, da sami začnejo proizvajati izdelek (vertikalna integracija nazaj – na primer avtomobilska industrija lahko kupi proizvajalce gum).
  • Imajo kupci nizke dobičke in so zato pri nakupih cenovno občutljivi.
  • So kupci popolnoma informirani o povpraševanju, dobaviteljskih stroških in tržnih cenah.

Torej, ko ocenjujemo moč kupcev, moramo biti pozorni na:

  • Možnost obstoja pogajalskih vzvodov
  • Količino, ki jo kupujejo kupci
  • Informacije, ki jih imajo kupci
  • Moč blagovnih znamk
  • Cenovno elastičnost
  • Diferenciacijo med proizvodi
  • Koncentracijo kupcev
  • Obstoječe substitute
  • Stimulacije kupcev
  • Možnost prevzemov s strani kupcev oziroma odprtja lastnega obrata

Pogajalska moč dobaviteljev

Proizvodnja podjetja potrebujejo za izdelavo svojih lastnih proizvodov različne materiale, specializirane delavce in druge inpute. Pri tem se oblikujejo določena razmerja med proizvajalci in dobavitelji na medorganizacijskem (B2B) trgu. V primeru, da imajo dobavitelji veliko pogajalsko moč, lahko bistveno vplivajo na proizvodnjo podjetja. To pa predvsem s cenami materialov, ki so input za proizvodnjo.

Dobavitelji imajo veliko moč, če:

  • Obstaja potencial, da dobavitelj oblikuje svoje distribucijske kanale ali kako drugače obide kupca (vertikalna integracija naprej).
  • So dobavitelji skoncentrirani, torej če dobaviteljevo panogo nadzoruje le nekaj proizvajalcev, medtem ko je v sami panogi veliko število podjetij.
  • Obstajajo veliki stroški v povezavi z menjavo dobavitelja.
  • Ne obstaja substitutov, ki bi lahko nadomestili dobaviteljev proizvod.
  • Ima panoga majhen delež v skupni prodaji dobavitelja.

Ko ocenjujemo moč dobaviteljev, moramo biti pozorni predvsem na:

  • Koncentracijo dobaviteljev
  • Pomembnost količine nakupa
  • Različne možnosti inputov
  • Dostopnost substitutov
  • Vlogo inputov na prodajno ceno in diferenciacijo proizvoda
  • Stroške menjave dobavitelja
  • Grožnje prevzemov s strani dobaviteljev

Pri tem velja omeniti še, da tukaj ne govorimo le o dobavi surovin in materialov, temveč tudi o dobavi znanja, delovne sile in kapitala.

Vstopne ovire (potencialna konkurenca)

Število konkurentov v določeni panogi določajo tudi vstopne ovire. Obstoječa podjetja v določeni panogi običajno stremijo k temu, da se oblikujejo določene vstopne ovire, ki jim omogočajo ustvarjanje velikih profitov novim podjetjem. Seveda večje kot so ovire, manjše je število podjetij v panogi in večje profite lahko dosegajo obstoječa podjetja. S strateškega vidika so vstopne ovire odličen mehanizem za ustvarjanje konkurenčne prednosti. Ekstremni primer vstopne ovire, ki jo novim konkurentom postavijo obstoječa podjetja v panogi je, da so prodajne cene tako nizke, da za nove konkurente ni racionalno, da vstopijo v panogo, ker ne morajo ustvarjati profita.

Viri vstopnih ovir so predvsem naslednji:

  1. Ovire, ki jih postavi država (zakonodaja) – nekatere panoge regulira država zaradi lastnih interesov, kjer se običajno oblikujejo monopoli in s tem velike vstopne ovire (običajno telekom, železnice, banke…).
  2. Intelektualna lastnina – Na primer patenti omogočajo zaščito izuma na določenem teritorialnem območju, kar je vstopna ovira za druge konkurente.
  3. Sredstva potrebna za vstop v panogo – Če so za proizvodnjo potrebna specializirana sredstva, materiali ali znanja, ki jih je težko dobiti na trgu, ali kasneje prodati, če podjetje propade (letalska industrija).
  4. Ekonomija obsega – Za določene panoge je potrebno doseči določeno ekonomijo obsega, ki pa jo nova podjetja v panogi zelo težko dosežejo in zato vstop v panogo ni smiseln.
  5. Diferenciacija proizvodov – Če obstajajo močne blagovne znamke, je zaradi lojalnosti zelo težko kupce privabiti k sebi.
  6. Zahteve po kapitalu – Določene panoge zahtevajo velike in tvegane začetne investicije, lahko v raziskave, razvoj ali oglaševanje.
  7. Dostop do prodajnih poti – Podjetja v panogi imajo lahko že vzpostavljeno dolgoročno sodelovanje z distributerji. Te je potrebno prepričati, da zamenjajo poslovnega partnerja.

Vstop v panogo je lahek, če:

  • Obstaja lahko dostopna tehnologija.
  • Je majhna moč obstoječih blagovnih znamk.
  • Obstaja lahek dostop do distribucijskih kanalov.
  • Je nizek vstopni prag.

Izhod iz panoge je lahek, če:

  • Lahko prodamo proizvodnja sredstva.
  • So nizki izhodno stroški.
  • Imamo visoko stopnjo neodvisnosti v poslovanju.

Pri ocenjevanju vstopnih ovir moramo torej biti pozorni na:

  • Krivuljo učenja
  • Intelektualno lastnino
  • Dostop do proizvodnih sredstev
  • Politiko države
  • Ekonomijo obsega
  • Moč blagovnih znamk
  • Stroške zamenjave dobavitelja
  • Dostop do distribucijskih kanalov

Šesta silnica: država

Nekateri dodajajo še šesto silnico, ki je država in stopnja intervencionizma v državi.

Torej kdaj je panoga privlačna?

Verjetno ste že sami ugotovili, kdaj je panoga privlačna. Ampak vseeno, panoga je privlačna, ko:

  1. Ni velikega rivalstva med konkurenti.
  2. So vstopne ovire relativno visoke.
  3. Ne obstaja nobenih pametnih substitutov.
  4. So dobavitelji v slabi pogajalski poziciji.
  5. So kupci v slabi pogajalski poziciji.
  6. Država ne izvaja posebne regulative, ki predstavljajo vstopne ovire v panogo.

Smisel in namen izdelave Porterjeve analize petih silnic v okviru poslovnega načrta je, da podjetje pripravi ustrezno strategijo, s katero si dolgoročno zagotovi želeni tržni delež, predvsem tako da se obrani proti opisanim petim silnicam in s tem doseže nadpovprečne profite v panogi (tudi če se katere izmed silnic izjemno močne).

Cilj izdelave analize pa je, da se izoliramo od vpliva opisanih petih silnic, pridobimo informacije za zmožnost sooblikovanja pravil v panogi (seveda v naše dobro), si zagotovimo dobra izhodišča za konkuriranje in da oblikujemo ustrezne konkurenčne prednosti podjetja. Pri tem se je potrebno zavedati, da imajo zunanje silnice vpliv na podjetje predvsem v roku 1 do 3 let, zato je ta analiza še toliko bolj pomembna pri oblikovanju dolgoročne strategije, ki zagotavlja podjetju preživetje in doseganje velikih profitov na dolgi rok.

————————————————-

Potrebujete profesionalno poslovno analizo (SWOT, benchmark, PESTLE ipd.), študijo izvedljivosti ali poslovni načrt?

Podjetje Venturelab je specializirano za izdelavo poslovnih analiz in načrtov, tudi za porterjevo analizo 5 silnic. Zagotovite si dodatne informacije, kako do dobre poslovne analize.