Kritična tveganja, Murphy in Pi faktor

Eden najboljših prijateljev podjetništva je Edward Murphy, ki je bil letalski inženir. Ravno on je izrekel vsem dobro poznani stavek, kar gre lahko narobe, bo tudi šlo narobe. Enako je tudi v podjetništvu in ravno zato je v podjetništvu tako pomembna osredotočenost. Namreč najslabše je, če imamo odprtih več bojnih front in znotraj enega projekta oziroma dejavnosti jih imamo več kot dovolj.

V življenju, sploh pa v podjetništvu je definitivno izjemno pomembno, da smo optimistični. Vendar kljub temu se je potrebno pripraviti na najhujše. Tako kot pravi pregovor, upaj na najboljše, a bodi pripravljen na najhujše. Poslovni načrt ima zato posebno poglavje, ki se imenuje kritična tveganja, kjer opredelimo, kaj bi lahko šlo narobe in kaj bomo naredili takrat, ko bodo stvari šle narobe.

Dejstvo je, da česar koli se lotimo v življenju, slej kot prej naletimo na probleme. Zato smo ljudje tako radi v svoji coni udobja. Namreč poznamo vse situacije ter jih znamo rešiti. To je tudi paradoks doseganja sanj. Ko se podamo izven cone udobja, da se naučimo nekaj novega, se nam odpre paleta novih problemov in od začetka se zdi, kot da smo odprli Pandorino skrinjico. Za določeno obdobje se naša kakovost življenja lahko bistveno zmanjša, saj se moramo soočiti s povsem novimi problemi. Več problemov, kot znamo z lahkoto rešiti, bolj se razširi naša cona udobja, bolj sposoben ja naš avatar.

Tako težka pot s časom postaja lahka in lahka pot s časom postaja težka. Vendar preden postane težka pot resnično lahka, je na test postavljena naša volja, pogum, vztrajnost ter še marsikatera vrlina, ki na koncu prinese najslajše sadove življenja. To obdobje je pač enostavno zaznamovano z Murphyjem, pa to iz izključno enega razloga in sicer, da pokažemo, če si pa določene zadeve resnično dovolj želimo.

Enako je v podjetništvu. Ko načrtujemo podjetje, se običajno nekoliko zaljubimo v idejo, imamo veliko vizijo in o problemih niti ne razmišljamo. Ob prvih korakih realizacije pa doživimo mrzel tuš testiranja naše resnosti in pripravljenosti. Murphy na nobeni strani ne počiva. Dobavitelji zamujajo ali dostavijo slabo robo, pošta si vzame dopust, stroški naraščajo, kupec na katerega smo računali se je premislil ipd. Problemov je neskončno.

Kmalu ugotovimo, da je podjetništvo v bistvu reševanje problemov. Če bi šlo vse gladko, potem ne bi bilo smisla, da ima podjetje nekoga, ki upravlja. Zato je tudi podjetnik, direktor ali vodilno osebje. Torej, da rešujejo probleme, ki se vsakodnevno pojavljajo. Teh pa ni malo in to zahteva veliko psihološkega kapitala. Od tod tudi ideja, da več dodane vrednosti kot ustvariš, s svojim delovanjem, večje plačilo naj bi si zaslužil.

Sam vidim veliko poslovnih načrtov, ki so bistveno preveč optimistični. To je seveda prav, ampak manjka še drugi del enačbe. To je, da se je potrebno pripraviti na najhujše. Pomemben del poslovnega načrta je, da razmislimo, kaj vse bi šlo lahko narobe pri realizaciji ideje in vodenju podjetja, na začetku pa je problemov največ, in kako bomo ukrepali v tem primeru. Če se ne pripravimo na najhujše, nas potem lahko čaka prevelik šok.

Kritična tveganja v poslovnem načrtu

Omenjenemu Murphyju je namenjeno posebno poglavje v poslovnem načrtu, ki se imenuje kritična tveganja. Kritična tveganja se običajno pojavljajo na dveh ravneh in sicer na makro ravni (izven našega območja vpliva) ter na ravni podjetja, kjer smo lahko proaktivni, saj so tveganja znotraj našega območja vpliva. Ta tveganja lahko potem razbijemo še dalje, še posebno na makro ravni. V tem poglavju naštejemo vse stvari, ki bi potencialno šle lahko narobe, na obe prej navedenih ravneh. Vse, ki se jih spomnimo.

Bistveno je, da navedemo vsa tveganja, ki se jih lahko spomnimo na vseh ravneh:

  • Podjetje (fluktuacija, neredne dobave, tehnični problemi, finance…)
  • Panoga (konkurenca, vstopne ovire, sezonska nihanja…)
  • Država (predpisi in zakonodaja, tehnični standardi,…)
  • Okolje (gospodarska in politična gibanj, kupna moč…)

Nato v naslednjih korakih za vsako tveganje ocenimo verjetnost njihove uresničitve, ovrednotimo verjetnost finančne škode in posledično rangiramo vsa našteta tveganja, od tistega najbolj verjetnega, ki lahko povzroči največ škode navzdol. Pomembno je tudi to, da pripravimo načrt ravnanja v primeru nastanka tveganja.

Zakaj nam to koristi. Ko se enkrat zgodi neka nepričakovana situacija, seveda v negativni smeri običajno postanemo jezni. Ko postanemo jezni, se izkrivi naš subjektivni model realnosti in takrat običajno ne sprejemamo dobrih poslovnih odločitev. V primeru, da smo to tveganje že prej predvideli, pa seveda že imamo neke možne rešitve in lahko reagiramo veliko bolj racionalno.

Poglejmo si nekaj najpogostejših tveganj, ki se v poslovnem načrtu zagotovo pojavijo:

  • Bistveno višji stroški na strani razvoja in proizvodnje
  • Zagotavljanje tekoče proizvodnje
  • Problemi z dobavitelji in distributerji
  • Zaostajanje pri prodaji v skladu z načrtom
  • Nepričakovani trendi v panogi (nova tehnologija itn.)
  • Agresivna konkurenca
  • Politične, ekonomske, socialne/kulturne, tehnološke spremembe
  • Napačna predvidevanja o trgu in prodaji
  • Primanjkljaj kapitala (gibljivi kapital, bančna posojila, plačila…)
  • Sezonske variacije
  • Pridobivanje dovoljenj
  • Izguba ključnih oseb
  • Zvišanje cen energije in surovin
  • Druga podobna tveganja

Na koncu se Murphy v podjetništvu združi v pi faktorju (3,14). To pomeni, da bomo ustvarili vsaj trikrat manj prihodkov, kot načrtujemo, imeli dobrih trikrat več stroškov, kot načrtujemo, vse pa nam bo vzelo nekje trikrat več časa, kot načrtujemo. Zato je pri poslovnem načrtovanju nujno, da smo čim bolj realistični pesimisti, poslovni načrt pa napišemo čim bolj natančno, ga neprestano korigiramo, z več in več izkušnjami ter podatki o preteklosti poslovanja pa postavimo na čim realne temelje.