Funky d.d.

To je ena izmed petih objav iz serije Ta nori posel do konca. Čeprav je vsaka objava samostojna enota, priporočam, da začneš z branjem pri uvodnem članku in nato nadaljuješ po objavah po vrsti, saj se vsebina sistematično nadgrajuje.

Sedaj je čas, da se povzpnemo na raven korporacije oziroma organizacije in pogledamo nekaj nasvetov za poslovni uspeh v tako kaotičnem času.

Korporacije. Korporacije so pravne osebe. So le okvir. Podjetje v bistvu sestavljajo štiri različne stvari: Kapital, se pravi dolarji in centi, stroji in zgradbe, se pravi umazan in drag »trdi« del, ljudje, težaven »mehki« del, in temelja zamisel, ki je najbolj izmuzljiva od vseh elementov. Podjetja v kateri koli panogi bodo čedalje težje služile denar, zato si mora vsako podjetje jasno postaviti prioritete.

Pričakovanja glede rasti sicer lahko upravičijo visoka tehnologija, toda samo od rasti še nobeno podjetje ni v resnici obogatelo. Vrednost firme je posledica prihodnjega pričakovanega dobička. In pika. Zaradi tega management najhitrejši način dviga vrednosti opcij na delnice ni povečati dobiček, temveč povečati pričakovanja.

Da bi resnično razumeli, kaj se dogaja, in se pripravili na prihodnost, moramo združiti hipotezo, da je odjemalec glavni, s podmeno, da imajo talentirani ljudje zdaj v lasti najpomembnejše proizvodnje sredstvo. Če to storimo, se možnosti, da bi tipična poslovna firma dosegla dobiček, pokažejo v novi luči. Sleherni dobiček, ki ga je mogoče ustvariti, potem ko smo opravili z zahtevnimi diktatorji – kupci, mora torej skozi roke ključnih sposobnežev.

Organizacije pridejo in gredo. Se dvignejo in propadejo. Nenehno spreminjajo obliko. Zapuščajo države in regije, v katerih so se rodile. Se reorganizirajo, preusmerjajo, znova osredotočajo. Nič ne ostaja enako. Pri tem se pametna organizacija prilagodi svetu, nespametna pa kar naprej poskuša svet prilagoditi sebi. Zaradi tega je napredek odvisen od nespametnih organizacij. Uspeh je ustvarjanje, ne prilagajanje.

Družba Funky d.d. ni podobna nobeni drugi. Ni dolgočasen, star konglomerat. Ni toga birokracija. To je organizacija, ki s pridom izkorišča spreminjajoče se okoliščine in nepredvidljivosti našega časa. Njena drugačnost in nenehno iskanje drugačnosti sta vidna v njenem videzu in delovanju.

Funky d.d. je osredotočena, inovativna, heterarhična in vzvodna.

Funky d.d. je osredotočena. Globalna konkurenca v prenasičenem svetu, kjer je čedalje več popolnih trgov, golta povprečne izdelke in povprečne ponudnike. Naši možgani nimajo zadostne valovne dolžine za dodatne frekvence. Popolnoma nemogoče je, da bi se vsemu posvečali z enako energijo in zanosom. Zato potrebujemo ostrino osredotočenosti. Prav tako v neosredotočenih organizacijah dobičkonosni posli pogosto financirajo zgubarske, zaradi česar so ljudje, ki ustvarjajo dobiček razočarani in nemotivirani.

Osredotočenost je lahko ozka, votla in ciljna.

Funky d.d. je ozko usmerjena, osredotočena le na enega ali peščico poslov. 2 + 2 je pogosteje 3,5 kot 5. Sinergija je izraz menedžerskega prepričanja, da je bolj zabavno voditi veliko podjetje kot majhno. Navsezadnje lahko imaš govore, srečuješ kralje in kraljice, kadiš cigare in piješ konjak, predsedniki majhnih podjetij pa so brez teh privilegijev, čeprav ustvarjajo večji dobiček. Na prenasičenih mednarodnih trgih vlada popolna konkurenca, zato se moramo zavedati, da je samo najboljše dovolj dobro. V svetu velike negotovosti in popolne nepredvidljivosti ne moremo več verjeti v zmanjšanje tveganja z razpršitvijo. Tveganje moramo sprejeti kot dejstvo, ne pa ga poskušati odpraviti. Zmanjšamo tveganje s povečanjem tveganja. Odgovor na nesmiselno iskanje sinergije je osredotočenost na tiste posle, kjer imate nedvomno globalno konkurenčno prednost.

Votla osredotočenost pomeni, da Funky d.d. konkurira na podlagi svoje ključne sposobnosti in sposobnežev, se pravi ljudi, ki sposobnosti udejanjajo. Načelo je preprosto. Prej ali slej, najbrž prej kot slej, bodo vsi procesi izpostavljeni globalni konkurenci. Če hočete prepoznati svoje ključne sposobnosti, se morate zazreti vase. Poglejte vase in se odkrijte. Brskajte po sebi. Osredotočiti se na ključne sposobnosti pomeni početi tisto, kar počnete najbolje. Naredite nekaj fantastično dobro. Potem pa odnehajte. Funky d.d. poišče druge, da naredijo, kar je treba.

Dejstvo je, da moramo iz firme odstraniti vse nepotrebno, sicer imamo zelo majhne možnosti, da bomo v ekonomiji presežkov sploh preživeli, kaj šele uspevali. Firma je sicer votla, ni pa prazna.  Včasih je šlo za dodajanje stvari, se pravi integracijo, zdaj pa se osredotočamo na odvzemanje dejavnosti, se pravi dezintegracijo. In če se osredotočimo na nekaj ključnih procesov, ki dodajajo vrednost, in izločimo nepomembne člene, postane celotna veriga vrednosti zelo lepo odvisna od nas, s tem tudi končni uporabniki. Odvisnost pa se meri v dolarjih.

Funky d.d. je ciljno osredotočena. Cilja na plemena, ključne odjemalce, pri tem pa ni pomembno, za kakšna plemena gre, kje je doma ali kako veliko je. Pomembno je le, da imajo njegovi člani skupne vrednote in nazore. Če usmerite svojo energijo v ustvarjanje in izkoriščanje izredno ozke niše, lahko zaslužite ogromno denarja. Zagotoviti morate pravo ponudbo za jasno opredeljeno pleme in jo redno dobavljati.

Funky d.d. je vzvodna. Ko organizacija prepozna svoje temeljne posle, ključne sposobnosti in ciljno pleme, mora ob pomoči vzvodja razporediti svoje ključne vire. Vzvodje je lahko interno, panožno in mednarodno.

Interno vzvodje pomeni, da če hočemo uspeti, moramo ustvariti učečo se organizacijo. To pomeni, da moramo povečati stopnjo prenosa in pretvorbe znanja. To se začne s prerazporejanjem znanja po vseh firmi prek vzvodov. Učenje ne poteka samodejno, temveč ga je potrebno upravljati. Ključna konkurenčna prednost je zmožnost organizacije, da se uči in to znanje čim prej pretvori v dejanja.

Tako kot snov imamo znanje po navadi v enem od treh agregatnih stanj. Plinasto, tekoče in trdo. Plin je to, kar imamo v svojih možganih. Znanje se utekočini, o se o stvareh pogovarjamo z drugimi. In trdno znanje je tisto, kar je utelešeno v ponudbi, ustaljenih postopkih in sistemih. Dobimo zamisel – plin, se o njej pogovorimo z drugimi – tekočina in končno razvijemo porabniški izdelek – trdo telo. Težava z zamrznjeno ustvarjalnostjo je v tem, da lahko konkurenti vzamejo en primerek, ga razstavijo in prekopirajo. Čim bolj se led topi, tem lažje je posnemati izdelek.

Panožno vzvodje pomeni, da sicer upoštevate svoje sposobnosti, vendar te veščine uporabljate v več panogah. Panožno vzvodje lahko temelji na nazoru (glasba, majice,…), blagovni znamki (Virgin) ali sposobnostih (motor za avto, letalo…).

Mednarodno vzvodje. Vzvodi, s katerimi prerazporejamo vire, morajo biti tudi mednarodni. Funky d.d. je globalna družba. Šele ko bomo razvili resnično globalen odnos, bomo začeli žeti tudi druge prednosti funky sveta. Če želimo uspeti, moramo pustit konflikte za seboj in doseči spravo. Kulturne in jezikovne razlike ter velike zemljepisne razdalje so velikanski izziv. Veliko bo nestrinjanja in nesporazumov. Vendar je to eno izmed ključnih vzvodij današnjega časa.

Funky d.d. je inovativna. Če hočemo ostati edinstveni, moramo nenehno brusiti svoja konkurenčna rezila. Bogastvo prihaja neposredno iz inovacij, ne pa iz optimizacije. Ne moremo zaslužiti, če samo izboljšujemo že znano.

Popolna inovativnost pomeni način mišljenja, ki bi ga prevzeli vsi v organizaciji in bi ga bilo čutiti v vseh dejavnostih, povsod in ves čas. Tak način mišljenja podjetje spremeni v tovarno zamisli in sanj, ki tekmujejo na podlagi domišljije, navdiha, izvirnosti in pobud. V bistvu sama tehnologija po navadi odigra stransko vlogo. Inovacije zadevajo vsak najmanjši vidik delovanja organizacije – upravljanje, trženje, finance, oblikovanje, kadrovske zadeve in storitve.

To pričakujejo tudi panoge in trgi. Ne smemo več govoriti o zrelih panogah in trgih, ker niso zreli, temveč utrujeni. Utrujene panoge in trgi čakajo na koga, ki bo naredil kaj revolucionarnega, prodornega, zanimivega.  V umski družbi možgani vedno premagajo mišice.

Vendar če hočemo biti ustvarjalni, moramo izpreči in se sprostiti. Potrebujemo vire in čas. Moramo v miru sesti in premisliti. Moramo biti sami. Potrebujemo čas, da se poigramo s svojimi zamislimi. Da eksperimentiramo. Moramo pokramljati z drugimi. Če je ustvarjalnost postavljena pred puško, se po navadi pusti ubiti.

Potem ko imamo jasno sliko o svojih ključnih sposobnostih, moramo ukrepati s svetlobno hitrostjo.

Poglejmo še vlogo kupcev v celotni sliki. Kupci so kot vzvratna ogledala. Večinoma so zelo konservativni in dolgočasni, nimajo domišljije in ne vedo kaj želijo. Če imajo vaši kupci kar naprej boljše zamisli od vas, jih zaposlite ali si poiščite drugo službo. Kateri koli kupec v kateri koli panogi na katerem koli trgu si želi stvari, ki so hkrati cenejše in boljše, in sicer jih hoče včeraj. Ignorirajte odjemalce ali jim prisluhnite. Moramo imeti talent in pogum, da si izmislimo kaj novega in da delamo čudeže. Obiskovalci galerij niso svetovali Picassu naj izumi kubizem.

Morda se sliši protislovno, toda na koncu se mora Funky d.d., zelo prilagajati potrebam in željam odjemalcev. V nekaterih situacijah so odjemalci celo najboljši in vedno najcenejši svetovalci. Moramo se odločiti. Včasih moramo zanemariti odjemalce in narediti kaj povsem drugačnega in revolucionarnega, pogosto pa moramo nanje gledati kot na sestavni del firme in jih vključiti v proces ustvarjanja vrednosti.

V razdrobljenem svetu niše postajajo čedalje manjše. Če hočete preživeti morate biti na voljo bolj ali manj 24 ur svoji niši. In če ste resnično inovativni, si lahko privoščite, da se odrečete delu svojih odjemalcev. Tipično podjetje ima zgubo vsaj s 50 odstotki svojih odjemalcev.

Kombiniranje heterogenost in homogenost. Doslednost je poslednje zatočišče za ljudi brez domišljije. Funky d.d. ljubi spremembe, različnost in pestrost. Novosti so rezultat konstruktivnih trenj in napetosti.

Večja pestrost po navadi zmanjša povprečno učinkovitost sistema, hkrati pa poveča količino odstopanj. Problem družbe Doslednost d.d. je v tem, da v svetu, kjer zmagovalec pobere vse, ne konkuriramo na podlagi povprečja, temveč na podlagi izjem. Firma z nižjim povprečjem lahko porazi tisto z višjim, če slednji primanjkuje enkratnih zamisli, ki v popolnosti odstopajo od utečenih norm.

Če hočete zagotoviti uspeh, se mora kompleksnost okolja zrcaliti tudi v sestavi podjetja. Nikar ne pričakujte pretirane inovativnosti od firme, kjer je 90 odstotkov zaposlenih istega spola, približno enake starosti, spodobno izobrazbo, se enako oblačijo in vsi igrajo golf. Temeljni kamen Funky d.d. je, da ljudem pustite biti to, kar so. Inteligenca je enakomerno porazdeljena in ni zgolj domena 45-letnih belih moških.

Če ohranimo eno konstanto (vrednoto), si lahko v vseh drugih razsežnostih privoščimo variacije. Pri McKenseyu in mnogih drugih svetovalnih firmah je vsem zaposlenim skupna vsaj ena stvar. Vsi so negotovi ambiciozneži. Vodje supermodelov se najprej odločijo, česa nikoli ne bodo spremenili, potem pa si pustijo popolno svobodo, da spremenijo bolj ali manj vse drugo. Takšne organizacije so hkrati popolnoma trdne in popolnoma prožne. Heterogene in homogene. Nič razen jedra jim ni sveto.

Nasprotje minimalističnega števila ohranjanja vrednot so kulti. Iz klana nastane kult, ko nimamo več najmanjšega skupnega imenovalca, vendar se dodajajo vedno nove značilnosti in merila. Kulti izključujejo ljudi, ubogajo junake, postanejo dogmatični in razvijejo krokodilji sindrom: nimajo ušes, imajo pa velika usta. Človek nima posluha za tisto, do česar ga ni pripeljala izkušnja.

Če se vrnemo, najdite takšne, ki imajo enake vrednote! Funky d.d. najema ljudi s pravimi nazori, potem pa jih usposobi za določeno delo, in ene nasprotno. Ne moremo si več privoščiti, da bi zaposlovali pametne ljudi, potem pa jim prali možgane na izobraževalnih taborih. Seveda bi bilo idealno pritegniti ljudi, ki so hkrati pametni in imajo enake vrednote kot mi. Toda če morate izbirati, se odločite za prave nazore.

Funky d.d. je heterarhična. Hierarhija temelji na treh ključnih podmenah: okolje je stabilno, procesi so predvidljivi, rezultat je znan. Leto za letom veste, kdo ste, kaj počnete in kaj se bo zgodilo – enaki konkurenti, odjemalci, dobavitelji, tehnologije in ponudba. Hierarhija ljudi deli na tiste, ki razmišljajo in tiste, ki delajo. Dokler to drži, bi se bilo res neumno organizirati drugače. To danes nima več smisla. Stvarnost ni več tako predvidljiva. V družbi presežkov, kjer gospodarstvo drvi naprej s turbo hitrostjo in se podjetja čedalje bolj zanašajo na moč možganov, tradicionalne hierarhije doživljajo nenehne živčne zlome.

Pri vsem tem se birokracija vedno vrača in nas straši, zato ji moramo znova in znova zabadati kole v srce.

Če se še nekoliko poglobimo v celotno področje: V resnici imajo vse firme tri prekrivajoče se sisteme funkcij, procesov in poklicev. Funkcijska struktura je beležka z naslovi in številkami. Struktura poklicev nam pove nekaj o veščinah zaposlenih, struktura procesov pa o tem, kaj se v resnici dogaja. Vsakogar je na različnih mestih mogoče vključiti v vse tri kategorije. Funkcijska struktura se zrcali v organizacijskih shemah. Procesna struktura je razvidna iz dejavnosti in projektov. Poklicna struktura ni tako jasna in je odvisna od veščin posameznikov na različnih ravneh znotraj firme, čedalje bolj pa tudi na pravnih meja podjetja. V preteklosti smo delali napako, ker smo upoštevali samo funkcijsko strukturo. Višji vodili delavci so upravljali to strukturo in nadzorovali vse pomembne procese ter projekte, njihovo strokovno znanje pa smo obravnavali kot vsemogočno. Za takim odnosom se skriva podmena, da so ljudje neumni in zmorejo le preproste naloge, zato potrebujemo super zapleteno organizacijsko strukturo. Danes je treba zapleteno pretvoriti v preprosto. Zaradi čedalje večje kompleksnosti znanja moramo okrepiti moč poklicnih in procesnih struktur. Firme potrebujejo vodje projektov z večjimi pristojnostmi in intelektualne prvake z zadostnim organizacijskim vplivom. Toda nobena od teh struktur ne bi smela prevladovati.

Težave ne bomo rešili, če bomo samo prerazporedili polja in puščice v shemi. Spremeniti moramo razmišljanje, filozofijo. To pa nikakor ne pomeni, da moramo imeti organizacijo brez vrha. Nasprotje hierarhije ni brezarhija. Menedžment bo tudi v prihodnje igral pomembno vlogo, le dane bo več edini igralec ali zvezda programa. Potrebujemo špageti organizacijo.

Sedem značilnost funky firme

Uspešna funky firma, ki uspešno izkorišča sodobno okolje je:

Manjša – Ko se ljudje na hodnikih ne poznajo več in odnosi postanejo neosebni, je čas da podjetje razdelite na manjše enote. Ta podjetja nimajo več kot 150 zaposlenih. Namreč ustvarjalni smo v majhnih skupinah.

Sploščena – To predvsem zato, da se skrajša čas od zaznave težave do rešitve. Ljudi v sredini strukture moramo znati ustrezno uporabiti, da bodo postali pomemben vrednotni člen med vrhom in dnom.

Začasna – Delo poteka na projektih in v majhnih skupinah. Pri tem je ena ključna nalog voditeljev, da zaradi negotovosti pomagajo ljudem, da bi se počutili varne in bi v novem položaju uživali.

Vodoravna – Funky firme delujejo vodoravno, v procesih. Izbiramo in združujemo stvar iz različnih delov mreže v nove ponudbe.

Krožna – Neverjetno sposobnost samoorganizacije imamo, če dobimo cel krog povratnih informacij. Krožnost je organizacijska demokracija. Enako načelo se kaže v skupnem lastništvu firme.

Odprta – Osredotočena družba v prihodnosti bo moralo stopati v skupna vlaganja, strateške zveze in partnerstva. Nemogoče je, da bi imela sama vse vire, ki jih potrebuje. Sodeluje z odjemalci, dobavitelji in konkurenti. Poslovno prešuštvo je v redu, če resnično potrebujete veščine in sredstva, ki jih ima konkurent. Toda ne pozabite, da sta kakovost partnerstva in odnos močno odvisna od tega, koliko ste tudi sami pripravljeni dati, in ne le jemati.

Merjena – Nadzor ne sme izginiti, le postati bolj posreden, preko merjenja.

Prave rešitve

Kakor hitro začnemo v tekmi za tržnim, umskim ali kakršnimkoli drugim deležem teči vštric z drugimi, tvegamo, da bomo samo še eden od tekačev v množici drugih in nas odjemalci ne bodo opazili. Umazana skrivnost tržnega kapitalizma v vseh njegovih oblikah je v tem, da so uspešne firme postale uspešne tako, da so uničile duh sodobnega podjetništvo. Vsem je uspelo ustvariti monopole, pa čeprav le za kratek čas. Konkurenčni boste postali, ko boste nehali tekmovati. Uspeh je posledica drugačnosti. Morate se biti pripravljeni spreminjati in spet spreminjati.

Prava rešitev je torej v odnosu do konkurence. Veliki poslovneži bi morali sovražiti konkurenco. Morali bi naravnost oboževati monopole in se do ušes zaljubiti v tisti trenutek, ko bi kakšnega uzrli. V resnici se managerji izobražujejo prav za to. Za ustvarjanje začasnih monopolov morata čim dlje obstajati povpraševanje in omejena ponudba.

Višji cilji gor ali dol, vse firme morajo izkazati dobiček. Sveti gral poslovanja je torej začasni monopol. Gre za univerzalne sanje. Monopol je lahko zemljepisni ali povezan z izdelkom ali storitvijo. Na žalost ima beseda monopol negativni predznak. Zato je bolje govoriti o nišah, čeprav gre za isto stvar.

Poglejmo ozadje te filozofije. Korporacije obstajajo iz enega samega preprostega razloga: da nenehno in ustvarjalno teptajo konkurenco. Ustvarjene so, da se borijo proti duhu sodobnega podjetništva. Uspešni podjetniki so ustvarjalno rušilni, da bi se izognili uničujoči konkurenci. Rušijo tako, da gradijo. Takšno je zaporedje ustvarjalnega rušenja, kar končno pripelje do začasnih monopolov, ki zagotavljajo razvoj in gospodarsko rast v tržni ekonomiji. Za vsemi začasnimi monopoli vedno tičijo inovacije. Gre za proces, v katerem se zamisli pretvorijo v ključne gospodarske prednosti. Dolgoročno gledano gre za sposobnost posameznikov ali skupine posameznikov, da se dokopljejo do zamisli pred vsemi drugimi in jo potem uspešno pretvorijo v stvarnost. Prav v tem se najboljši razlikujejo od preostalih. Nevidno in neznano nima konkurence. Vendar nobena konkurenčna prednosti ni večna. Če želimo držati stvari skupaj, moramo dodajati energijo. V resnici so podjetja obsojena na nenehno iskanje novih in novih vrelcev mladosti. Vendar, če jih ne moraš premagati, se jim pridruži.

Za tako inovativnost podjetja potrebujejo ustrezna orodja in okolja, v katerih se takšni procesi lahko dogajajo. V ekonomiji na podlagi sposobnosti je dialog osnovna delovna enota. Če ni dialoga, ni razvoja. Za uspešno ustvarjanje, izkoriščanje ali celo uničevanje znanja organizacije potrebujejo procesno osnovo, ki jo sestavljajo organizacijski spomin, skupen jezik in sodobne komunikacijske poti.

Usmerjenost v večjo ozaveščenost o znanju, je treba aktivno upravljati. Inovativna podjetja potrebujejo ustroj, v katerem bolj ali manj vsi vedo, kdo, kaj, kako in kje, se pravi hologramsko organizacijo, v kateri se celota zrcali v vseh delih. Znanjski spomin bi moral vključevati podroben popis ključnih sposobnosti in sposobnežev. Vsebovati mora tako zaloge kot tokove znanja. Če želijo organizacije resnično povečati svojo delniško vrednot, morajo zelo garati, da bi znanje in veščine ključnih sposobnežev pretvorile v ključne sposobnosti. Uspešne firme znajo odlično pretvarjati človeški kapital v strukturnega, ki ima obliko sistemov, postopkov, rutinskih opravil itn. Znanje je moč. Izmenjava znanja je moč na kvadrat. Konec koncev raziskave kažejo, da ljudi bolj povezuje besedni konflikt, kot besedno strinjanje. Vendar tako besedni konflikt kot strinjanje zahtevata skupni jezik.

Podjetja se morajo naučiti tudi pozabljati. Morajo radirati, da bi lahko razvijala, in rušiti, da bi lahko gradila. Znebiti se moramo stare krame in narediti prostor za novosti. Spomin podjetja mora imeti tipko »briši«. Pogosto je to lažje reči, kot storiti. Največja težava na svetu ni v tem, da ljudje ne bi sprejemali novih zamisli, temveč da težko pozabijo stare. Odpor do novih zamisli narašča kot kvadrat njene pomembnosti.

V dobri kondiciji in seksi. V naravi sta preživetje in uspešnost odvisna od prilagajanja in privlačnosti. Preživijo tisti v najboljši kondiciji in tisti, ki so najbolj seksi. Uspešna podjetja se od nekdaj prilagajajo razmeram svojega časa. Uspešna podjetja dvorijo odjemalcem.

Za uspeh morate biti v dobri kondiciji in seksi, kar pomeni, da je treba kombinirati vsebino in slog, funkcionalnost in modo. Dobra kondicija je stvar prilagajanja. Vendar je treba početi oboje, ne pa iskati ravnovesja. Na primer Harley Davidson 43 letnemu računovodji ponuja priložnost, da se obleče v črno usnje, se vozi skozi majhna mesta in se ga ljudje bojijo. Poleg tega ima vtetoviran njihov logo. Bi si vaši odjemalci vtetovirali vaš logo?

Torej popolnost izpodrinja dobiček. Izkoriščati je mogoče bodisi človeške šibkosti (sedem smrtnih grehov), bodisi tržne šibkosti. Kondicija pomeni informacije, šibkost trgov, modele, dno, ponudbo, razum in prilagajanje. Seksi pomeni individualizacija, človeške šibkosti, razpoloženja, vrh, povpraševanje, čustva in privlačnost.

Trgi se napajajo z inovacijami, organizacije pa z zamislimi. Trgi ne inovirajo, korporacije pa. Organizacije ne obstajajo samo zato, da bi oklestile transakcijske stroške, temveč je uspeh odvisen tudi od ustvarjanja vrednot, se pravi od zadovoljevanja potreb odjemalcev na inovativne načine. Glavni zidaki konkurenčnega poslovnega modela so tako vrednot za odjemalce, ključne sposobnosti, komplementarne sposobnosti in ključne opcije za prihodnost, vse to pa podprto z ekskluzivnostjo, izvedbo in elastičnostjo.

Na koncu pa: Bolje manj narediti dobro, kot veliko slabo. S tega vidika imajo podjetja lahko v lasti koncept (institucija, transakcije, mrežni orkester), odjemalce (vrednote, zaupanje, graditelje odnosov) in sposobnosti (tehnologija, talent, strokovnjaki za sposobnosti). To je skrivnost uspeha.

Funky občutek

Nahajamo se v družbi občutkov. Družba občutkov zahteva, da svojo konkurenčno prednost utemeljimo na čustvih in domišljiji. Znanju je denar zgolj pozitiven rezultat veliko višjega cilja.

S tem ko se osredotočimo na določeno pleme, zemljepisni trg ali določene odjemalce, se poskušamo izogniti konkurenci in cenovnim vojnam. Radi bi dosegli, da bi se ciljni odjemalci povsem samodejno odločili za nas, ker v bistvu ne bi imeli druge izbire. Če hočemo uspešno zasesti kakšno tržno nišo, moramo biti drugačni. Vsi si želimo izdelkov ali storitev, ki so tako ali drugače enkratni, se pravi, da si želimo pripraviti ponudbo, ki bo pritegnila pozornost specifičnega plemena. V bistvu sta dve možnosti, kako biti drugačen: lahko ste cenejši ali boljši. Toda edinstvenost ni le stvar ponudbe kot take Edinstvenost je lahko povezana s čimerkoli, z zamislijo, poslovno logiko, embalažo, kulturo ali ljudmi.

Ključ do uspeha je drugačnost. Prav zato so firme tako zelo odvisne od ljudi, ki imajo edinstvene zamisli. Težava je v tem, da sta edinstvenost in različnost po navadi domena ljudi, ki jih ima okolica za nenavadne, da ne rečem čudaške. Normalnost nas ne bo pripeljala nikamor. Če hočemo biti kot vsi drugi, bomo videli enake stvari, slišali enake stvari, najemali podobne ljudi, imeli podobne zamisli in razvijali enake izdelke ali storitve. Utonili bomo v morju normalnosti in enakosti. Normalnost pa je bankrotirana firma.

Zakaj so prišle v ospredje emocije govori evolucija poslovnega okolja, kjer je trg znova in znova udaril nazaj. Sprva so konkurenčne prednosti izvirale predvsem iz lokacije. Dostop do različnih surovin je firmam zagotavljal specifične prednosti, ki so bile potrebne za ustvarjanje in izkoriščanje začasnih monopolov. Uspešno podjetje 19. Stoletja je kovalo dobiček, če je imelo dostop do nafte, gozdov, rudnikov itn. In nekatere družine na primer Rockfeller in Getty, so neverjetno obogatele. Treba je bilo najti in izkoristiti zlate rudnike.

Toda kapitalistična ekonomija je brez milosti. Zaradi svobodnih trgov surovin je kmalu postalo čedalje težje izkoriščati lokacijo kot edini vir konkurenčne prednosti in na prizorišče sta stopili inovativnost in tehnologija v povezavi z dostopom do kapitala. Z enakim vložkom je bilo treba ustvariti večjo vrednost. Na prelomu dvajsetega stoletja je glavno vlogo v poslovni skupnosti igrala peščica kapitalistov in inovativnih podjetnikov, ljudje kot Wallenbergi, Thomas Alva Edison, JP Morgan, Alfred Nobel, družina Rothschild in Otto Diesel. Konkurenčnost je temeljila na iznajdljivosti.

Toda trg je udaril nazaj. Izdelke je bilo mogoče kopirati, patente pa prodati ali kupiti. Ko so inovacije postale skupna last, zastareli tehnološki monopoli niso več zagotavljali konkurenčne prednosti.

Potem smo vstopili v organizacijsko dobo. Pionirji, kakršna sta bila Alfred P. Sloan in Henry DuPont, so v ZDA izoblikovali firmo, sestavljeno iz več oddelkov, se pravi, da so podjetje razdelili v več manjših specializiranih enot. Nova organizacije je omogočala nadgradnjo prejšnjih tehnoloških prednosti. Ta organizacijska inovacije je postala vodilni model za večino velikih in kompleksnih ameriških firm ter jim omogočila, da so osvojile svet. Bila je smiselna, ker so vse firme uporabljale podobne tehnologije. Tiste, ki so se domislile boljših organizacijskih rešitev, so uspele. Pozneje so model prevzele tudi evropske firme in mednarodno konkurenčno igrišče je na silo postalo vodoravno.

V drugi polovici dvajsetega stoletja je vrsta organizacijskih inovacij omogočila manjše in večje začasne monopole. Sprotna dobava (JIT), poslovno – procesni reinženiring (BRP), poslovanje s cilji (MBO), upravljanje na podlagi opažanj in pogovorov ob rednih obhodih (MBWA), kanban, primerjalno preverjanje, matrično vodenje, najemanje zunanjih izvajalcev, krčenje obsega, strateška zavezništva in vitka proizvodnja so samo nekatere od inovacij, ki so tistim, ki so jih prvi izkoristili, zagotovile kratkotrajne konkurenčne prednosti.

Vendar se organizacija razvija naprej. Trg je zopet udaril nazaj. Birokratska firma, kakršno je pred skoraj stoletjem opisal Max Weber, je vsaj v teoriji izginila. Če hočete ta hip biti na vrhu, mora biti vaša firma podobna borovničevim palčkam, ribiški mreži, detelji, gazelam ali celo loncu špagetov. Večina sodobnih firm svojo konkurenčno prednost gradi na razvijanju organizacijskih rešitev, ki omogočajo ohranjati plodno ravnovesje med izkoriščanjem že znanega in ustvarjanjem novega.

V svetu presežkov navadno primanjkuje novosti. Podjetja, menedžerji in ljudje nasploh so nagnjeni k posnemanju. Enakost je nalezljiva. Enakost je dejstvo.

Zato morajo podjetja zgraditi začasne monopolne na podlagi čustev in domišljije. Potrebujemo e(mocionalno) konkurenčnost. Ljudje čutijo močno potrebo po umetnosti in poeziji, ki je industrija še ne razume. V čustvih je denar. Vsi bi radi bili ganjeni. Vsi hrepenimo po pozornosti. Vse drugo je postranskega pomena. Ljudem je treba dvoriti, potem pa jim spet dvoriti. Čustva imajo vedno prednost pred razumom. Ščepec čustev je lahko učinkovitejši od tone dejstev.

Podjetja in vodje morajo ustvarjati, zagotavljati in uresničevati sanje. Večne sanje človeštva so večno življenje, večna mladost, večna blaginja, večna spolna moč, večna sreča.

Z biološkega vidika so ljudje v bistvu živali. Moralne živali. Naše šibkosti so strnjene v sedem smrtnih grehov, ki jih uspešna podjetja dodobra izkoriščajo. Čustvene inovacije poganja povpraševanje. Dobimo takšna podjetja in ponudbe, kakršne si zaslužimo, oziroma kakršni smo. Kapitalizem je zgolj zrcalna podoba naših združenih jazov. Pri vsem tem dobri ljudje ne potrebujejo zakonov, ki bi jim zapovedovali, da se morajo vesti odgovorno, slabi pa bodo vedno našli luknje v zakonu.

Ekonomija duša. Naučiti se moramo virtuozno brenkati na svoje in njihove čustvene strune. Odjemalcev in zaposlenih. Vedeti moramo, kaj jih jezi, žalosti in veseli. Če hočemo imeti koristi od ekonomije duše, moramo najprej razumeti sebe.

Potem potrebujemo inovacije brez konca. Če hočemo v 21. Stoletju uspeti, se moramo naučiti, kako ustvarjati inovacije brez konca. Neskončne inovacije od nas zahtevajo, da se osredotočimo na neskončne vidike tistega, kar ponujamo odjemalcem in sodelavcem. Če svoje konkurenčne prednosti utemeljimo na neskončnih razsežnostih, si zagotovimo, da našim prizadevanjem ne bo konca. Ponudba lahko vedno postane še bolj modna, privlačna ali senzacionalna, do odjemalcev in sodelavec se lahko vedno vedemo še bolj prijazno in organizacija lahko vedno postane še bolj ustvarjalna. Tistega dne, ko začnemo verjeti, da smo uspešni, nehamo biti uspešni.

Bolje je, če nekaj pomenimo le nekaterim, kot če nikomur ne pomenimo nič. Čutne strategije pritegnejo pozornost ljudi, s katerimi želimo poslovati.

Etika,  estetika, zabava in blagovne znamke. V dobi občutkov in izobilja je etika močno konkurenčno orožje. Če so vsi vidiki enaki, bo skrben kapitalist vedno premagal zlobnega. Lahko je sredstvo diferenciacije, ker jo konkurenti le redko v celoti izkoriščajo. Druga čutna strategija se osredotoča na estetiko. Oblikovanje pomeni resnico, ljubezen in lepoto, čedalje bolj pa je povezano tudi z vprašanjem, ali ima podjetje čutno strategijo ali takšno kot vsi drugi.

Podjetja, ki bi rada imela prihodnost, morajo kombinirati estetiko z zabavo.

Blagovne znamke so pomirjevala za duše, svetilnik v kaotičnem svetu. Recimo, da se znajdete v Tokiu. Doživite kulturni šok. Povsod so množice ljudi. Počutite se popolnoma negotovi. Da bi se umirili, oblečete svoje kavbojke Diesel, srajco Hugo Boss in teniske Nike. Iz hotela W se napotite v McDonald’s, kjer pojeste hamburger in popijete Coca Colo. Blagovne znamke so pomirjevala v kaotičnem svetu.

Nagovorimo lahko Razum – logiko (glava), občutke (srce), intuicijo – ljubezen (želodec) in poželenje – pohota  (ledja). Namesto da modrujemo z ljudmi, jih začnimo OPIjati. V dobi občutkov je uspeh čedalje manj odvisen od razumskih zmožnosti. Če hočemo ljudi popeljati v neznano jih moramo tja najprej peljati v domišljiji. Nagovorite čustva in domišljijo svojega ciljnega plemena.

Pri tem ne gre za nov oddelek v podjetju. Ključni viri konkurenčne prednosti, na primer znanje, kakovost in kadrovske zadeve, morajo biti stvar vseh zaposlenih v organizaciji. Funky organizacije so že spoznale, da čustva in domišljija niso oddelek, temveč filozofija, nazor. V čustveni ekonomiji je konkurenca splošna in se vrti okrog tega, kdo lahko ljudem, odjemalcem in sodelavcem zagotovi dobro življenje.

Nobenega dvoma ni, da bo v prihodnjih letih ustvarjenega ogromno bogastva. Vprašanje je, kdo bo obogatel. Nekaj je gotovo, povprečni nikoli ne zmagajo.

Prihodnost pripada tistim, ki si upajo tvegati, kršiti pravila in pisati nova. Prihodnost pripada tistim, ki bodo izkoristili priložnost in sami ustvarili prihodnost. Če hočemo uspeti, moramo ljudi presenetiti. Moramo jih pritegniti in zasvojiti. Pozornost je vse.

Veliko vodij imajo veliko različnih lastnosti, toda po navadi jih dajo na čevelj zaradi odsotnosti dveh lastnosti, ki sta pomanjkanje značajnosti in dobre presoje. Ko ugotovite, da jahate mrtvega konja, je najbolje razjahati. Operativno znanje podjetju morda res pomaga pri vsakodnevnem poslovanju, toda le strateško znanje lahko zagotovi konkurenčno prednost. Moder je tisti, ki ve koristne stvari, ne pa veliko.

Viri:

Kjell A Nordstorm, Jonas Riddderstrale: Ta nori posel, GV Založba, 2001

Kjell A Nordstorm, Jonas Riddderstrale: Karaoke kapitalizem, GV Založba, 2004

Kjell A Nordstorm, Jonas Riddderstrale: Ta nori posel do konca, GV Založba, 2008