Formiranje sanjskega tima

Odločilni faktor za uspeh vsakega projekta, podjetja ali zgolj realizacije večje ideje je usklajenost in izvršnost čim bolj heterogenega tima, z visoko usposobljenimi člani in izjemnim vodjo. Danes v podjetništvu težko uspeš sam, za uspeh potrebuješ tim ljudi. O čistih osnovah timskega dela, se pravi kako postaviti trdne temelje tima in o tem kako ljudje sledimo ljudem in/ali drznim idejam sem že pisal (nujna podlaga za ta članek). Poleg vseh teh že opisanih pomembnih dejstev, pa v začetnih korakih formiranja podjetniškega tima, ne glede na obseg projekta, veljajo še nekatere druge zakonitosti, ki jih je dobro poznati. Mimo teh zakonitosti oziroma izzivov je izjemno težko, sploh če ste vi vodja ali tista oseba, ki formira tim ljudi za določeno nalogo. Nikakor pa ne, če ustanavljate svoje podjetje. Namreč ena izmed najpomembnejših lastnosti uspešnih podjetnikov, vodij, managerjev in drugih vodilnih kadrov je namreč ravno ta, da zanjo delati z ljudmi (partnerji, zaposlenimi, strankami, dobavitelji itn.), kar je daleč najtežje. Še veliko težje je iz nič postaviti povsem nov tim, ki bo uspešen pri realizaciji končnega cilja.

Prvo pomembno načelo je, da dobri ljudje delajo z dobrimi ljudmi. Vendar je dobre ljudi izjemno težko prepričati, da se pridružijo novim projektom, saj imajo običajno ali svoje ideje oziroma projekte, lastna podjetja ali varno in izjemno dobro plačano službo, za katero si ne predstavljajo, da bi jo zapustili; še posebno, če delajo v korporacijah, ki jih izjemno razvajajo. Udobje je eden izmed največjih zaviralcev tega, da se podamo iz cone udobja. Kljub vsemu, je velikokrat vse to zgolj izziv za tistega, ki formira tim, se pravi, da mora biti vztrajen in govoriti z veliko različnimi ljudmi. Namreč na drugi strani ima večina res dobrih ljudi dandanes problem delati za druge in velikokrat razmišljajo o samostojni poti, lastnih projektih, kar pa pomeni, da tudi oni potrebujejo člane tima, oziroma bi se radi na določeni točki priključili projektu, kjer imajo lahko večjo participacijo in vpliv. Pri tem je pomembno v sklopu našega pristopa do ljudi, da je prisotno pravo časovno tempiranje, kemija ter ustrezna sinhronizacija (vizija, prispevek, plačilo, čas). S tistimi ljudmi, ki pa že imajo svoje projekte ali podjetja, se je običajno možno dogovoriti za kakšno sodelovanje ali skupen nastop na trgu.

Ko govorimo o navduševanju kompetentnih ljudi, pridemo do prvega izziva. Namreč običajno imamo sami določene subjektivne predstave, kdo je res dober in kdo ne (samohvala drugih je lahko en tak vzrok), oziroma kaj za določeno nalogo sploh pomeni biti dober; kakšen nabor veščin potrebujemo, da bo neka naloga oziroma funkcija izjemno opravljena. Realnost se lahko pri tem pogosto bistveno razlikuje od naših predstav. Velikokrat se zgodi, da nas razočarajo ravno ljudje, od katerih smo največ pričakovali. Prav tako običajno izjemno sposoben človek z odgovornostjo na področju, ki mu ni pisna na kožo, doprinese bistveno manj, kot bi kje drugje. Še en tak velik problem je, da tudi če je oseba ustrezno kompetentna in na pravem mestu s pravimi odgovornostmi, se pojavi vprašanje, ali bo prisotna tista nujno potrebna kemija za učinkovito delovanje tima. Z drugimi besedami, ali bo oseba  ustrezala organizacijski kulturi, ki smo si jo zamislil.

Tako pridemo do prvih dveh pragmatičnih korakov, ki jih je smotrno narediti, kot izhodišče za formiranje tima in so osnova za poskušanje, ki je bolj ali manj edini način, da sestavimo sanjsko ekipo. Prvi korak je, da jasno strukturiramo osnovno organizacijsko shemo, torej približno koliko članov tima potrebujemo, kakšna znanja naj bi imel vsak posamezni član ter kakšne so predvidene delovne naloge in odgovornosti. V podjetništvu je potrebno v začetku pokriti pet osnovnih funkcij in sicer funkcijo vodje/direktorja/podjetnika vizionarja (CEO), različne tehnološke aspekte oziroma zagotavljanje jedrne kompetence podjetja skupaj z dobavo (CTO), marketing in prodajo (CMO), operativno vodenje podjetja (COO) in finančni aspekt poslovanja (CFO). V začetku lahko seveda ista oseba pokriva več funkcij, nekatere storitve pa je moč najeti na trgu (npr. računovodstvo). Kljub vsemu se običajno z rastjo podjetja vedno bolj razvija funkcijska organizacijska struktura, kjer morajo člani organizacije pokrivati vsa navedena področja, delo pa postaja vse bolj specializirano. Pri projektih so funkcije lahko zelo podobne (projektno vodenje, vsebina, marketing…), lahko pa za dosego cilja potrebujemo povsem drugačen tim. Tak primer bi bila ekipa znanstvenikov, ki so strokovnjaki iz povsem različnih področij, z nalogo da interdisciplinarno rešijo določen tehnični problem. Vse je odvisno od cilja, ki ga želimo doseči in na to temo je na voljo izjemno veliko literature.

Ko naredimo organizacijsko zasnovo tima, potrebujemo seznam ljudi, za katere menimo, da bi posamezno vlogo dobro opravljali. S tem imamo strukturo, kako naj bi organizacija strukturirana in kakšna znanja potrebujemo, obenem tudi konkretna imena in s tem odlično izhodišče, pri katerem lahko začnemo z navduševanjem ljudi. Na seznamu potencialnih članov, bo verjetno tudi veliko naših prijateljev. Delo s prijatelji ima svoje prednosti in slabosti. Prednost je seveda ta, da poznamo človeka in mu zaupamo, slabost pa samo prijateljstvo, ki z lahkoto neopravljeno delo opraviči z »Stari, ne kompliciraj, greva na pivo.« Tukaj so stvari zelo specifične in odvisne od človeka do človeka ter od odnosa do odnosa. Vseeno se v splošnem izkaže, da vključitev prijateljev v tim deluje, če znajo vsi vpleteni strogo ločiti delo od zabave in pri delu ohraniti profesionalni odnos. Po izkušnjah to najbolj deluje ali pri res tesnih prijateljih, recimo že iz otroštva ali pri ljudeh, ki so nam v začetku bolj znanci, kot že pravi prijatelji in ne bodo iskali v prijateljstvu izgovora, da niso opravili določenega dela. Poleg prijateljev in znancev je smiselno zapisati imena tudi drugih ljudi, kot na primer tistih, ki smo jih samo enkrat srečali, imajo dober renome, od prijateljev prijatelji, ljudje na socialnih omrežjih itn. Široko razvejan socialni kapital pri tem izjemno pomaga.

Logični naslednji korak je, da začnemo ljudi enostavno kontaktirati in jih vabiti na pijačo ali sestanek, kjer jim razložimo, kakšne projekte načrtujemo ter jih skušamo navdušiti nad vključitvijo v tim. Pri tem je zelo dobro orodje za vključevanje projektna dokumentacija ali poslovni načrt, ki ga damo nekomu prebrati. Prav tako lahko prosimo za podpis Sporazuma o varovanju poslovnih skrivnosti, če se nam to zdi potrebno. Na takšnih sestankih ozirom pogovorih je običajno tako, da skoraj vse potencialne člane zanima sodelovanje, saj se ljudje radi vključujemo v nove stvari, sploh če so zanimive, prav tako izjemno težko nekomu direktno rečemo ne. Tako so prvi pogovori običajno izjemno pozitivni, lahko zberemo tudi veliko mnenj in povratnih informacij. Tak način je tudi najboljši, torej da na sestanek povabimo nekoga z namenom, da slišimo njegovo mnenje. Vsak od nas z veseljem poda svoje mnenje, je rad upoštevan. V primeru, da nas  mnenje nekoga ne zanima, pa taka oseba tako ali tako ne sodi na seznam potencialnih članov tima, ki smo ga naredili.

Po prvih uvodnih sestankih imamo odprtih kar nekaj kart, s kom bi lahko sodelovali. Sedaj pride prva prava preizkušnja resnosti. Pri vsakem projektu, sploh v začetku podjetništva, je ključni element izvršnost. Osnova izvršnosti je, da člani tima  »delivrajo« – doprinesejo s konkretnim delom, oziroma izvedejo naloge, ki so jim bile zadane. Pri startupih so ključni rezultati. Tako vse, s katerim ste se pogovarjali prosite, če lahko naredijo kakšno manjšo nalogo in vidite stopnjo njihove izvršnosti, prav tako kakovost njihovega dela. Nato sledijo bolj in bolj zahtevne naloge. Tukaj velja eno izjemno pomembno pravilo. Če te nekdo ni navdušil prvič, te po vsej verjetnosti ne bo tudi drugič, tretjič ali kadar koli. Zato ne izgubljajte časa z ljudmi, ki samo govorijo, takih je 80% (»talkers«), ampak iščite ljudi, ki znajo kaj narediti in takih je le okoli 20% (»doers«).

Pri tem velja pogled tudi z druge strani. Ne zapravljajte svoje največje blagovne znamke, vašega imena in priimka po nepotrebnem. Če nimate časa ali namena sodelovati v določenem projektu, h kateremu ste bili povabljeni, recite takoj ne. Ljudje vas bodo veliko bolj spoštovali. No, če se vrnemo k izhodišču, pri tem ko boste prešli iz pogovarjanja na konkretno delo, lahko pričakujete, da tudi več kot polovica potencialnih članov, s katerimi se pogovarjate ne bo doprinesla kar ste pričakovali. To ni nič nenavadnega, gre pač za dolgoročni proces. Nekoliko drugače je v primeru, da za opravljeno delo ponuditi dobro plačilo. Vendar če gradite podjetniško zgodbo in osrednji podjetniški tim, pri tem pa je proračun izjemno omejen, morajo biti vsi ustanovitelji pripravljeni »krvaveti« za realizacijo vizije in tako začetnih nekaj nalog mogoče opraviti tudi brez plačila. O tem govorijo različni nivoji vlog v organizaciji, ki so povezani z doprinosom in tveganjem ter posledično ustrezno nagrado.

Do sedaj omenjeni koraki govorijo o zelo sistematični gradnji tima. Velja pa omeniti, da se v veliko primerih, po mojem mnenju večini te začetni koraki zgodijo kar sami, izjemno spontano. Tak primer bi bil, ko se sošolci na faksu odločijo, da bodo ustanovili podjetje; ali pa srečate nekoga, ki je tako navdušen nad vašo idejo, da vas začne prepričevati, da skupaj odpreta podjetje. Na drugi strani poznam tudi primere, ko je bil sanjski tim povem načrtno zgrajen s strani podjetnika. Poti do sanjskega tima je veliko, nekatere osnovne zakonitosti pa ostajajo v vseh primerih. Vendar bolj kot se tim razvija, bolj strukturiran pristop načelom potrebujemo.

Različni nivoji vlog pri formiranju tima

Predvsem v podjetništvu, nič drugače pa ni tudi pri projektih, se moramo zavedati različnih nivojev vlog, ko formiramo tim. To moramo upoštevati že pri načrtovanju prej omenjene osnovne organizacijske sheme. Najvišji nivo so ustanovitelji podjetja ali avtorji projekta, torej osrednji vodstveni tim, ki nosi vso odgovornost, da se realizira zastavljena vizija. Gre za nivo, kjer ima vsak od članov vso odgovornost za uspeh določene funkcije ter celotnega podjetja. Običajno je pri osrednjem timu tako, da če imata dva člana enak ali podoben nabor veščin, je eden preveč. Tim mora biti čim bolj interdisciplinaren in pokrivati različna omenjena področja.

Vsak od ustanoviteljev prispeva svoje kompetence – torej znanje, veščine, vrednote, stališča skupaj z izkušnjami in socialno mrežo. Prav tako pa, kar je bistveno, ustanovitelj sprejme tveganje, odgovornost, pripravljenost na trdo delo, ki je daleč preko »osemurnika«, težke odločitve itn. Za povrhu vsega, ne samo da mora ustanovitelj običajno kar nekaj časa delati za veliko nižje plačilo, sam mora tudi finančno tvegati z investicijo v podjetje. Pri tem velja znano pravilo, da več kot tvegaš in vložiš, več lahko dobiš. Ob podjetniškem uspehu nato lahko pridejo velike nagrade, tako finančne, kot tudi druge.

Omenjeno finančno tveganje je povezano z drugim odličnim mehanizmom, kako lahko preverite resnost ljudi, ko govorimo o ustanovnih članih tima. Na zahodu imajo odličen rek, ki pravi »put your money, where your mouth is«. Na neki točki bo potrebno ustanoviti formalno organizacijo, če gre za kapitalsko družbo tudi vložiti nek kapital. In delež v podjetju si zaslužijo samo tisti, ki prispevajo vse prej omenjeno skupaj s financami, torej krvavijo za podjetje. Ko boste prišli do te točke, lahko računate, da bo zopet kar nekaj ljudi odšlo, saj se tokrat ponovno zelo odkrito postavi pred dejstvo resnost in pogum vsakega člana. Pravila, ko določeni člani odidejo, so zopet enaka, na gradnji tima je potrebno delati neprestano. Velja omeniti tudi to, da vas bo vedno kdo razočaral, tudi potem ko bo že najprej pokazal nekaj poguma. Kdo ve iz katerega razloga. Ljudje pač prihajajo in odhajajo iz vašega življenja. Tako lahko najdemo veliko podjetij, kjer ima kateri od družbenikov večji ali manjši lastniški delež, v resnici pa ga ni blizu trdega dela. Pri tem morate biti previdni, ko enkrat nekoga spustite v lastništvo, saj se manevrski prostor močno zmanjša. To je zopet povsem normalno in človeško in še en izziv s katerim se je potrebno soočiti.

Pomembnost vloge ustanoviteljev izjemno dobro prikazuje sledeča zgodba. Pride kura do pujsa in mu predlaga, da bi skupaj ustanovila podjetja. Pujsku se zdi zamisel zanimiva, zato vpraša kuro, če ima kakšno idejo, kaj bi počela. Iznajdljiva kura takoj predlaga, da odpreta lokal, kjer bosta prodajala »ham and eggs«. Sama bo prispevala jajca, pujsek pa naj prispeva šunko, se pravi del svojega stegna. Nauk zgodbe je, delež v podjetju si zaslužijo samo tisti, ki bodo krvaveli za podjetje. Drugačna je zgodba, če imate v podjetju investitorje, kot so na primer poslovni angeli, ki vložijo večje vsote in vam za vaš »znoj in solze« priznajo določeno vrednost. Ampak še enkrat med ustanovitelje sodijo le tisti, ki so vas najbolj navdušili in največ prispevajo k realizaciji. Pri tem je izjemo dobro, če že obstaja kakšna zgodovina sodelovanja, ki potrjuje ustrezen doprinos in kemijo med člani. Drugače je smiselno z ustanovitvijo podjetja počakati in prve naloge opravljati brez formalne organizacije, lahko pa deleže tudi pogojimo. Ne razdelite deleža v podjetju kar tako, če ni sploh potrebno.

Drugi nivo v podjetju so ključni zaposleni oziroma kasneje v rasti podjetja management (v začetku so običajno to kar ustanovitelji, kasneje se funkcija lastništva in managementa lahko povsem loči). Bistvena razlika med podjetnikom in managerjem je v tem, da podjetniki iz nič, z dobro idejo in angažiranem virov ustvarijo oziroma izkoristijo neko priložnost ob sprejemu določenega tveganju. Gre za prodajo čustev, usmerjenost k uspešnosti. Managerji  nato uporabljajo predvsem svoj razum, da stvari, ki so jih definirali podjetniki počnejo čim bolj učinkovito. Seveda morajo biti tudi managerji podjetni, če želijo biti uspešni in obratno. Poleg managerjev so ključni kadri lahko tudi glavni razvojniki, prodajalci itn. Bistveno pri ključnem kadru je, da je njihovo delo vezano predvsem na rezultate (output). So izjemno dobro plačani, če dosežejo zastavljene rezultate v določenem obdobju. Tveganje pri njih je veliko manjše, kot pri ustanoviteljih, zato tudi nagrada, so pa še vedno ključni zaposleni. Tako je običajno, da se ključne zaposlene lahko nagradi tudi z manjšimi deleži v podjetju, če dosežejo res izjemne rezultate (opcijski plan). Vendar o tem kdaj drugič.

Tretji nivo v organizaciji so zaposleni. Njihovi rezultati so vezani predvsem na njihov input, se pravi časovni vložek. Torej za 180 ur na mesec, boš prejel plačilo po taki in taki tržni vrednosti. Tovrstni kader v organizaciji nič ne tvega, prav tako nosi veliko manjšo odgovornost. Pri startup-ih običajno v začetnih letih takih zaposlenih niti nimamo, vendar pridejo šele pozneje, ko se podjetje nekoliko bolj finančno stabilizira. Če je soustanovitelje neverjetno težko najti, vodilni kader izjemno težko, ne boste verjeli, da je tudi dobre zaposlene težko najti. Sploh če gre za kader, kjer je na trgu deficit. Torej delo z ljudmi, kot že večkrat omenjeno, se nikoli ne konča. Vendar ko naredite seznam potencialnih članov tima, tudi temeljito razmislite v katero kategorijo spada vsak posameznik; ko pa se začne resno delo z zainteresiranimi potencialnimi člani sanjskega tima, naj vas k odločitvam vodijo le rezultati vsakega posameznega člana in tima kot celote.

Splošna pravila in začetno delo

Ko sestavite tim ljudi, se oblikuje določena skupna energija in kolektivna zavest, ki doprinese do sinergijskih učinkov timskega dela. Pri preučevanju timov se je izkazalo, da se v prvih 90 dneh oblikujejo neke vrste geni tima, ki določajo celotni nadaljnji razvoj projekta oziroma podjetja. Pri tem velja načelo, da manj kot boste popuščali tistim, ki se niso ujeli v kolektivno energijo ali ne doprinašajo pričakovanih rezultatov, boljši tim lahko zgradite. Ohranjanje ustreznih standardov nato vodi k razvoju specifične korporativne kulture, ki skozi rasti organizacije lahko celo predstavlja diferenciator na trgu. To je podjetju Google s svojo kulturo uspelo izjemno lepo dokazati.

Vendar je več kot res, da se vse začne pri vas, vodji oziroma »vlečnem konju« organizacije. Po mojih dosedanjih izkušnjah, vsaka organizacija potrebuje vodjo, ki ima izdelane strategije ter obenem vsaj v začetnih fazah skrbi da se tudi operativno izvajajo naloge v skladu z načrtom. Namreč čisto nobena stvar se ne premakne sama od sebe. Zaupanje je super, ampak »nadzor« je še boljši. Pri tem je pomembno, da je s strani vodje resna kontinuiteta dela, doslednost, neprestano navduševanje ljudi, gradnja timskega duha, poslovno načrtovanje itn. Prav tako to zahteva od vodje izjemno veliko fokusa ter vseh drugih lastnosti, ki vodijo k uspehu. Če vodja popusti, to vpliva na celotno organizacijo.

Pod vsemi temi dejstvi lahko postavimo pod vprašaj dve stvari. Prva je strah, da vam bo nekdo ukradel idejo. Kot že velikokrat omenjeno, sama ideja ne pomeni nič, bistvena je realizacija. Da smo se pripravljeni nečemu resnično predati, nas more to tudi izjemno navdušiti. Vendar to kar nas same navdušuje, redko tako močno navdušuje tudi druge ljudi. Tako scenarij – jaz imam super idejo, ti pa sedaj delaj in jo realiziraj, redko deluje. Zato je tudi verjetnost, da vam bo nekdo kar tako ukradel idejo izjemno majhna. Konec koncev bi tudi taka oseba, ki ste ji razkrili idejo in bi imela zle namene, potrebovala tim ljudi. Če ste v prednosti vas bo izjemno težko prehiteti in biti korak pred drugimi je običajno najboljša konkurenčna prednost, kar jo lahko imate.

Drugi veliki vprašaj so popoldanski projekti. V primeru, da nekdo že ima določene projekte ali celo recimo hodi v zahtevno službo, za povrh pa ima recimo še športne aktivnosti, družino in druge obveznosti, bo težko veliko časa namenil novemu projektu. Če je to idejni vodja projekta, je vse skupaj še toliko večji problem. Namreč ne pričakujte, da bodo drugi delali več kot vi, sploh če ne gre za zaposlene, ki so denarno plačani. Ne rečem, da se ne da v popoldanskem času uspešno speljati kakšnega projekta. V podjetništvu je celo včasih pametno, da tako začnemo, zaradi ublažitve tveganja, vendar mora biti razčiščen dolgoročni kadrovski razvoj. Pri tem imamo tri opcije, ali imajo vsi člani ekipe rezerviran popoldanski čas zgolj za ta projekt za dogovorjeno obdobje; ali imamo načrt, kako bomo na določeni točki zaposliti človeške vire, ki bodo opravljali zadane naloge; ali najboljše imamo načrt, kako bodo ključni člani po določenem obdobju pustili ostale obveznosti in se osredotočeno lotili dela zgolj na dotičnem projektu. Vendar, če v tem vmesnem obdobju začne pešati vodilna oseba, lahko računate, da bo začel pešati celotni tim. Torej, ko se lotevate nečesa novega, temeljito premislite, če boste dolgoročno imeli toliko časa, kot ga projekt zahteva in če se boste lahko fokusirali.

Omejen proračun in plačano delo

Veliko projektov, še bolj pa podjetij v začetni fazi rasti (startupi) ima izjemno omejena finančna sredstva, dokler trdo delo ne privede do prvih večjih finančnih učinkov. Tako je velikokrat potrebno ljudi navdušiti, da so pripravljeni določene naloge postoriti tudi brezplačno. Tukaj zopet velja omeniti nekaj zakonitosti, pri čemer prej omenjeno dejstvo še toliko bolj pride do izraza: Ne pričakujte, da bodo ljudje brezplačno delali več kot delate vi. Ljudi je potrebno voditi z zgledom. Drugo dejstvo je, da če bodo ljudje delali brezplačno, boste vi morali vložiti toliko več energije, da vzdržujete navdušenje, delovno kontinuiteto itn. Poleg tega morajo biti nagrade za odrekanje danes, vidne v prihodnosti, tako v obliki plačila, kot tudi bonusov in nenazadnje lastniškega deleža, ki ima ob uspehu daleč največjo vrednosti. Takšnega odrekanja so zmožni res samo najbolj odgovorni in sposobni ljudje, ki razumejo zakaj je 70% najbogatejših zemljanov podjetnikov.

V povprečju so namreč stvari ravno obratne in velja pravilo »if you pay with bananas, you get monkeys.« Če dolgo časa ljudje delajo le za pico, kekse in občasno pivo, bo njihov doprinos začel drastično padati. Zato je ob ustreznosti projekta, ko govorimo o virih financiranja smotrno razmisliti o takšni strukturi, ki bo omogočala, da ljudi slej kot prej (dobro) plačamo. Ena skrajnost je, da ljudi plačamo s sredstvi investitorjev, kot so na primer poslovni angeli, druga skrajnost, da čim prej začnemo prodajati in generirati prihodke ter čim prej dosežemo točko preloma, pri tem da imamo prosta sredstva za kritje stroškov dela. Možne so tudi vse vmesne variante. Situacija je seveda nekoliko drugačna, če imamo projekt znotraj podjetja za katerega imamo določen proračun, ali če imamo na voljo določena državna sredstva za projekt. Takrat je ta finančna plat nekoliko lažja, vzorci obnašanja ljudi, pa tudi v tem primeru niso nič kaj drugačni.

Torej druga opcija je, da angažiramo človeške vire, ki jih takoj plačamo za njihov doprinos. Kot že omenjeno, tudi dobre zaposlene je izjemno težko najti, sploh če govorimo o ekspertnih znanjih oziroma kadrih, kjer je deficit na trgu. Poleg tega, dobre zaposlene je običajno potrebo tudi zelo dobro plačati. Ne samo finančno, izjemno potrebni so tudi drugi motivacijski dejavniki. Slej kot prej odigra ključno vlogo kadrovski renome podjetja in kultura organizacije. Na drugi strani dobrega plačila je načelo, da zaposlenega nikoli ne moreš tako slabo plačati, kot ta lahko slabo dela. Če nekdo ne sodi v organizacijo, običajno povzroča bolj ali manj zgolj anomalije. To pomeni, da mora čim prej oditi. Če se to ne zgodi spontano, boste morali za to poskrbeti vi. In še eno pogosto pomembno dejstvo je, da ne pričakujte od drugih zaposlenih, da bodo tako zavzeto delali kot vi, sploh če ste resni deloholik. Ljudje imamo povsem različne vrednote in tudi prav je tako.

V sklopu plačanih človeških virov velja omeniti tudi sodelavce, ki niso zaposleni, vendar za nas delajo občasno (»part timer-ji«). To so na primer študentje, mogoče kakšni »one man band-i«, ki jih kupimo na trgu, kot so grafično oblikovanje, programiranje itn. Prvo pravilo tukaj je, da če nekdo sedi nasproti vas, bo njegova produktivnost neprimerljivo večja, kot če bo delal od doma. Drugo pravilo je, da »part timerji« običajno vedno zamujajo roke, od časa do časa kar zginejo, sploh tisti, ki so prezaposleni ali imajo nekaj ključnih strank, ki jim prinesejo veliko več denarja, kot ga potrebujejo. Pri tem imate dve možnosti, ali se izogibate »part timerjev« ali si zgradite mrežo takih, na katere se lahko zanesete, kar vam bo vzelo kar nekaj časa in živcev, ker boste velikokrat razočarani. Če izberete slednjo opcijo, se vam zagotovo splača imeti odnose pogodbeno urejene.

Praktični primeri

Ko formiramo tim, se slej kot prej soočimo z vsemi omenjenimi problemi oziroma izzivi. Z rastjo podjetja preko posameznih faz ali večanjem projekta pridejo še mnogo drugi zahtevnejši izzivi povezani ravno z ljudmi, saj je ravno takih problemov največ. Vsak od nas je že šel verjetno čez takšne ali podobne izkušnje, če ne  drugje mogoče v sklopu formalnega izobraževanja. Najbolj pozitivni ekstrem (redek, a mogoč) je, da imamo usklajen tim ljudi, kjer deluje močna kemija, odgovornosti so jasno razdeljene, vsak doprinese več kot je bilo pričakovano in na koncu pridemo do izjemnega rezultata. Druga skrajnost je, da smo mogoče celo prisiljeni delati v nekem timu, kjer ni kemije, naloga je povsem odveč, na koncu več kot polovica članov nič na naredi, izdelek pa je zadovoljiv ali pa ga sploh ni. Večina timov je nekje vmes, kljub temu je smotrno neprestano stremeti k pozitivnemu ekstremu.

Kot večina sem tudi sam že sodeloval tako v izjemnih, kot tudi povprečnih in slabih timih. Nekje se stvari sestavijo, drugje pač ne. Na primer ena izmed zelo pozitivnih izkušen timskega dela je bila, ko smo pred leti delali kot ekipa na projektu za Gorenje, Microsoft in BTC. V tim smo se združili člani, ki smo se ravno dobro spoznali, se pravi še ni bila prisotna močna prijateljska komponenta. Tim je bil povsem interdisciplinaren, imeli smo različna ozadja in različne izkušnje. Vizija je bila enaka, prav tako je bila na mestu kemija. Vsak od članov je doprinesel več kot se je pričakovalo od njega, odlično so bile pokrite vse funkcije podjetja. Tudi vodja je skrbno bdel na celotnim timom in vodil projekt v skladu s pravili projektnega vodenja. Kljub temu, da je šlo za popoldanski projekt, so bili rezultati res izjemni, projekt pa živi še danes pod okriljem drugih ljudi. Ta primer omenjam predvsem zato, ker smo po zaključku tega projekta člani tima šli vsak svojo poslovno pot in kljub temu, da smo se tisočkrat pogovarjali, da moramo še kaj skupaj narediti, se to (za enkrat še) ni zgodilo. Verjetno ravno zato, ker smo postali res dobri prijatelji.

Če zaključim, vsak od nas je v življenju že in še velikokrat bo sodeloval v timih. Tako v izjemnih, kot tudi povprečnih in slabih timih. Ljudje se namreč nagonsko povezujemo v skupine, tako zaradi večje verjetnosti preživetja, realiziranja skupnih interesov, višjih ciljev, zrcalnih nevronov itn., kot tudi zgolj zaradi dokazovanja ali zaslužka. Več o tem si lahko preberete v eni izmed prejšnjih objav Tretji val. Tudi naloga sestave tima, sploh če govorimo o podjetništvu, ali vodilnih pozicijah nobenemu enostavno ne uide. Vendar je čisto običajno in nič nenavadnega, če se projekt ne realizira, kot je bilo planirano, ker tim ljudi ni bil pravi, ali če nam ravno ta naloga vzame največ časa. To je namreč najtežji del vsakega projekta, zato zahteva tudi veliko veščin, spretnosti, čustvene inteligence, vztrajnosti in neprestanega vlaganja v odnose.

Bistvena je tu predvsem vztrajnost in konstantno delo na formiranju, gradnji in ohranjanju sanjskega tima. Gre za funkcijo, ki mora biti ob boku vsem ostalim funkcijam, kot so prodaja, razvoj itn. Prav tako je izjemno pomembno znanje, da se lahko izognemo osnovnim napakam in uspešno soočimo z izzivi. Vse to je seveda izjemno lahko napisati, izvesti pa veliko težje, sploh kadar je prisotna čustvena komponenta. Vendar je to tisti del podjetništva, kjer v sklop znanja štejejo predvsem izkušnje. Lahko preberemo na tisoče knjig o timskem delu, ampak dokler ne bomo poskusili, ne bomo vedeli. S pravim pristopom slej kot prej lahko pridemo do sanjskega tima, s katerim dosežemo veliko večje stvari, kot smo si jih sploh predstavljali. Dokaz za to so timi, ki nastajajo po svetu iz dneva v dan in iz nič naredijo nove stvari, projekte, produkte in storitve, ki so presežek vsega do sedaj videnega. Drži, kot pribito »people are not the only thing, people are everything!«