Družinsko podjetništvo

Velik del podjetij, ki poslujejo na trgu so ravno družinska podjetja. Čeprav se nam verjetno na prvi pogled zdi, da gre pri tem predvsem za manjša, lahko tudi obrtniška podjetja, saj na domačih tleh večinoma tudi tako je, zahod kaže povsem drugačno sliko. Namreč naštejemo lahko kar nekaj izjemno uspešnih korporacij, kot so na primer BMW, Benetton, Mercedes-Benz, Lego, Playboy itn., ki so v lasti ravno družin. Izjemno bogatih družin. Poleg tovrstnih korporacij, pa lahko na trgu najdemo veliko drugih podjetij, od mikro velikosti naprej, pa vse do omenjenih korporacij, ki so v lasti in upravljanju družin. In tako predstavlja na zahodu družinsko podjetništvo izjemno pomembno obliko in del celotnega podjetniškega udejstvovanja na trgu. Kljub drugačnemu vzorcu družinskih podjetij, pa so ta izjemno pomembna tudi za slovensko gospodarstvo.

Strokovnih definicij za družinsko podjetništvo je več in težko bi našli definicijo, ki vključuje vse vidike specifičnosti družinskega podjetništva – tako vidik lastništva in vodenja podjetja, kot tudi vidik vpletenosti družinskih članov in načinu prehoda med generacijami. Kljub vsemu pa bi v splošnem lahko rekli, da govorimo o družinskem podjetju, ko je kontrolirano s strani članov ene sami družine, družinski člani naj bi imeli večinski delež v podjetju, prav tako pa obstaja interes, da se vodenje in lastništvo prenese na naslednjo generacijo družine. Torej v večinsko podjetje naj bi bila vpletena vsaj dva člana družine, zaradi večinskega lastništva pa naj bi bilo to tudi v celoti pod kontrolo članov.

Drugače pa že sama besedna zveza družinsko podjetništvo nakazuje na posebnost te vrste podjetništva. Na eni strani namreč lahko govorimo o družini, kot primarni socialni entiteti, varnostni celici, ki deluje na podlagi krvnih povezav, posledično pa na podlagi močnih čustev ter podobnih vrednot, načel in vzorcev članov te entitete. Na drugi strani pa imamo podjetje, kot pravno formalno entiteto, katere namen je večanje vrednosti lastnikov, torej gre za povsem razumski oziroma racionalni sistem z jasnim ekonomskim ciljem. Tako formalna kot neformalna pravila v obeh sistemih so povsem drugačna, prav v vseh pogledih. In tako je za uspeh v družinskem podjetništvu potrebno temeljito in sistematično usklajevati pravila in način delovanja obeh sistemov.

Prednosti družinskih podjetij lahko vidimo predvsem v predanosti družinskih članov tako poslu, kot tudi privatnemu življenju, se pravi družini, večjo prilagodljivost v smislu časa in denarja, jasno oblikovano in stabilno kulturo v podjetju, ki je običajno projekcija družinskih vrednot, v večjem znanju, hitrejšem usklajevanju in s tem sprejemanju odločitev ter nenazadnje tudi v večji medsebojni zanesljivost, saj gre za družinske člane, ki se dodobra poznajo. Vse naštete prednosti lahko na neki točki postanejo tudi slabosti družinskih podjetij, pri čemer ta neželen prehod večinoma nastane kot posledica čustvenih konfliktov ali razhajanj.

Slabosti družinskih podjetij pa lahko vidimo tudi v možni večji rigidnosti, čustvenih vplivih na celotno poslovanje, nejasno opredeljenemu vodstvu podjetja in legitimnost le tega, težjemu pridobivanju kapitala s strani zunanjih investitorjev itn. Prepletenost obeh sistemov, družinskega in poslovnega, pa je še posebno kompleksno in težavno izražena na ravni financiranja. Namreč oba sistema imata zaradi dokaj različnih interesov svoje potrebe po financiranju in ob enaki količini finančnih sredstev je eden izmed sistemov lahko oškodovan. S finančnega vidika pa lahko vidimo tudi problematiko solastništva družinskih članov, ki ne želijo biti vpleteni v poslovanje podjetja in imajo druge lastne cilje, vseeno pa so že vložili kakšen svoj prispevek. Torej predvsem na tem nivoju, morajo biti prvo postavljeni trdni temelji, ki jasno opredeljujejo politiko financiranja obeh interesnih združenj in postavljajo razmejitve med obema sistemoma.

Če pogledamo še nekoliko globlje v problematiko družinskih podjetij, lahko opazimo, da se pogosto pojavljajo problemi, kot so sprejemanje družinskih članov na delovna mesta, za katera nimajo ustreznih kompetenc, da se sprejemajo poslovne odločitve na podlagi družinskih in ne poslovnih interesov, da je v podjetju zaposlenih več družinskih članov, kot temu narekuje racionalna ekonomika, pojavi pa se lahko tudi rivalstvo med potencialnimi nasledniki, ki pa dolgoročno predstavljajo tudi novo dimenzijo problematike družinskega podjetništva, to je seveda nasledstvo.

Torej zagotovo največji problem družinskega podjetništva je zagotovo nasledstvo, tako lastniško kot tudi na managerski ravni. Več raziskav je jasno pokazalo, da uspešno opravi prehod na novo generacijo manj kot tretjina podjetij, odstotek uspešnih prehodov v tretjo generacijo pa je še veliko nižji in se giblje nekaj pod 15 odstotki. Probleme uspešnega nasledstva lahko iščemo v tem, da ni nikogar, ki bi bil pripravljen za prevzem s strani naslednje generacije, lahko dedič je, pa nima nobenega interesa za prevzem, lahko pa je dedičev več, pa ni jasno, kdo, v kakšni meri in kako bi prevzel nasledstvo.

Zelo kompleksni in problematični so lahko tudi odnosi med lastniki, managementom in ključnimi zaposlenimi v podjetju, kadar ne gre za iste osebe. V tem kontekstu imamo več možnosti, kadar obravnavamo družinska podjetja. Prva situacija je, ko je družina lastnik in najame zunanji profesionalni management za vodenje podjetja, drugi primer je, ko je lastništvo zunanje, družina pa upravlja podjetje (po nekaterih definicijah to ni družinsko podjetje zaradi ne-večinskega lastništva), kar je redkejša situacija, zelo pogosta, predvsem pri manjših podjetij pa je situacija, ko je družina tako večinski lastnik, kot tudi management podjetja. Obenem pa je pogosto tudi tako, da so ključni in drugi zaposleni iz vrst sorodstvenih vezi. V vsaki od omenjenih situacij pa lahko naletimo na več problemov, katere je potrebno uspešno reševati.

Formula za reševanje teh problemov se verjetno nahaja kar v formuli za dobre temelje v medsebojnih odnosih vključenih posameznikov v vsakem podjetju, ne glede na to za kakšen tip podjetja gre. Prvo je nujno, da je usklajena vizija podjetja. Torej če se danes nahaja podjetje v točki A, kaj je tista točka B, čez 3 do 5 let, kjer vsi vpleteni vidijo družinsko podjetje. Vizija mora biti usklajena prav z vsemi, lastniki in managerji, seveda pa se mora aktivno prenašati na zaposlene. Druga komponenta, ki jo je potrebno uskladiti je, kaj bo kdo od vpletenih prispeval za realizacijo te vizije. Tukaj govorimo v smislu kompetenc (znanje, veščine, izkušnje, vrednote, stališča), odgovornosti, finančnih vložkov in drugih tveganj, ki jih sprejme vsak v okviru podjetniških podvigov.

Tretja komponenta, ki jo je potrebno uskladiti je, kakšno nagrado bo vsak od vpletenih, ki prispevajo k realizaciji vizije prejel. V podjetništvu imamo v mislih predvsem lastništvo, redno plačilo za opravljeno delo ter nenazadnje tudi bonuse in druge bonitete, ki jih lahko prinaša posamezno delovno mesto. Nazadnje pa je potrebno uskladiti tudi to, kdaj bo prišla kakšna nagrada, pri čemer je lastništvo mišljeno kot dolgoročni motivacijski faktor z lahko največjo vrednostjo, redno plačilo kot higienik za preživetje ali življenje na določenem standardu, bonus pa kot orodje za fokusiranje in nagrajevanje doseženih srednjeročnih in kratkoročnih ciljev.

Šele, ko so jasno razmejene odgovornosti, prispevki, pričakovanja in v skladu s poslovnim načrtom družinskega podjetja postavljeni vsi te faktorji na časovno os, lahko govorimo o osnovnem temelju, na katerem bo raslo podjetje. Nato pa je potreben kar se da racionalen pristop, veliko pogovarjanja in usklajevanja ter nenazadnje sledenje enaki vizijo ob trdem delu, medsebojnem podpiranju in razumevanju ter pristnim človeškim odnosom, še posebej družinskim, ki izhajajo ravno iz zaupanja.

Torej družinska podjetja so zaradi čustvene komponente zelo ranljiva in edinole strogo profesionalen odnos, dolgoročno načrtovanje in jasne razmejitve lahko zagotavljajo uspešno rast tovrstnega podjetja. Kakršne koli nejasnosti, odstopanja ali sprejemanje nepotrebnih kompromisov, ki temeljijo na globokih čustvih, so lahko dispozicije za kasnejše večje probleme. Kljub vsemu pa lahko, če so postavljeni trdni temelji, v družinskem podjetništvu vidimo veliko prednosti. Tako bodo brez kančka dvoma družinska podjetja še naprej predstavljala pomemben del gospodarstva in to družinska podjetja vseh vrst in velikosti, od tistih najmanjših pa do velikih korporacij, katerih blagovne znamke vsi poznamo.

Članek je bil objavljen tudi v reviji MojeDelo.