Projektni management

S poslovnega vidika je današnji čas prežet s hitrimi spremembami, hudo konkurenco in visoko zahtevnostjo potrošnikov. Tako na primer linijska proizvodnja, zelo dolgoročno planiranje, trdno ustaljeni procesi, zaposlitev za celotno življenje, ena sama odgovornost in podobno niso več načini za uspeh.

Danes lahko govorimo o timskem delu, »leadership«-u, navduševanju, vodoravni komunikaciji, visoki fleksibilnosti, usmerjenosti k potrošnikom oziroma uporabnikom, vseživljenjskem učenjem itn. Vse to pa zajema ravno projektno delo in bi moral biti del temelja vsake uspešne organizacije. Tudi nasploh o projektih zelo radi govorimo saj ima ta beseda zelo pozitivni zven. Zato sem se v nadaljevanju nekoliko razpisal o projektnem managementu.

Projekt je zaključena celota širših dejavnosti ali dela, ki jo sestavljajo med seboj povezane aktivnosti. Za projekt je značilna:

• Neponovljivost procesa – aktivnosti se ne ponavljajo, vsaj ne v celoti
• Časovna omejenost – vsak projekt ima svoj začetek in konec
• Prepletenost aktivnosti – določa kompleksnost projekta in zahteva določeno ravnanje z njim, število aktivnosti in vpletenih pa določa velikost projekta
• Raznolikost sodelujočih – ne govorimo več o skupinskem, temveč timskem oziroma ekipnem delu
• Enkratnost proizvoda – učinek projekta je enkraten proizvod ali neotipljiva storitev

V osnovi projekte ločino na razvoje, izvedbene in organizacijske. Lahko pa jih ločimo tudi po temu, ali je učinek projekta proizvod ali storitev, kdo je naročnik projekta (posameznik, podjetje, porabnik, država) in glede na temeljne skupine, ki so vpletene v projekt, te pa so lahko na primer gradbeniške, proizvodne, ravnalne ali raziskovalne.

Vsak projekt ima svoj tipični življenjski cikel. Začne se seveda z zamislijo in opredelitvijo smotrnosti projekta, torej namenom, cilji ter osnovno vsebino. Nato sledi podrobno planiranje projekta, tako izvedbe, kot tudi ravnanja. Ko je podroben plan dokončan, sledi upravljanje, izvedba in kontrola projekta. Na koncu pa imamo zaključek, z zaključnim poročilom. Delo na projektih v posameznih fazah ne poteka enakomerno, začetek in konec namreč običajno zahtevata manjšo intenzivnost dela.

Vir: MPMM

Projektni manager pri vodenju projekta sledi osnovnemu načelu učinkovitosti, ki pravi, da s čim manj napora in čim manj sredstvi zadovoljimo čim več potreb. Pri projektih imamo tri osnovna merila, to so čas, kakovost in stroški. Torej pri čim hitrejši izvedbi projekta in čim manjših stroških, želimo imeti čim večjo kakovost učinka projekta.

Pravilno slovensko se projektnemu managerju lahko reče tudi ravnatelj projekta. Strokovno pa je ravnateljevanje opredeljeno kot usklajevanje tehnično razdeljenega dela, pa tudi vseh drugih razmerij med seboj in z okoljem in v prostoru in času, po svojem namenu (zagotavljanje smotrnega delovanja zaposlenih); kot proces planiranja, uveljavljanja in kontroliranja, in po metodi logičnih korakov, kot proces odločanja.

Torej če se osredotočimo na ušesu bolj prijazno opredelitev, projektni management pomeni usklajevanje aktivnosti, sredstev in zaposlenih, odločanje o aktivnostih, rokih, stroških, učinkih in zaposlenih, planiranje (ciljev, namena in organizacije), uveljavljanje (kadrovanje, vodenje, komuniciranje, motiviranje) in kontroliranje projekta ter izvedba projekta s pomočjo sodelujočih.

Faza po zamisli in avtorizaciji projekta je planiranje. Namen planiranja je v uskladitvi aktivnosti tako, da bo čas trajanja čim krajši, prav tako pa poskušamo znižati potrebno število zaposlenih, obseg sredstev in stroške. Projekte planiramo z različnimi modeli, ki so lahko deterministični, stohastični ali mešani, gre pa za metode mrežnega programiranja. Mrežna analiza pomeni postavitev grafičnega modela projekta in njegovo usmeritev k ciljem. Najbolj pogosti sta CPM (critical path method) metoda, ki je metoda kritične poti in PERT (program evaluating review technique) metoda, ki je metoda ocenjevanja projekta. Osnova za mrežno programiranje je lista aktivnosti.

Prednost teh metod je zlasti v plastičnem prikazu medsebojnih povezanosti aktivnosti, v določitvi večje ali manjše kritičnosti aktivnosti in v možnosti optimiranja projekta glede na trajanje, zaposlenimi, sredstvi in stroški. S pomočjo mrežnega programiranja projekt tudi spremljamo, s tem pa tudi sprotno kontroliramo njegovo izvajanje.

V procesu planiranja moramo planirati tudi organizacijo projekta, ki se nanaša na cilj projekta, tehnično strukturo projekta, odgovornost, oblast in avtoriteto, organizacijski položaj vsakega posameznika, način delegiranja, organizacijo in umestitev projekta v podjetje.

Pri projektih so običajno udeleženi vsaj naročnik projekta, sponzor projeta, ravnatelj, usmerjevalna skupina, kateri ravnatelj odgovarja, strokovne skupine, komisija za razvoj informatike, tim oziroma ekipa ter drugo osebje. Pri večjih projektih lahko govorimo tudi o ravnatelju podjetja, ravnatelju projektov, ravnalcih skupnih aktivnosti in ravnalcih aktivnostih. Ne gre pa pozabiti tudi na poslovno funkcijskega managerja, ki je zaposlen v podjetju, kateri izvaja projekt in mora biti v nekem odnosu z managerjem projekta. To je v primeru, ko podjetje ni povsem projektno organizirano, ampak ima tipično poslovno funkcijsko ali matrično organizacijsko shemo.

Podjetja, ki so usmerjena k projektom in imajo večjo število le-teh, običajno tudi ustanovijo projektno pisarno. Namen te pisarne je celotna podpora projektom, od razvijanja metodike projektnega ravnanja, določanja standardov, ocenjevanje tveganj do prenosa znanja in izkušenj, planiranja izobraževanja projektnih managerjev, vključevanje v informacijski sistem podjetja, skrb za kakovost, roke in stroške projekta itn.

Po planiranju projekta sledi uveljavljanje projekta, ki je kot omenjeno sestavljeno iz kadrovanja, vodenja, komuniciranja in motiviranja. Pri projektnem delu je zelo pomembno, da je vodenje participativno in demokratično, torej da temelji na osebnostnih lastnostih vodje in ne na njegovem položaju. Tako lahko govorimo tudi o timskem oziroma ekipnem delu in ne skupinskem delu. Zato je tudi komuniciranje vodoravno (iz ukazov preidemo k razlagi, predlogom itn.), dvosmerno, po vseh kanalih, poteka pa predvsem ustno, na sestankih. Torej večina komuniciranja pri tovrstnem načinu dela pa poteka na sestankih. Zato je pomembno, da se sestanke ustrezno vodi in da se udeleženci pripravijo na sestanek.

Na koncu je v sklopu uveljavljanja projekta še motiviranje, ki je sestavljeno iz zunanjih in notranjih vzbujanj motivov pri udeležencih. Notranje motive spodbuja že samo projektno delo, saj predstavlja izziv, je dinamično delo itn. Zunanje motiviranje pa je sestavljeno iz osnovne plače na osnovi zahtevnosti dela, iz dodatkov, nagrade glede na individualno uspešnost in nagrade na podlagi uspešnosti celotnega tima.

Zelo pomembno je, da je celotna kultura podjetja usmerjena v podpiranje projektnega dela, kar pomeni usmerjenost v rezultate, timsko delo, samostojnost, malo formalnosti, dolgoročni uporabniki, usmerjenost v uporabnike itn. Le na ta način se lahko formirajo dobri timi, ki so pripadni projektu, usmerjeni v rezultate, sposobni delati pod pritiskom, si med seboj zaupajo, sprejemajo ideje itn. Torej v fazi uveljavljanja projekta lahko govorimo veščinah in konceptih, ki so nujni za uspeh v 21. stoletju.

Faza po uveljavljanju je faza kontroliranja. V procesu kontroliranja spremljamo izvedbo projekta, izvedemo primerjavo s planiranim in ugotavljamo odstopanja, njihovo velikost in smer. Iščemo vzroke, ki so odstopanja povzročili ter ukrepe. Če planiranje preprečuje težave, kontroliranje te rešuje. Kontroliramo doseganje ciljev projekta, čas, stroške in kakovost. Kontrola je lahko naknadna, sprotna ali pa vnaprejšnja.

Kontrolo pravilnosti projekta pa imenujemo revizija projekta. Z revizijo ugotavljamo ustreznost uveljavljanja organizacije s tem pa tudi pravilnost ugotavljanja stanja projekta. Torej z revizijo projekta natančno preiščemo pravilnost ravnanja projekta. Na koncu revizije se napiše tudi revizijsko poročilo

Zaključek projekta je zadnja faza v življenjskem ciklu. Projekt je zaključen, ko se naročnik strinja, da je zaključen in ko so doseženi vsi cilji. Smiselno je omeniti, da projekt lahko zaključimo na več načinov:

• Cilji projekta o doseženi in projekt je predan naročniku.
• Projekti ne dosežejo ciljen ali jih ne bodo dosegli, zato naročnik prekine projekt.
• Zaključek projekta z dodajanjem novih aktivnosti.
• Zaključek projekta z integracijo, ki je zelo pogost način zaključka.
• Pomanjkanje finančnih sredstev.

Tukaj je najbolj pomembno to, da je neuspešen projekt zelo težko zaključiti in ga tako naročnik, projektni manager in ostali vpleteni kar puščajo odprtega. V tem primeru je pomembno, da se racionalno zaključi projekt. Ob koncu projekta se napiše tudi projektno in zaključno poročilo, katerih namen je, da so v pomoč pri izvajanju nadaljnjih projektov.

Za konec bi omenil še dejavnike, ki zagotavljajo uspeh projekta. To so ustrezna opredelitev namena in ciljev projekta, ustreza podpora projektu s strani ravnateljstva, ustrezno pripravljen plan projekta, sodelovanja z uporabniki pred in v teku projekta; pridobivanje, izbira in usposabljanje dobre projektne ekipe, tehnična sposobnost ekipe, nenehno in ustrezno spremljanje projekta, komuniciranje v projektu ter sposobnost delovanja v kriznih situacijah.

Najpogostejši razlogi za neuspeh projekta pa so organiziranje projekta, ko ni razlogov za to, premalo podpore s strani ravnateljstva, imenovanju neustreznega ravnateljstva projekta, slabo planiranje projekta in še bi lahko naštevali.

Viri in nadaljnje branje:

• Prof. dr. Rudi Rozman: Projektni management
• PMBOK – Project Management Body of Knowledge
• Slovensko združenje za projektni management
• Inštitut za projektni management
• Project Management Institute
• Project Management Wikipedia

Print PDF

No related posts.