Ključna pri prehodu na nov vodstven položaj je točka preloma. To je točka, kje ima nov vodja večji doprinos k organizaciji, kot je od nje od prihoda izčrpal. Analiza je pokazala, da je povprečen potreben čas, da novi vodja doseže točko preloma 6,2 meseca. Po približno 3 mesecih, ko preteče doba učenja začne vodja ustvarjati vrednost, po približno 6 mesecih pa ustvarjena vrednost preseže prej izčrpane vire. Če ste pred kratkim prevzeli novo pozicijo in se ponoči velikokrat zbudite v hladnem potu, se sprostite. Večina novih voditeljev doživlja enako stresno stanje.

Glavni razlogi za neuspešno tranzicijo je neskladje poslovne situacije s priložnostmi in nevarnostmi ter sposobnosti vodje s svojimi prednostmi in slabosti. Vendar tako kot plavanje je tudi uspešna tranzicija na nov položaj zgolj veščina, ki se je lahko priučimo. Najpomembnejši del uspešne tranzicije je skrajšanje dobe učenja. To se nanaša na vse vrste tranzicij, od napredovanja v službi, reorganizaciji podjetja, zagonu lastnega podjetja, uvedbi novih velikih projektov ali delu izven domovine. Še posebno velik izziv za uspešno tranzicijo je, ko zunanja oseba prevzame vodstveni položaj, saj ne pozna dobro organizacijske strukture, neformalnih mrež, kulture in klime v podjetju, prav tako ljudje gojijo skepso do novih ljudi itn.

Uspešna tranzicija zajema deset korakov in sicer:

1. Spremenite svojo miselnost
2. Pospešite učenje
3. Izdelajte ustrezno strategijo
4. Zagotovite si zgodnje zmage
5. Pogajajte se za vaš uspeh
6. Dosezite skladno formacijo
7. Zgradite sanjski tim
8. Ustvarite strateška partnerstva
9. Ohranite ravnovesje
10. Pomagajte vsem ostalim pri tranziciji

Spremenite svojo miselnost – Prvi korak k uspešni tranziciji je, da se mentalno pripravimo na novo vlogo, spustimo preteklost in sprejmemo naše nove obveze ter odgovornosti. Nujno je, da si zagotovimo dobro mentalno izhodišče. Največja običajna napaka pri miselnem preskoku je prepričanje, da bomo uspešni na novi poziciji, če bomo počeli enake stvari, kot smo jih prej. Običajno kakršno koli napredovanje zahteva povsem drugačne veščine. Na primer, višje kot smo v organizaciji, bolj smo strateški arhitekti, bolj so pomembne mehke veščine, poznavanje kulture in politike, gradnja partnerstev znotraj podjetja, management konfliktov itn.

Sprememba miselnosti mora biti strateška in najprej vključuje oceno naših šibkosti in prednosti glede na sposobnosti, ki jih zahteva nova pozicija. Svoje šibkosti lahko nekaj časa kompenziramo z disciplino, timom ter mrežo svetovalcev. Pri prednostih moramo biti zelo pozorni na to, da niso prednosti na prejšnji poziciji, postale slabosti na novi poziciji.

Pomemben del nove miselne naravnanosti je tudi izgradnja nove mreže svetovalcev ter čim hitrejša ocena, kdo v organizaciji bi nas lahko oviral pri uspehu. Namreč vedno se najde v organizaciji kdo, ki si ne želi našega napredovanja.

Z miselnim preskokom preskočimo ovire, ki ležijo znotraj nas. Te vedno obstajajo, zato v tem primeru govorimo o poti, ter ne o cilju.

Pospešite učenje – Uspešno in učinkovito učenje zmanjša časovni okvir naše ranljivosti. Zato potrebujemo izjemen strateški načrt, kaj in kako se bomo učili. Če ne pridobimo dovolj znanja o organizaciji in njenem poslovanju, lahko postavimo napačne predpostavke, ki so za podjetje in našo kariero usodne.

Običajno največji izziv pri učenju je, da nam zmanjkuje časa. Vendar to, da smo prezaposleni za učenje pogosto pripelje do spirale smrti. Če se ne naučimo dovolj, sprejmemo slabe odločitve, slabe odločitve pripeljejo do slabe ocene kredibilnosti, posledično ljudje delijo manj informacij z nami, kar pelje še do slabših odločitev.

Uspešno in učinkovito učenje pomeni, da najprej ugotovimo kaj se moramo res naučiti. Najbolj smiselno je, da pripravimo seznam stvari, ki so izjemno pomembne, da jih poznamo. Seznam stvari se mora nanašati tako na preteklost, kotu tudi na sedanjost in prihodnost organizacije. Ustrezen plan mora zajemati, kaj se bomo naučili in tudi kako.

Zunanji viri informacij za naše učenje so stranke, distributerji, dobavitelji, analitiki. Notranji viri informacij so razvojni inženirji, prodajno ter drugo osebje. Ne smemo pozabiti tudi na integratorje in »oldtimerje«, ki odsevajo naravno zgodovino podjetja.

Pri pospešenem učenju moramo vključiti tudi spoznavanje kulture organizacije.

Izdelajte ustrezno strategijo – Izdelava strategije prvo zajema diagnozo trenutnega stanja. Strategijo je potrebno namreč vedno prilagoditi posamezni situaciji. V grobi delitvi poznamo štiri vrste situacij in sicer zagon podjetja, reorganizacijo podjetja, preusmeritev poslovanja ali nadaljevanje uspešnega poslovanja. Ne glede na situacijo je cilj enak in sicer uspešno in rastoče poslovanje in ne glede na situacijo čakajo nove voditelje težke odločitve zelo zgodaj.

Različne situacije zahtevajo tudi različne veščine. Za zagon novega podjetja ali reorganizacijo so bolj primerni tip ljudi »lovci«, ki so hitri in znajo izkoristiti nove priložnosti. V primeru preusmeritve poslovanja ali nadaljevanju poslovnih uspehov je veliko bolj primeren tip ljudi »gojitelja«, kot »lovca«. To pomeni, da dodobra spoznajo kulturo in politiko organizacije, zbudijo potrebo po novih ciljih in spremembah ter vplivajo na druge voditelje.

Ustrezna strategija zajema tudi načrt osredotočenosti naše energije. Odločiti se moramo med tem, koliko se bomo učili in koliko izvrševali, pri čemer je slednje veliko bolj v ospredju pri zagonu in reorganizaciji poslovanja.

Prav tako se moramo odločiti v kolikšni meri bomo ofenzivni – odpiranje novih trgov, razvoj novih tehnologij in produktov itn. in v kolikšni meri defenzivni – ohranjevanje tržnega deleža, okrepitev obstoječih produktov itn.

Poudarki so predvsem na naslednjem:

• Zagon podjetja = Izvršnost + ofenzivnost
• Reorganizacija = Izvršnost + defenzivnost
• Preusmeritev poslovanja = Učenje + ofenzivnost
• Nadaljevanje uspeha = Učenje + defenzivnost

Zagotovite si zgodnje zmage – Po koncu tranzicijskega obdobja želite, da imajo šefi, sodelavci, podrejeni in drugi, da se je zgodilo nekaj novega in pozitivnega. Zgodnje zmage močno povečajo kredibilnost posameznika.

Seveda se moramo nujno izogniti zgodnjim porazom, saj ima to izjemno negativen učinek na naš nadaljnji razvoj na novi funkciji. Najpogostejši razlogi za zgodnje poraze so to, da se ne osredotočimo, ne naredimo dobre ocene situacije ter ne izdelamo ustrezne strategije, se ne prilagodimo na novo kulturo, ne dosežemo predvsem tistih rezultatov, ki jih pričakuje šef ter to, da dosežemo rezultate po principu cilj je bolj pomemben kot sredstva, s čimer izgubimo veliko mero kredibilnosti.

Za zgodnje zmage moramo planirati valove sprememb, ki zajemajo učenje, formiranje spremembe, zagotovitev ustrezne podpore za spremembo, implementacijo in opazovanje rezultatov. Če izvajamo preveč sprememb prehitro je to odličen recept za pojav izgorelosti pri ljudeh, prav tako nikoli v resnici ne vemo, kaj resnično deluje in kaj ne. Zgodnje zmage si najlažje zagotovimo, če imamo listo prioritet, ki se jih z ustrezno strategijo tudi lotimo.

Resničen namen prvih 90 dni je, da si zgradimo osebno kredibilnost ter nov pozitiven momentum v organizaciji. Novi vodje običajno zvišajo svojo kredibilnost, če so zahtevni, vendar jih je moč zadovoljiti, dostopni vendar ne domači, odločni vendar razumni, osredotočeni a fleksibilni, izvršni vendar ne povzročajo prevelikih pretresov ter če so pripravljeni sprejemati težke odločitve, ki so tudi humane.

Zgodnje zmage pomenijo tudi uvedbo sprememb. Vsaka sprememba zahteva prehod šestih faz, kjer je najprej zavedanje dovolj velike kritične mase, da je sprememba potreba, ustrezna diagnoza, kaj je potrebno spremeniti in zakaj, nova vizija podprta z ustrezno strategijo, podrobno planiranje in zagotovitev dovolj velike podpore ključnih ljudi in infrastrukture za izvedbo spremembe.

Pogajajte se za vaš uspeh – Pogajanje za uspeh pomeni, da proaktivno vključimo našega šefa v celotno igro, tako da imamo realno možnost, da dosežemo zaželene cilje. Manjša stopnja nadzora je lahko srečno naključje, če to resnično potrebujemo za uspeh, ali pa prekletstvo, če je vrv dovolj dolga, da se lahko obesimo.

Ko gradimo produktivno razmerje z novim šefom je pomembno, da se ne izgovarjamo in izpostavljamo preteklosti, ki je organizacijo pripeljala, kjer je, da se ne izogibamo šefa, vendar se z njim dobivamo redno, ne hodimo do njega zgolj s problemi ali presenečenji, ga ne skušamo spreminjati ter ne hodimo do njega z listami, kaj smo naredili temveč da z njimi prediskutiramo ključne stvari ter to, kje nam lahko pomagajo.

Na drugi strani je pomembno, da sami prevzamemo popolno odgovornost za naš odnos s šefom, jasno opredelimo vzajemna pričakovanja, se dogovorimo za ustrezne časovne roke, da zaradi premalo časa ne gremo v bolj s premalo znanja, stremimo k zgodnjim zmagam na področjih, ki so pomembne našemu šefu ter da se dobro zapišemo ljudem, ki jih ceni naš šef.

Z šefom bi morali imeti vsaj pet različnih pogovorov in sicer o diagnozi situacije, njegovih pričakovanjih, stilu sodelovanja, virih, ki so nam na voljo ter o našem osebnem napredku in razvoju. Pri tem je pomembno, da identificiramo nedotakljive dele in ljudi v podjetju, našega šefa neprestano izobražujemo, sproti razčiščujemo stvari in nenazadnje naredimo več kot obljubimo in ne obratno.

Dosezite skladno formacijo – Vsaka organizacija ima pet ključnih elementov in sicer svojo strategijo, organizacijsko strukturo, sistem procesov, kompetence ljudi ter svojo lastno kulturo. Vseh pet elementov mora biti ustrezno sinhroniziranih. Strategija se mora skladati s kompetencami v podjetju, sistemom procesov in organizacijsko strukturo.

Usklajevanje v organizaciji je podobno, kot pripravljanje na dolgo potovanje s plovilom. Najprej potrebujete destinacijo – cilj in poslanstvo, nato plan poti – strategijo, potem je potrebno ugotoviti, kakšno plovilo sploh potrebujemo – organizacijska struktura, kako opremiti in postaviti pravila delovanja strukture – sistem ter kakšna posadka je najbolj primerna – veščine ljudi, ki jih potrebujemo.

Zgradite sanjski tim – Nikakor si ne moremo privoščiti, da imamo ob sebi napačne ljudi. Če uspemo okoli sebe zgraditi pravi tim, lahko dosežemo neverjeten vzvod pri ustvarjanju vrednosti. Noben izmed voditeljev ne more doseči velikih stvari sam, zato je tim nujno potreben, slab tim pa pomeni veliko problemov in malo rezultatov.

Običajne napake novih voditeljev so, da obdržijo obstoječe neprave ljudi v timu predolgo, ker se izogibajo težkim odločitvam, ne priznajo šibkosti tima in ne najamejo ustreznih strokovnjakov, prav tako da se ne posvetijo vzporedno izgradnji formacije in gradnji tima, ne ohranijo izjemnih ljudi ter da se lotijo gradnje tima, še preden je jasno kdo so člani tima. Prav tako sta dve veliki običajni napaki te, da vodje poskušajo narediti vse sami ter da realizirajo nekatere aktivnosti še preden je tim oblikovan.

Ko prevzamemo novo funkcijo je nujno, da ocenimo obstoječi tim, pri čemer se moramo osredotočiti tako na kompetence, kot tudi na presojo posameznika, energijo, osredotočenost, odnose in stopnjo zaupanja. Poleg posameznega člana tima je izjemno pomembno, da ocenimo tudi tim kot celoto. Na podlagi ocen se moramo za vsakega člana odločiti, ali ga obdržimo, obdržimo in poskrbimo za njegov razvoj, obdržimo – a na drugi poziciji, opazujemo nekaj časa in se nato odločimo, ali zamenjamo z nizko prioriteto ali zamenjamo z visoko prioriteto. Ne glede na našo odločitev glede posameznega člana tima, je nujno, da vse ljudi obravnavamo z velikim spoštovanjem.

Ustvarite strateška partnerstva – Formalna avtoriteta ni nikoli dovolj za dovolj veliko zmago. Neformalne vplivne mreže v organizaciji med sodelavci imajo običajno pomemben vpliv na to, kako uspešni bomo pri implementaciji naših idej in ciljev. Tako slej kot prej potrebujemo podporo ljudi v organizaciji, nad katerimi nimamo nobene formalne avtoritete.

Recept pri tem je preprost. Začnite zgodaj. Nikoli ni dobra ideja, da se nekomu prvič približamo, ko nekaj potrebujemo od njega. Povsem nesmiselno je, da se predstavimo sosedu, ko nam že gori hiša. Tako je nujno, da se discipliniramo in že od začetka gradimo na socialnih odnosih v podjetju, tudi z ljudmi, s katerimi bomo delali v prihodnosti ali bomo potrebovali njihovo podporo.

Izjemno pomembno je, da identificiramo ključne ljudi in skupine. Smiselno je, da za pomoč pri predstavitvah prosimo tudi šefa. Lista desetih najpomembnejših ljudi, ki jih moramo po mnenju šefa spoznati, nam bo prišla še kako prav.

Ko identificiramo ključne ljudi je potrebno, da identificiramo tudi vir njihove moči. To je lahko kompetentnost, dostop do informacij, status, nadzor na viri ali osebna zvestoba do podjetja. Pri tem se moramo zavedati, da bomo imeli vedno podpornike, nasprotnike in tiste, ki jih lahko prepričamo s tehtnim mnenjem.

Podporniki so običajno tisti, ki z nami delijo enako vizijo, tisti, ki potiho že delajo na enakih spremembah, ter novi ljudje, ki še nimajo mnenja. Ljudje nam nasprotujejo iz različnih razlogov, kot je udobnost s statusom quo, različne vrednote, strah pred tem, da izpadejo nekompetentni ali brez moči ter drugih razlogov.  Preden ljudi označimo za nasprotnike je smiselno, da se vprašamo, kaj je razlog za nasprotovanje in ocenimo ali jih lahko nevtraliziramo. Ne smemo pa izgubljati preveč časa z ljudmi, ki nam bodo v vsakem primeru nasprotovali.

Neodločene ljudi lahko pridobimo na svojo stran na različne načine. Najbolj smiselno je, da se postavimo v njihove čevlje ter se vprašamo, kakšni so njihovi cilji, motivi, želje itn. Če jim lahko pri tem pomagamo, jih lahko pridobimo tudi na svojo stran. Vsak od nas ima ceno, za katero je pripravljen sprejeti manjšo socialno neugodje v zameno za privlačno nagrado.

Slej kot prej nas nato čaka naloga, da zgradimo strateške povezave moči in dobimo ustrezno podporo vplivnih posameznikov in neformalnih skupin, da dosežemo svoje cilje.

Ohranite ravnovesje – Življenje voditelja je vedno iskanje ravnovesja. Še toliko bolj v tranziciji. Negotovost in nejasnosti sta velika psihološka pritiska. V tranziciji ne veš niti tega, česa res ne veš. Nimaš še ustrezne podpore itn. Po drugi strani je biti samostojni bojevnik v modelu vodenja herojski samomor. Kot voditelji ne moremo uspeti sami, vedno potrebujemo podporo.

Največje napake pri ohranjanju ravnovesja so to, da se ne fokusiramo, postavimo jasnih meja, kaj smo pripravljeni narediti in kaj ne, to da nimamo lastne hrbtenice, izolacija, slaba presoja ter izogibanje delu in sprejemanju težkih odločitev. Prav tako je ena izmed največjih napak, če gremo preko meje stopnje stresa, ko ima ta še pozitiven učinek na naše delovanje.

Na drugi strani je pomembno za ohranjanje ravnovesja, da smo disciplinirani, ustrezno planiramo, rečemo ne, kadar je to potrebno, si rezerviramo čas za trdo delo, si vzamemo čas za težke odločitve, se osredotočimo na proces, pravočasno odnehamo, ko je to potrebno ter znova in znova preverjamo ali smo na pravi poti.

Pomembno je tudi, da čim prej postavimo ustrezno infrastrukturo za delo, imamo v družini ustrezno podporo in ne dodatnih bojišč ter da zgradimo ustrezno mrežo mentorjev in svetovalcev.

Pomagajte vsem ostalim pri tranziciji – Hitreje, kot bodo šli tudi naši sodelavci in podrejeni čez tranzicijo, hitreje bomo dosegli točko preloma. Na tranzicijo ne smemo gledati z Darvinističnega pogleda, da vržemo vodjo ali kogar koli v situacijo in naj plava, vendar moramo ljudem pomagati z znanjem, kako uspešno izpeljati tranzicijo. Neuspešno izpeljana tranzicija pomeni veliko škode tako za posameznika, kot tudi za podjetje. Znanje, kako uspešno izpeljati tranzicijo pa pomeni hitrejši doprinos vrednosti v podjetju in bleščečo prihodnost na novi karierni poziciji.

Sorodne vsebine:

1. Direktni marketing – poceni pot do povečanje prodaje in do prvih strank
2. Funky vi
3. Sile funka

Danes lahko govorimo o timskem delu, »leadership«-u, navduševanju, vodoravni komunikaciji, visoki fleksibilnosti, usmerjenosti k potrošnikom oziroma uporabnikom, vseživljenjskem učenjem itn. Vse to pa zajema ravno projektno delo in bi moral biti del temelja vsake uspešne organizacije. Tudi nasploh o projektih zelo radi govorimo saj ima ta beseda zelo pozitivni zven. Zato sem se v nadaljevanju nekoliko razpisal o projektnem managementu.

Projekt je zaključena celota širših dejavnosti ali dela, ki jo sestavljajo med seboj povezane aktivnosti. Za projekt je značilna:

• Neponovljivost procesa – aktivnosti se ne ponavljajo, vsaj ne v celoti
• Časovna omejenost – vsak projekt ima svoj začetek in konec
• Prepletenost aktivnosti – določa kompleksnost projekta in zahteva določeno ravnanje z njim, število aktivnosti in vpletenih pa določa velikost projekta
• Raznolikost sodelujočih – ne govorimo več o skupinskem, temveč timskem oziroma ekipnem delu
• Enkratnost proizvoda – učinek projekta je enkraten proizvod ali neotipljiva storitev

V osnovi projekte ločino na razvoje, izvedbene in organizacijske. Lahko pa jih ločimo tudi po temu, ali je učinek projekta proizvod ali storitev, kdo je naročnik projekta (posameznik, podjetje, porabnik, država) in glede na temeljne skupine, ki so vpletene v projekt, te pa so lahko na primer gradbeniške, proizvodne, ravnalne ali raziskovalne.

Vsak projekt ima svoj tipični življenjski cikel. Začne se seveda z zamislijo in opredelitvijo smotrnosti projekta, torej namenom, cilji ter osnovno vsebino. Nato sledi podrobno planiranje projekta, tako izvedbe, kot tudi ravnanja. Ko je podroben plan dokončan, sledi upravljanje, izvedba in kontrola projekta. Na koncu pa imamo zaključek, z zaključnim poročilom. Delo na projektih v posameznih fazah ne poteka enakomerno, začetek in konec namreč običajno zahtevata manjšo intenzivnost dela.

Vir: MPMM

Projektni manager pri vodenju projekta sledi osnovnemu načelu učinkovitosti, ki pravi, da s čim manj napora in čim manj sredstvi zadovoljimo čim več potreb. Pri projektih imamo tri osnovna merila, to so čas, kakovost in stroški. Torej pri čim hitrejši izvedbi projekta in čim manjših stroških, želimo imeti čim večjo kakovost učinka projekta.

Pravilno slovensko se projektnemu managerju lahko reče tudi ravnatelj projekta. Strokovno pa je ravnateljevanje opredeljeno kot usklajevanje tehnično razdeljenega dela, pa tudi vseh drugih razmerij med seboj in z okoljem in v prostoru in času, po svojem namenu (zagotavljanje smotrnega delovanja zaposlenih); kot proces planiranja, uveljavljanja in kontroliranja, in po metodi logičnih korakov, kot proces odločanja.

Torej če se osredotočimo na ušesu bolj prijazno opredelitev, projektni management pomeni usklajevanje aktivnosti, sredstev in zaposlenih, odločanje o aktivnostih, rokih, stroških, učinkih in zaposlenih, planiranje (ciljev, namena in organizacije), uveljavljanje (kadrovanje, vodenje, komuniciranje, motiviranje) in kontroliranje projekta ter izvedba projekta s pomočjo sodelujočih.

Faza po zamisli in avtorizaciji projekta je planiranje. Namen planiranja je v uskladitvi aktivnosti tako, da bo čas trajanja čim krajši, prav tako pa poskušamo znižati potrebno število zaposlenih, obseg sredstev in stroške. Projekte planiramo z različnimi modeli, ki so lahko deterministični, stohastični ali mešani, gre pa za metode mrežnega programiranja. Mrežna analiza pomeni postavitev grafičnega modela projekta in njegovo usmeritev k ciljem. Najbolj pogosti sta CPM (critical path method) metoda, ki je metoda kritične poti in PERT (program evaluating review technique) metoda, ki je metoda ocenjevanja projekta. Osnova za mrežno programiranje je lista aktivnosti.

Prednost teh metod je zlasti v plastičnem prikazu medsebojnih povezanosti aktivnosti, v določitvi večje ali manjše kritičnosti aktivnosti in v možnosti optimiranja projekta glede na trajanje, zaposlenimi, sredstvi in stroški. S pomočjo mrežnega programiranja projekt tudi spremljamo, s tem pa tudi sprotno kontroliramo njegovo izvajanje.

V procesu planiranja moramo planirati tudi organizacijo projekta, ki se nanaša na cilj projekta, tehnično strukturo projekta, odgovornost, oblast in avtoriteto, organizacijski položaj vsakega posameznika, način delegiranja, organizacijo in umestitev projekta v podjetje.

Pri projektih so običajno udeleženi vsaj naročnik projekta, sponzor projeta, ravnatelj, usmerjevalna skupina, kateri ravnatelj odgovarja, strokovne skupine, komisija za razvoj informatike, tim oziroma ekipa ter drugo osebje. Pri večjih projektih lahko govorimo tudi o ravnatelju podjetja, ravnatelju projektov, ravnalcih skupnih aktivnosti in ravnalcih aktivnostih. Ne gre pa pozabiti tudi na poslovno funkcijskega managerja, ki je zaposlen v podjetju, kateri izvaja projekt in mora biti v nekem odnosu z managerjem projekta. To je v primeru, ko podjetje ni povsem projektno organizirano, ampak ima tipično poslovno funkcijsko ali matrično organizacijsko shemo.

Podjetja, ki so usmerjena k projektom in imajo večjo število le-teh, običajno tudi ustanovijo projektno pisarno. Namen te pisarne je celotna podpora projektom, od razvijanja metodike projektnega ravnanja, določanja standardov, ocenjevanje tveganj do prenosa znanja in izkušenj, planiranja izobraževanja projektnih managerjev, vključevanje v informacijski sistem podjetja, skrb za kakovost, roke in stroške projekta itn.

Po planiranju projekta sledi uveljavljanje projekta, ki je kot omenjeno sestavljeno iz kadrovanja, vodenja, komuniciranja in motiviranja. Pri projektnem delu je zelo pomembno, da je vodenje participativno in demokratično, torej da temelji na osebnostnih lastnostih vodje in ne na njegovem položaju. Tako lahko govorimo tudi o timskem oziroma ekipnem delu in ne skupinskem delu. Zato je tudi komuniciranje vodoravno (iz ukazov preidemo k razlagi, predlogom itn.), dvosmerno, po vseh kanalih, poteka pa predvsem ustno, na sestankih. Torej večina komuniciranja pri tovrstnem načinu dela pa poteka na sestankih. Zato je pomembno, da se sestanke ustrezno vodi in da se udeleženci pripravijo na sestanek.

Na koncu je v sklopu uveljavljanja projekta še motiviranje, ki je sestavljeno iz zunanjih in notranjih vzbujanj motivov pri udeležencih. Notranje motive spodbuja že samo projektno delo, saj predstavlja izziv, je dinamično delo itn. Zunanje motiviranje pa je sestavljeno iz osnovne plače na osnovi zahtevnosti dela, iz dodatkov, nagrade glede na individualno uspešnost in nagrade na podlagi uspešnosti celotnega tima.

Zelo pomembno je, da je celotna kultura podjetja usmerjena v podpiranje projektnega dela, kar pomeni usmerjenost v rezultate, timsko delo, samostojnost, malo formalnosti, dolgoročni uporabniki, usmerjenost v uporabnike itn. Le na ta način se lahko formirajo dobri timi, ki so pripadni projektu, usmerjeni v rezultate, sposobni delati pod pritiskom, si med seboj zaupajo, sprejemajo ideje itn. Torej v fazi uveljavljanja projekta lahko govorimo veščinah in konceptih, ki so nujni za uspeh v 21. stoletju.

Faza po uveljavljanju je faza kontroliranja. V procesu kontroliranja spremljamo izvedbo projekta, izvedemo primerjavo s planiranim in ugotavljamo odstopanja, njihovo velikost in smer. Iščemo vzroke, ki so odstopanja povzročili ter ukrepe. Če planiranje preprečuje težave, kontroliranje te rešuje. Kontroliramo doseganje ciljev projekta, čas, stroške in kakovost. Kontrola je lahko naknadna, sprotna ali pa vnaprejšnja.

Kontrolo pravilnosti projekta pa imenujemo revizija projekta. Z revizijo ugotavljamo ustreznost uveljavljanja organizacije s tem pa tudi pravilnost ugotavljanja stanja projekta. Torej z revizijo projekta natančno preiščemo pravilnost ravnanja projekta. Na koncu revizije se napiše tudi revizijsko poročilo

Zaključek projekta je zadnja faza v življenjskem ciklu. Projekt je zaključen, ko se naročnik strinja, da je zaključen in ko so doseženi vsi cilji. Smiselno je omeniti, da projekt lahko zaključimo na več načinov:

• Cilji projekta o doseženi in projekt je predan naročniku.
• Projekti ne dosežejo ciljen ali jih ne bodo dosegli, zato naročnik prekine projekt.
• Zaključek projekta z dodajanjem novih aktivnosti.
• Zaključek projekta z integracijo, ki je zelo pogost način zaključka.
• Pomanjkanje finančnih sredstev.

Tukaj je najbolj pomembno to, da je neuspešen projekt zelo težko zaključiti in ga tako naročnik, projektni manager in ostali vpleteni kar puščajo odprtega. V tem primeru je pomembno, da se racionalno zaključi projekt. Ob koncu projekta se napiše tudi projektno in zaključno poročilo, katerih namen je, da so v pomoč pri izvajanju nadaljnjih projektov.

Za konec bi omenil še dejavnike, ki zagotavljajo uspeh projekta. To so ustrezna opredelitev namena in ciljev projekta, ustreza podpora projektu s strani ravnateljstva, ustrezno pripravljen plan projekta, sodelovanja z uporabniki pred in v teku projekta; pridobivanje, izbira in usposabljanje dobre projektne ekipe, tehnična sposobnost ekipe, nenehno in ustrezno spremljanje projekta, komuniciranje v projektu ter sposobnost delovanja v kriznih situacijah.

Najpogostejši razlogi za neuspeh projekta pa so organiziranje projekta, ko ni razlogov za to, premalo podpore s strani ravnateljstva, imenovanju neustreznega ravnateljstva projekta, slabo planiranje projekta in še bi lahko naštevali.

Viri in nadaljnje branje:

• Prof. dr. Rudi Rozman: Projektni management
• PMBOK – Project Management Body of Knowledge
• Slovensko združenje za projektni management
• Inštitut za projektni management
• Project Management Institute
• Project Management Wikipedia

Ni sorodnih vsebin.

Funkcije, ki obstajajo v podjetju:

• lastniki, ki upravljajo v podjetju (pogosto v začetku podjetniki)
• managerji (agenti), ki ravnajo oziroma vodijo podjetje (uresničujejo organizacijske cilje), najamejo pa jih lastniki
• zaposleni, ki izvajajo naloge, vodijo in usklajujejo jih managerji

Management

Posamezne dele različnega dela v podjetjih opravljajo specialisti. Z večanjem tehnične delitve dela se je seveda povečevala tudi potreba po usklajevanju razdeljenega dela. In ravno usklajevanje je bistvo dela managerjev. Širše management lahko definiramo kot reševanje problemov, ki se nanaša na načrtovanje, organiziranje, vodenje in ocenjevanje razpoložljivih virov za doseganje ciljev, poslanstva in vizije razvoja podjetja.

Peter Drucker je opredelil tri naloge managmenta:

• Uveljavljanje vizije, poslanstva in ciljev podjetja
• Skrb za produktivnost zaposlenih
• Družbena odgovornost in vpliv podjetja

Če naloge razdelimo bolj natančno, so primarne funkcije managmenta naslednje:

• Načrtovanje oz. planiranje (dolgoročno in kratkoročno)
• Analiza poslovanja in predvidevanje okolja, določitev vizije, poslanstva in temeljnih ciljev podjetja v določenem trenutku ter določanje poti za doseganje ciljev.
• Organiziranje
• Oblikovanje organizacijske strukture in oblikovanje kulture v podjetju.
• Vodenje
• Kadrovanje, vodenje, komuniciranje, motiviranje, izobraževanje.
• Nadziranje oziroma kontrola
• Revizija in kontrola delovanja zaposlenih.

Potrebno je poudariti tudi to, da se usklajevanje, odločanje in delegiranje niti ne omenja kot funkcije managementa, saj so te dejavnosti nenehno prisotne v naravi dela managerjev.

Uspešen manager naj bi bil le 5% podjetnika, kot nekoga, ki ima sposobnost odločanja, tveganja in profitiranja in kar 95% managerja, se pravi, da izvaja kontrolo nad ekonomskimi resursi in produkcijskimi odločitvami.

Podjetništvo

Podjetništvo je proces, v katerem podjetniki namenjajo svoj čas in prizadevanje, prevzamejo finančna, psihična in družbena tveganja za ustvarjanje nečesa novega – vrednega in za to prejmejo pripadajoče nagrade v obliki denarja, osebnega zadovoljstva in neodvisnosti.

Definicija podjetništva poudarja štiri elemente:

1. Ustvarjalni proces – ustvarjanje nečesa novega, vrednega
2. Poslu je potrebno nameniti čas in prizadevanje
3. Prevzemanje tveganj
4. Nagrada podjetniku, med katerimi je najpomembnejša ponavadi neodvisnost

Torej podjetnik je vizionar, ki ustvarja dodano vrednost z omejenimi resursi. Je človek, ki zazna poslovno priložnost, prevzame odgovornost, finančno tvega, organizira in uresniči potencial ideje na trgu preko svojega podjetja.

In seveda, tako kot je dobro za managerja, da je vsaj malo podjetnika, je dobro tudi za podjetnika, da je ta vsaj malo manager, oziroma osebnostno raste v tej smeri skupaj s podjetjem.

Razlike in podobnosti med managerjem in podjetnikom

Če pogledamo definiciji managerja in podjetnika, lahko rečemo, da so razlike med njima predvsem naslednje razlike:

• Podjetniki postaviji vizijo, poslanstvo in naloge ter poiščejo resurse, ki prispevajo k realizaciji vizije. Managerji so nato učinkoviti in uspešni pri uporabi resursov, da bi dosegli cilje in naloge. Kasneje v nekih točkah lastnikom predstavijo njihovo videnje nadaljnjega razvoja podjetja predvsem z vidika optimizacije poslovanja, ki ga lastniki potrdijo ali pa tudi ne.
• Podjetniki povzročajo spremembe, managerji se prilagajajo spremembam.
• Podjetnik deluje kreativno in uporablja domišljijo, delo managerjev predpostavlja racionalno analiziranje in načrtovanje.
• Podjetnik definira pravila in naloge, ki oblikujejo inštitucijo, managerji delujejo v okviru opredeljenega sistema in organizacije.
• Podjetniki oblikujejo procese na osnovi različnih možnosti, ki jih oblikuje okolje, managerji vodijo procese, tako da upoštevajo vplive okolja.

Torej podjetništvo pomeni delati prave stvari (uspešnost – kaj?), management pa pomeni delati stvari na prav način (učinkovitost – kako?). Če je podjetništvo prodajanje čustev in inoviranje na tem področju, tako da pri odjemalcih skušamo vzbuditi določena razpoloženja in jih od njih delati odvisne, je management povsem razumska funkcija, kjer z različnimi orodji optimiziramo poslovanje neke inštitucije.

Podobnosti med managerjem in podjetnikom lahko iščemo predvsem v osebnostnih lastnostih, veščinah in znanjih, ki jih morata imeti oba, tako uspešen podjetnik kot tudi manager:

• Določeno tehnično znanje oziroma vsaj poznavanje uporabnosti določene tehnologije
• Različna poslovna znanja
• Pripravljenost na vseživljenjsko izobraževanje
• Vodenje oziroma “leadership”
• Motiviranje
• Socialne veščine v najširšem smislu
• Odlične komunikacijske sposobnosti
• Retorika in javno nastopanje
• Osredotočenost na cilje
• Delavnost in vztrajnost
• Itd.

Glavno razliko med podjetniki in managerji pa lahko iščemo v vrednotah. Če je podjetniku pomembna svoboda, kreativnost, ustvarjanje stvari na meji mogočega in podiranje obstoječih vzorcev in ovir (gre za povsem kreativne vrednote), je managerju pomembna predvsem uporaba racionalnih in administrativnih prijemov za doseganje učinkovitosti. Seveda je bistvena razlika tudi ta, da je management zgolj najeta delovna sila na trgu s strani lastnikov, vseeno pa se zdi, da imajo managerji veliko večji ugled v družbi kot podjetniki, ravno ta pa je pogosto tudi “drive” managerjev.

Pot od podjetnika do managerja

Vrednote podjetnika diferencirajo ponavadi že dokaj hitro. Podjetnika žene radovednost, raziskovalni duh, pogovor s pravimi ljudmi in ustvarjanje. Ponavadi podjetnikom ne gre od rok ponavljanje znanja, ampak se sprašujejo zakaj ne bi kar sami ustvarjali novo znanja. Zato pogosto (seveda tudi lahko) podjetniki ne blestijo v šolskih klopeh, predvsem ker se težko podredijo avtoritetam in obstoječim pravilom (jasno se kaže potreba po svobodi).

Njihovo delovanje je pomembno v prvi fazi rasti podjetja, ko so najpomembnejše kreativne vrednote. Jasno se kaže podjetnikova ustvarjalnost in slej kot prej naletijo na pravo osebo, idejo ali pa so osebnostno dovolj zreli, da ustanovijo svoje podjetje (ključni so ideja, tim in diferenciator). S tem postavijo DNA podjetja in s pravili oblikujejo inštitucijo ter njene vrednote. Podjetnik s svojimi izjemnimi retoričnimi sposobnostmi v prvi fazi navduši ljudi, da se mu pridružijo v “core” timu, najde prve odjemalce in po potrebi tudi investitorje. Torej zbere skupaj in angažira resurse za uresničitev njegove vizije.

Iz kreativne faze nato podjetje s časoma preide v izvršno fazo. Besede, ki so bile zapisane v poslovnem načrtu (če je bil seveda ta napisan), je potrebno realizirati, hitro in učinkovito. Podjetje je v zelo hitri rasti, število zaposlenih in odjemalcev se veča, vedno bolj prihaja potreba po managerskih vrednotah in poznavanjih managerskih orodij, vsaka kreativnost v tej fazi je lahko velika ovira.

In ko podjetje zraste do neke točke, ko je blizu svojega maksimuma, preide iz izvršne v administrativno fazo. Tukaj ni več nobene potrebe po kreativnosti, v ospredju so le še povsem racionalna managerska orodja za optimizacijo poslovanja organizacije (TQM, JIT, BSC, Six Sigma, Benchmarking itd.). Sicer je res, da je podjetij, nastalih iz nič, ki pridejo do te faze, zelo zelo malo. In ponavadi se podjetnik, ki je zasnoval tako podjetje, pogosto že posveča novemu podjetniškemu podvigu.

Najbolj problematičen je prehod iz prve v drugo fazo. Pogosto se zgodi, da podjetnik, ki je ustvaril podjetje iz nič, ne more narediti tranzicije temeljev svojega delovanja iz kreativnih vrednot v izvršne. Ko pride do te točke, je za nadaljnjo rast podjetja nujno, da podjetnik najame profesionalni management, ki nato naprej vodi podjetje. To pa je seveda pogosto težko, saj je podjetje podjetnikov “otrok”, ki ga težko prepustiš drugemu. Situacija tu jasno odseva, da je vsak čustven odnos do podjetja lahko usoden, kar pa je lahko reči, veliko težje pa narediti. Seveda pa, če podjetnik uspe dovolj hitro osebnostno rasti v skladu s svojim podjetjem, lahko verjetno postane odličen manager.

Pot od managerja do podjetnika

Klasična pot od managerja do podjetnika je seveda povsem drugačna. Pomembna vrednota managerjev je odličnost in to se dokaj hitro pokaže. Managerji so ponavadi zelo uspešni v okviru formalnega izobraževanja. Z odličnim uspehom pridejo do znanstvenega naziva in če se ne odločijo za akademsko kariero, se običajno zaposlijo v kakšnemu od uspešnih “blue chip-ov”. Pogosto takega človeka korporaciji priporoča kateri od profesorjev na fakulteti, ki vidi v mladem ambicioznem človeku velik potencial.

Nato se začne začne proces “climbing the corporate ladder”. Spoznavanje posameznih oddelkov, specializacija na določenem področju (finance, prodaja itd.) in hitro napredovanje. V tem procesu posameznik spozna vse funkcije v podjetju, razvije nove veščine, pridobi določena znanja, razširi svojo socialno mrežo in si zgradi nek ugled.

Sicer zelo majhen odstotek, ampak vseeno lahko najdemo primere, ko na neki točki situacija pripelje do tega, da manager zapusti korporacijo in ustanovi svoje podjetje. Razloge lahko iščemo v tem, da pride do neke večje potrebe po svobodi, zazna določeno priložnost, ali pa močno verjame v neko idejo, ki mu je ne pustijo integrirati v poslovanje korporacije in zato jo realizira v okviru svojega podjetja. Lastniki imajo namreč vedno zadnjo besedo. Seveda je lahko vso pridobljeno znanje, veščine in socialna mreža velika prednost pri zagonu novega podjetja. Alternativa je lahko tudi, da managment kupi celotno podjetje, kar pa je seveda zelo zahtevno in finančno intenzivno dejanje.

In kdo je bolj kul?

To je vprašanje, na katerega mora odgovoriti vsak sam. Vsekakor bolj kul ni nobeden, vprašanje je, v kakšni vlogi sebe bolj vidimo, oziroma katera pot se nam zdi bolj navdušujoča. Ključ do uspeha, ne glede na pot, je seveda v tem, da v življenju počnemo stvari, ki nas veselijo, uživamo v tem kar počnemo in da smo top v tem kar počnemo. Predpogoj za to je, da damo vedno 120% od sebe, vse ostalo, vključno z osebnim zadovoljstvom in materialno nagrado naj bi prišlo samo.

Za vse to pa je pomembno predvsem, da dobro poznamo samega sebe, svoje vrednote, prirojene sposobnosti, prednosti in slabosti ter da imamo izoblikovano lastno vizijo, kaj želimo početi v življenju, ter seveda strategijo kako bomo to dosegli.

Torej, kaj ste bolj “corporate” ali “startup” tip osebnosti? Sam se lahko vidim kar v obeh vlogah

Sorodne vsebine:

1. Ali si podjetnik?
2. Intervju – Urban Založnik, mladi podjetnik
3. Najpogostejši miti o podjetnikih