Preden se lotimo pisanja poslovnega načrta je vseeno smiselno, da dodobra razdelamo svojo poslovno idejo. Nenazadnje gre za 20 do 30 strani teksta in nekako ni dobro, če že na začetku zaidemo v narobno smer. Tako je najboljše, če najprej na listu papirja skiciramo naš poslovni model, definiramo kompetenco itn. Najlažje je, če oblikujemo neko osnovno prezentacijo, skozi katero že lahko razčistimo posamezne segmente poslovanja podjetja in vidimo ali imamo pravo poslovno idejo.

Pretežni del pisanja poslovnega načrta za kreativnim procesom je zbiranje in analiziranje informacij. To nam običajno vzame več kot 75% časa, saj se je potrebno res dobro poglobiti kaj že obstaja na trgu in v čem smo lahko drugačni. Potem je samo pisanje poslovnega načrta sila enostavno, sploh če panogo poznamo že iz preteklih kariernih izkušenj.

Vsekakor se je poslovnega načrta smiselno lotiti s pomočjo orodij.

Predloge

Na internetu lahko najdete veliko različnih predlog za pripravo poslovnega načrta. Predlagam predlogo, ki smo jo pripravili pri Poslovnih angelih Slovenije, ki zajema vsa bistvena področja, prav tako vsebuje vprašanja za vsako posamezno podpoglavje, ki so v oporo in pomoč piscu poslovnega načrta.

Finančne projekcije

Najtežji del priprave poslovnega načrta so finančne projekcije. Na srečo je Tovarna podjemov pripravila izjemno dobro brezplačno programsko orodje Poslovni načrt, ki izjemno poenostavi pripravo finančnih projekcij in načrtov. Gre za enega najboljših orodij za poslovno načrtovanje in se lahko kosa z drugimi orodij v svetovnem merilu, kot je na primer tudi Business Plan Pro. Orodje vsebuje tudi predlogo za vsebinski del poslovnega načrta.

Obstajata še dve pogosto uporabljeni orodji, ki sta pripravljeni v Excelu in sicer orodje Ekonomske fakultete UL ter orodje Slovenskega podjetniškega sklada. Orodja je nekoliko težje uporabljati in potrebujemo nekoliko predznanja, vendar še vedno lažje, kot če projekcije izdelamo sami od začetka.

Najboljši podjetniki pa finančni načrt izdelajo kar sami v Excelu.

Prezentacija in povzetek poslovnega načrta

Pomemben del poslovnega načrta je tudi povzetek, ki mora biti izjemno dobro pripravljen, zato je smiselno prebrati, kako pripraviti dober povzetek poslovnega načrta.

Slej kot prej moramo našo idejo tudi v živo komu predstaviti in zato je smiselno imeti dobro pripravljeno prezentacijo. Navodila za pripravo prezentacij lahko najdete tukaj, predlogo v PowerPointu pa tukaj. Kot omenjeno je predlogo smiselno uporabiti že pri razvoju ideje.

Primeri poslovnih načrtov

Na koncu pa večino ljudi tudi zanima, kje do primera poslovnega načrta. Ker gre pri večini poslovnih načrtov za poslovno skrivnosti, je vzorčen primer relativno težko dobiti. Vendar na srečo obstaja drugi vir, kjer si lahko pogledamo primere dobro pripravljenih poslovnih načrtov. To so diplomske in magistrske naloge.

Centralna ekonomska knjižnica objavlja diplomska in magistrska dela in če v iskalniku del vtipkate besedno zvezo poslovni načrt, boste dobili dobre primere poslovnih načrtov, s katerimi si lahko pomagate pri pripravi lastnega poslovnega načrta.

Priročniki za poslovno načrtovanje

Če vam to ni dovolj, si lahko pomagate tudi s priročnikom za pripravo poslovnega načrta Ekonomske fakultete v Ljubljani ali s priročnikom Od ideje do uspešnega podjetja o začetkih podjetniške poti, katerega sem pomagal urediti in napisal nekaj prispevkov.

Veliko užitkov ob pripravi poslovnega načrta!

SREČNO 2010!

Sorodne vsebine:

1. Sporazum o varovanju poslovnih skrivnosti

Pri vsem tem gre za neverjetno sposobnost naših možganov, da imamo zmožnost v mislih ustvarjati prestave, kako bi lahko svet izgledal in deloval. Že v sklopu poslovnih idej in poti do idej sem zapisal, da vse kar ni ustvarila narava, je ustvarila človeška roka. In vse kar je bilo ustvarjeno s strani človeka, je bila najprej ideja v glavi nekoga – zgradba, slika, naprava, kip, prevozno sredstvo itn. Neverjetno! In pri veliki večini idej gre za reševanje problemov, s katerimi se ljudje soočamo ali za zadovoljevanje človeških potreb. Torej na nek način, če smo pravi podjetniki, je vizija prvi korak do spreminjanja sveta na bolje.

Zakaj potrebujemo vizijo? Odgovor je seveda preprost. Če ne vemo, kam želimo, je vsaka pot prava. Vizija je v tem kontekstu neke vrste kompas. Torej gre za to, da si definiramo, kakšen je naš končni cilj in delno, kako bomo prišli do tega cilja. Glede na hitro spreminjajoče se okolje, recimo, da z vizijo vsaj označimo nekaj ključnih točk v gozdu, na podlagi katerih se bomo kasneje v delovanju orientirali. Vizija je običajno izpeljana iz same ideje in predstavlja dolgoročni razvoj in stanje po implementaciji ideje. Torej kakšno bo stanje, ko bomo idejo do konca realizirali.

Če pogledamo ozadje tega, lahko rečemo, da imamo v osnovi dve opciji – ali zgolj sledimo denarju (včasih kratkoročno utemeljeno), ali imamo strateški načrt, stavimo na določeno tržno paradigmo. Dolgoročno sledenje zgolj denarju se je velikokrat izkazalo kot slaba strategija. To predstavlja bolj ali manj zgolj pomanjkanje dolgoročnega pogleda. Tak pristop lahko opišemo tudi kot razliko med proaktivni in odzivnim delovanjem. Vizija nam pomaga, da delujemo proaktivno, torej aktivno soustvarjamo okolje znotraj našega območja vpliva in nismo zgolj odzivni na okolje, se pravi da zgolj nekako reagiramo na to, kar nas zadane.

Vizija kot temelj podjetja je pomembna tudi za to, ker združuje ljudi, deluje kot magnet, ki ga nato napajajo vrednote. Ljudje sledijo ljudem in sledijo velikim idejam, ali še bolje rečeno vizijam. Posameznik težko danes spremeni svet sam, za to potrebuješ tim najboljših ljudi. Vendar prva točka, kjer mora biti tim usklajen je ravno vizija. Predstavljajte si razliko med člani tima, ki pač hodijo v službo, da prejmejo plačo in med člani tima, ki so goreče zavezani, da spremenijo svet. Seveda je razlika jasna in očitna. Pri tem igra ključno vlogo oblikovanje kolektivne zavesti ter sinergične čustvene energije. Gre za pojave, ki presegajo delovanje posameznika. Po drugi strani je posledica tega, da vizija spodbuja pripadnost timu ter obenem na nek način definira smisel delovanja tima.

Tukaj velja še omeniti, da smo ljudje čustvena bitja, veliko bolj kot si sami upamo priznati. Zato je dobro, da tudi vizija vsebuje veliko čustvenih elementov. Na primer, če imamo vizijo, da bomo imeli v petem letu poslovanja 21,3% tržni delež, to ne mora biti kaj preveč navdihujoče. Ob tem nam gredo kocine težko pokonci. Potrebujemo nekaj bolj čustvenega, plemenitega, velikega, enkratnega, itn.

Primer vizije McDonald’s-a: McDonald’s je najboljša restavracija s hitro prehrano v svetovnem merilu. Biti najboljša pomeni zagotavljati največjo možno kakovost storitve, čistočo in vrednost, tako da prav v vsaki restavraciji iz prav vsakega gosta privabimo nasmeh na obrazu. Moje vrednote so daleč od vrednot tega podjetja, vendar pa imajo čustveno vizijo, ki jo tudi dosegajo.

Ostanimo še nekoliko pri viziji in ljudeh. Če pogledamo nekatere trende na trgu dela, sploh v sklopu generacije Y, lahko opazimo, da bo vizija vedno bolj pomemben dejavnik. Denar in druge materialne stvari zgubljajo kot glavni motivator in v ospredje prihajajo vse bolj mehki elementi (seveda še vedno ob zadostnem plačilu). Velik motivator tako posameznika, kot tudi celotnega tima je torej vedno bolj končni cilj, velika vizija, ki nam bo prinesla veliko zadovoljstvo za dobro opravljeno delo in doprinos k svetu.

Drugo vprašanje, ki se takoj za vsem tem postavi je, kaj je res prava vizija? Tukaj je zopet odgovor zelo preprost. Ko pridete do videnja, ob katerem vam gredo kocine pokonci, zvečer ne morate zaspati ob misli, kako boste to realizirali in zjutraj vstanete ob misli na to vizijo… čez celotni dan z največjim navdušenjem delate korake za realizacijo vizije, še ponoči po možnosti sanjate o vaši viziji. Ko se vam to zgodi, ste zagotovo na pravi poti. Tudi če se vam polovico tega dogaja, ste gotovo na pravi poti.

Običajno so takšne vizije posledica naše lastne neprilagojenosti trenutnim stanjem. Tukaj dobijo glavno vlogo vizionarji. Res je, da preživijo tisti, ki so najbolj fleksibilni, torej tisti, ki se najbolj prilagodijo svetu, vendar pa je razvoj sveta odvisen od nerazumnih ljudi, ki želijo svet prilagoditi sebi in lastnemu načinu delovanja (ki je običajno boljši). Četudi so včasih za to križani ali zapravijo svoje življenje.

Poglejmo si nekaj takih primerov. Richard Branson je imel vizijo, kako se lahko ljudje med letom, ko nimajo več ur kaj za početi, zabavajo. Zato, ker se tudi sam rad zabava. Donald Trump je imel vizijo, kako lahko ljudem omogoči udobno in prestižno okolje za bivanje v eni največjih prestolnic na svetu. Zato, ker ima tudi sam rad lepoto in luksuz. Igor Akrapovič je omogočil motoristom, da s pomočjo njegove tehnologije dosežejo boljše rezultate na dirkališčih. Zato, ker je tudi sam dirkal in imel vizijo, kako lahko spremeni to panogo.

Torej vizija mora biti navdihujoča, plemenita, dosegljiva in nam more predstavljati izziv, predvsem pa, mora izhajati iz nas samih. Za povrh je dobro, da je zapisana v sedanjiku, povsem iz psihološkega razloga.

Seveda pa vizija ni stalna, in že smo pri vprašanju kako pogosto se vizija spreminja? Še v prejšnjem stoletju je vizija verjetno zadostovala za slabo polovico stoletja, danes za obstoječa podjetja lahko že govorimo o dolgoročni viziji v horizontu 5 do 10 let, v prihodnosti se bo gotovo ta čas še mnogo skrajšal. Vizija bo oblikovana za leto, dve v naprej in bo odvisna od neprestanih hitrih sprememb in turbulentnega poslovnega okolja. Tako bomo primorani vedno znova in znova definirati svojo vizijo. To ima svoje prednosti in slabosti.

Slabost je seveda ta, da ne bomo morali nikoli spati na lovorikah, vendar vedno znova inovirati in imeti nove vizije. Dolgega počitka, če bomo želeli biti uspešni ne bo. Na drugi strani je to tudi prednost, saj bomo težko kdaj koli zaspali, temveč bomo neprestano v stanju osebne in poslovne evolucije. Ozadje tega je, da kreativnost in ustvarjalnost ni omejena. Kratkoročno mogoče že, saj za ustvarjalnost potrebujemo čas in prihaja v kreativnih valovih, vendar dolgoročno nismo omejeni z nekim številom idej, ki jih lahko razvijemo. Ustvarjalnost je neomejena, res pa je, kot omenjeno, da če ustvarjalnosti namerimo s pištolo in zagrozimo, se bo enostavno pustila ubiti.

Na drugi strani je past vizije, če je ne spreminjamo tudi ta, da se je včasih bojimo doseči, ker (1) nimamo predstave, kaj bomo potem. To velikokrat predstavlja de-motivacijo za zadnjih nekaj odstotkov. Še večji problem imamo, če vizija (2) ni tisto, kar si resnično želimo iz dna duše, ali (3) nismo prepričani (psihološki kapital), da to dejansko lahko dosežemo. Vsi trije scenariji imajo običajno fatalne učinke. Kot primer naj navedem Zorana Jankoviča, ki je v več intervjujih izjavil, da nikoli ne bi moral voditi tobačnega podjetja oziroma če bi ga, bi bilo to težko uspešno.

Plemenita vizija. Definirati vizijo na podlagi denarja ali materialnih sredstev je nesmisel. Edina prava vizija izhaja iz tega, kako lahko s svojim kreativnim potencialom/talenti in kompetencami (individualnimi ali kolektivnimi) spremenimo svet na boljše. Prav vizija zagotovo vključuje elemente ustvarjanja in inoviranja ter ne zgolj samo majhnega izbruha kreativnosti in potem desetletja izkoriščanja. Ob plemeniti viziji zaspimo z dobrim notranjim občutkom.

Upam, da je končno nastopil čas, da si vsi odkrito priznamo, da smo vsi med seboj povezani in da s tem, ko pomagamo sebi, pomagamo drugim. In obratno. Če škodujemo drugim, škodujemo sebi. Zato plemenita vizija vsebuje tudi elemente vračanja skupnosti!

Precenjevanje vizije. Včasih sem sam vizijo močno precenjeval v smislu procesa oblikovanja vizije. Prepričan sem bil, da so vsi veliki podjetniki imeli v glavi točno, kako naj bi njihovo podjetje izgledalo čez nekaj let (od števila zaposlenih, do števila fikusov, in barve fasade na poslovni stavbi). Nič ni s tem narobe, če imamo tako podrobno definirano vizijo, vendar nas življenje običajno premetava sem in tja in tudi končna točka je lahko nekoliko drugačna, kot smo si jo predstavljali. Sploh, če nimamo na primer znanja o panogi.

Bolj se mi zdi, da se vizija pri uspešnih podjetnikih oblikuje kot neka energetska nit razvita iz ideje. Poglej, kako super smo rešili ta problem, zakaj ne bi to z veseljem uporabljali vsi na kontinentu. Še bolj pogosto vizija izvira iz osnovne komponente človeške narave, tekmovalnosti. Ljudje radi merimo in se primerjamo, zato je vizija biti vodilni v panogi, vodilni v regiji itn. videnje, ki mu realno lahko postavimo strateške cilje in mu tudi lažje sledimo. Takšna vizija se mi zdi povsem v redu in smiselna, vendar zgolj, če vključuje tudi elemente plemenite vizije. Dobiček, tržni delež in vse ostalo naj bo kot posledica dobrega dela, večje inovativnosti in kreativnosti itn., ne pa kot posledica na primer neprestanega blatenja in kritiziranja konkurence.

Vendar je zopet v tem procesu ključno vodstvo podjetja. Izhajati moramo iz sebe, kaj je tisto, kar nas najbolj motivira. Nekateri vodje so povsem spontani, drugi planirajo do zadnjega detajla. Pravila ni.

Razlika med vizijo in iluzijo. SSKJ pa definira vizijo tudi kot vidno zaznavo brez stvarne podlage, torej privid. Boljša beseda za to bi bila iluzija. Tudi če pogledamo to definicijo ustreza temu opisu in sicer gre za predstavo, navadno optimistično, ki ni osnovana na resničnosti, torej slepilo ali samoprevara. Se pravi, ko si zastavljamo vizijo, moramo biti pozorni, da ne gre za iluzijo.

No, dejansko je običajno včasih najprej iluzija, ki jo je potrebno razviti v vizijo. To najlažje naredimo tako, da napišemo strateški ali poslovni načrt, kjer opredelimo strateške, taktične in nekatere operativne korake, kako bomo to vizijo realizirali. Torej poleg samega videnja, vidimo tudi ključne korake v sklopu realizacije ideje.

Tako k številu iluzij, kot tudi vizij pomaga, če smo v življenju včasih nekoliko sanjači. Sanjamo o boljšem svetu, si ga predstavljamo, razmišljamo opazujemo itn. Pri tem nam lahko pomaga literatura, glasba, kino, sanje itn. Močno pomaga tudi poznavanje samega sebe, saj so običajno talenti in vizija zelo povezani. Oziroma osebna vizija vodstva podjetja in vizija samega podjetja. Kljub temu pa moramo biti pazljivi, da v življenju nismo zgolj sanjači. Ideja ali vizija ni nič, pretežni del je realizacija. Zato želimo biti v življenju med peščico tistih, ki stvari naredijo (»doer«) in ne med večino, ki o stvareh zgolj govorijo (»talker«).

Sorodne vsebine:

1. Vizija življenja

Poglejmo si najprej osnove. Načrtovanje z drugo besedo imenujemo tudi planiranje. Če pogledamo strokovno definicijo gre za zavestno uravnavani delovni proces, ki je sestavljen iz zamišljanja rezultata in procesa dela. Torej razmisliti vnaprej in predlagati ukrepe, ki bodo pripeljali do določenega cilja. Na tej točki velja omeniti, da vse kar ni ustvarila narava, je ustvarila človeška roka. In preden je človeška roka to ustvarila, se je v večini primerov porodila ideja v glavi, oziroma še boljše povedano vizija – videnje prihodnosti. Torej naši možgani imajo neverjetno sposobnost, da si lahko nekaj zamislimo, kar še ne obstaja, nato pa to tudi spravimo k življenju. V bistvu gre za umetniški vidik podjetništva ali poslovnega sveta. Vendar kot velikokrat omenjeno, idej in vizij ima vsak posameznik v glavi veliko, realizacija vizije pa je dejansko glavnina uspeha. Prvi korak k realizaciji je običajno ravno poslovno načrtovanje. Razlika med iluzijo in vizijo je ta, da imamo pri slednji tudi definirane neke ključne strateške korake, kako bomo to vizijo realizirali. Iz sanjanja preidemo na konkretna dejstva in akcijske korake, slednji pa vplivajo na videnje naše vizije. Zato je faza načrtovanja običajno sestavljena tako iz kreativnega, kot tudi analitičnega procesa. Končni rezultat načrtovanja je za podjetje poslovni načrt za daljše obdobje ali recimo letni načrt poslovanja, če govorimo o krajšem časovnem obdobju. V sklopu projektnega vodenja pa projektna dokumentacija. Lahko bi našteli še mnogo drugih oblik planiranja, med katere sodi tudi postavljanje osebnih ciljev.

Ko govorimo o neverjetni sposobnosti naših možganov, naletimo na prvi velik problem, ki ga rešuje načrtovanje. Ta problem je, da naša vizija temelji na lastni subjektivni realnosti, ki je sestavljena iz določenih predpostavk, ki bazirajo predvsem na naših lastnih preteklih izkušnjah ali določenih stvareh, ki smo jih slišali, videli ali prebrali ter jih najverjetneje posplošili. Določena veja psihologije to imenuje percepcijski zemljevid. Naša subjektivna realnost se običajno močno razlikuje od objektivne realnosti, kar posledično pomeni, da so tudi določene naše predpostavke napačne. Če gremo še korak dlje, s tem ko imamo določeno vizijo, želimo s svojo subjektivno realnostjo vplivati na prihodnjo objektivno realnost, ta pa temelji še na več predpostavkah, kot že naše samo dojemanje trenutne objektivne realnosti. Zakaj je to problem zelo lepo ponazarja podjetniški rek, ki pravi »wrong assumptions are mother of all fuckups!«. Z drugimi besedami povedano, to kar mi želimo, še ne pomeni, da to želijo tudi vsi drugi, oziroma če smo sebi rešili določen problem, to še ne pomeni, da si take rešitve želijo tudi vsi drugi.

Torej prvo vrzel, ki jo želimo zapolniti z načrtovanjem je, da našo subjektivno realnost skušamo čim bolj približati objektivni realnosti. Oblikovanje ustreznega modela realnosti je izjemno pomembno predvsem v primeru, ko imamo pomanjkanje (poslovnega in/ali tehničnega) znanja. Največje tveganje, ki ga lahko sprejmemo v življenju je, da nikoli ne poskusimo, drugo največje tveganje je pomanjkanje znanja ali/in kompetenc. To velja do neke meje (ki je zelo visoka), namreč tudi preveč enega ali drugega ima lahko zaviralni učinek, vendar je to pojav v kasnejših fazah in redko v tej o kateri govorimo sedaj. Pomanjkanje znanja običajno pomeni, da je naš subjektivni model realnosti še toliko bolj temelječ na predpostavkah, katerih resničnost je vprašljiva. Zato je lahko primarni namen poslovnega načrtovanje skozi sistematični proces pridobiti znanje, tako metodološko, kot tudi vsebinsko o določeni stvari, ki se je lotevamo. Ta segment odločilno vpliva na dolžino in obseg poslovnega načrtovanja, prav tako na čas, ki nam  ga ta faza vzame.

Praktični primer bi bil naslednji. Predstavljajte si dve osebi, ki sta približno enako kompetentni. Ena oseba že petnajst let dela v gostinstvu, zamenjala je sedem restavracij, opravljala vsa opravila od strežbe do vodje izmene itn. Druga oseba ima z restavraciji toliko stika, da si v povprečju enkrat na teden privošči kosilo v eni izmed restavracij. Katera oseba potrebuje daljši poslovni načrt? Vsekakor druga! Glede na to, da ima prva oseba gostinstvo v malem prstu, ima znanje, kako poteka dobava, kašna mora biti zaloga, kako nadzorovati strežno osebje, kakšna so pravila glede inšpekcije itn., ji ni potrebno vse to raziskati in zapisati. Druga oseba ima dve opciji. Ali se brez ustrezne analize loti posla in se vse to nauči »learning by doing«, kar v principu podjetništvo tudi je, ali pa naredi ustrezno raziskavo, na podlagi tega ustrezne predpostavke in načrt poslovanja in se šele nato loti posla. Torej pravilu v podjetništvu »learning by doing« se nikakor ne bomo morali izogniti, saj je to edini način, kako se učimo izven cone udobja. Vendar nas bodo verjetno doleteli izzivi na področjih, kjer najmanj pričakujemo in zakaj si ne bi z načrtovanjem vsaj nekoliko olajšali življenja in nekatere izzive premagali kar z lahkoto.

Mogoče je smiselno, da podam še en primer na lastnem percepcijskem zemljevidu. Nikoli me ni zanimala formula ena in tudi ne poznam veliko ljudi, ki bi spremljali ta šport. Moja posplošitev je, da ni veliko ljudi na svetu, ki bi jih to sploh zanimalo, zato tudi v tem sektorju verjetno ni veliko poslovnih priložnosti. Kljub temu gre za šport, kamor se steče milijone in milijone evrov in to z nekim namenom oziroma trženjskim ciljem. Panoge zakonitosti so mi povsem tuje in brez načrtovanja bi jih verjetno spoznal na zelo trd način. V sklopu načrtovanja je torej primarno bistven posnetek stanja – čim bližji model objektivne realnosti (analitični del), na katerega nato navežemo drugi, predpostavljen del – naša predvidevanja.

Drugi del predpostavk v poslovnem planu se kot omenjeno nanaša na čista predvidevanja, kaj se bo v prihodnosti dogajalo oziroma kako želimo mi vplivati na to, skladno z rekom najboljše napovedovanje prihodnosti je, da jo ustvarimo sami. Sicer je res, da prihodnosti ne moremo natančno predvideti, dokler stvari ne poskušamo na trgu (dokler nam uspe), vendar lahko načrtovanje že bistveno vpliva na naše videnje poslovne priložnosti. Nihče ne ve točno, kdo bo jutri uspešen na trgu, prav tako se ne ve, kaj bodo točno aplikacije, ki bodo požele največ uspeha, so pa za vsak sektor začrtane razvojne usmeritve za katere se ve, da bodo močno spremenila naša življenja. Gre za vale prihodnjih priložnosti, ki jih lahko kot vzvod jezdimo v poslu, če smo napovedali prave predpostavke. V sklopu naših predpostavk moramo definirati tudi jedrno kompetenco podjetja, za katero smatramo, da nam bo omogočila jezdenje vala.

Grobo začrtanost priložnosti dokazuje tudi dejstvo, da se poslovne ideje in poslovni načrt močno ponavljajo. Dejansko gre za tekmo, kdo bo določeno idejo najbolje realiziral, z najboljšim timom, produktom, strategijo itn. Veliko pa je tudi izjem, ki so presenetile trg in si ni nihče predstavljal ta bodo takšne uspešnice. Tak primer je Twitter. Če bi mi dve leti nazaj kdo predstavil idejo, bi si mislil, da to ne bo nikoli delovalo. Danes je podjetje zbralo že več kot 50 mio $, število uporabnikov neverjetno rase, pred kratkim mi je celo nekdo ponudil, da odkupi moj Twitter uporabniško ime, ker uporablja vzdevek kos. Glede na to, da predvidevam, da bo podjetje v prihodnosti še veliko bolj uspešno, sem se odločil, da še malo počakam. Na drugi strani pa je bilo povsem jasno, da bo ena izmed socialnih spletnih mrež postala vodilna na trgu, pri čemer je Facebook tisti, ki trenutno drži to pozicijo.

Če to združimo v kratko sintezo, lahko rečemo, da nam poslovno planiranje največ koristi pri posnetku s katerim se skušamo čim bolj približati objektivni realnosti, prav tako nas na podlagi predpisane forme vodi skozi vsa najpomembnejša področja za določen sektor. Pri tem obravnavamo vse ključne segmente in dobimo določeno znanje (kot je na primer intelektualna lastnina pri poslovnem načrtu). Na podlagi tega nato oblikujemo določene predpostavke prihodnosti, kjer gre za naše videnje realnosti, ki jo želimo ustvariti v prihodnosti. Za realizacijo naše vizije bo imela ključno vlogo fleksibilnost, kar pomeni, da bomo lahko večino časa izven poti in tako bo potrebno znova in znova ustrezno zavijati, da na koncu prispemo do zastavljenega cilja. Ne izključuje se tudi možnost, da se celo zamenja celotna vizija. Namreč če pogledamo statistike, izjemno malo uspešnih podjetij danes počne to, kar so v začetku načrtovali.

Vse to vodi tudi do slednjega dejstva glede planiranja, ki pravi, da je plan kot dokument bolj ali manj brez praktične vrednosti, sam proces planiranja pa neprecenljiv. Kot omenjeno v današnjih časih so spremembe okolja tako hitre in nenadne, da je od organizacij zahtevana neverjetna fleksibilnost. Kar napišemo danes v načrt, je lahko jutri večji del že brez prave vrednosti, ker smo primorani spremeniti strategijo. V prihodnosti bo zaradi pojava singularnosti ta karakteristika okolja še toliko bolj izpostavljena. Vendar kljub temu je ravno proces planiranja tisti del, ki nas je pripeljal do pomembnih ugotovitev na podlagi kateri nato delamo strateške premike. Gre za pomembno osnovo, ki nam omogoča prilagajanje našega modela realnosti, ki se neprestano spreminja. Torej fleksibilni moramo biti v umu in odraz te fleksibilnosti se mora odražati v treh pomembnih točkah in sicer tako v (1) pripravljenosti spremembe strategije in prilagoditvi trgu, kot tudi (2) spremembi plana in s tem tudi dojemanja (3) procesa planiranja kot konstantni proces. Z drugimi besedami povedano, plan je živ dokumenti, ki se nenehno spreminja, tako kot se objektivna realnost trga, h kateri se želimo približati.

Če se zopet navežemo na praktični primer, recimo da imamo inovativno tehnično rešitev za vozila formule ena. V primeru, da bi imel idejo za ta sektor bi moral spisati izjemno dolg poslovni načrt, saj bi bil namenjen predvsem spoznavanju zakonitosti panoge. Predpisana oblika poslovnega načrta bi me vodila skozi vse pomembne elemente podjetništva, da slučajno ne bi spustil katerega od segmentov. To se v praksi potem navezuje tako na spoznavanje panoge, kot tudi načrte. Na primer, obsežno poglavje v poslovnem načrtu, sploh če gre za tehnično rešitev je intelektualna lastnina. Prvo kot prvo bi moral to področje preučiti in spoznati osnove, če bi sploh želel kaj napisati v tem poglavju (kaj je patent, blagovna znamka itn.). Nato bi moral spoznati zakonitosti sektorja, na primer ali v tem sploh potrebujem patent ali ne oziroma ali je sploh smiseln, kje in kako te lahko skopirajo itn. So sektorji, kjer je patent skoraj obvezen za ekonomski uspeh, kot je na primer farmacija in so drugi sektorji, kot na primer računalniška koda, kjer patent v Evropi sploh ni možen. Potem, ko imam znanje o področju (intelektualna lastnina) in panogi (formula ena) je potrebno vse skupaj aplicirati na idejo, se pravi ali je ta sploh primerna za takšno zaščito na podlagi tega pa pripraviti več scenarijev in finančnih učinkov posameznega scenarija na celotno poslovno zgodbo. V podjetništvu enako velja za konkurenčne prednosti, gospodarsko pravo, dolgoročni razvoj podjetja, človeške vire in vsa ostala poglavja, ki jih zajema poslovni načrt. Vsako poglavje naj bi predstavljalo kritično oceno same podjetniške ideje, ki bi jo morali znova in znova nadgrajevati in izpopolnjevati.

Tudi uporabnost planov je večstranska. Notranje motive odgovorne osebe za pripravo plana, kot so spoznavanje zakonov poslovanja, preverjanje poslovnih idej in smiselnosti projekta sem že večkrat omenili. Poleg tega je načrt dejansko tudi priročnik za izvedbo oziroma kompas, ko se podamo k dejanski realizaciji. V tem sklopu je načrt koristen tudi kot orodje za merjenje uspešnosti in svarilo pred izogibanjem nepremišljenim napakam. Poleg notranjih motivov poznamo tudi zunanje motive za pripravo načrta. Te zunanji motivi so, da z načrtom lahko privabilo nove člane v ekipo, navdušimo potencialne sodelavce, pridobimo povratne informacije, formiramo podjetniški tim, dobimo odobritev projekta s strani nadrejene osebe in podobno. Tudi če želimo pridobiti zunanje investitorje v sklopu virov financiranja, kot so na primer poslovni angeli, bomo nujno potrebovali poslovni načrt. Nenazadnje pa, veliko besedila in drugih konceptov, ki jih predstavimo v načrtu lahko kasneje uporabimo za promocijske materiale, izdelavo spletnih strani in podobno.

Pristop do načrtovanja in tri osnovna pravila

Načrti so uporabni tako na strateškem, kot tudi taktičnem in operativnem nivoji. Vendar, kot omenjeno, zaradi vse hitrejših sprememb poudarek prihaja vedno bolj na taktični nivo. Ko govorimo o dolgoročni strategiji, govorimo o uspešnosti, izbiri pravih poti (Kaj?). Gre za okvirni, dolgoročni in zelo fleksibilni plan. Bistvo planiranja na strateškem nivoju je, da se pripravimo na hitro in ustrezno proaktivno (in ne odzivno) reagiranje, če se okolje spremeni. Na drugem, taktičnem nivoju govorimo o učinkovitosti, pravem načinu za dosego uspešnosti (Kako?). V tem sklopu načrtovanja gre za določitev ključnih indikatorjev poslovanja, ustreznega fokusa, mesečnih ciljev, prioritet, izbiro ustreznih partnerjev, itn. Ta nivo poslovanja lahko navežemo tudi na najnižji, operativni nivo, kjer govorimo predvsem o procesih, torej vsakodnevnem delovanju za realizacijo uspešnosti in učinkovitosti. Običajno se plani dotikajo strateškega nivoja, v sklopu vizije in definiranja možnih poti za realizacijo, zelo so osredotočeni na taktični nivo, nekoliko pa se navežejo tudi na operativni nivo poslovanja, ki se v praksi bolj ali manj potem oblikuje na podlagi klime in kulture v podjetju. Definitivno pa želimo na to imeti vpliv.

Ko se lotimo poslovnega načrtovanja, se moramo zavedati tudi dejstva, da je to sestavljeno iz več faz. Prva faza je (1) zbiranje vseh potrebnih informacij. To je faza, ki nam običajno vzame največ časa, sploh če ne poznamo sektorja v katerega se podajamo. Naslednja faza je (2) analiza zbranih informacij, katerih zaključki na morajo usmeriti k nadgradnji poslovne ideje ali projekta, prav tako k izbiri pravih poti v prihodnosti. Potem sledi (3) pisanje plana, na koncu še (4) urejanje in (5) dopolnjevanje, saj gre za živ dokument. Verjetno ni potrebno omeniti, da urejanje zajema tako oblikovno dovršenost dokumenta, kot to, da je dokument jedrnat, ustrezno strukturiran ter da je čim manj napak. Ne glede na to, se v sklopu posamezne faze izmenjujejo tako kreativni, kot analitični procesi, na kakovost katerih še najbolj vpliva interdisciplinarnost. Zaključki analize določenih informacij morajo voditi h kreativni nadgraditvi projekta ali poslovne ideje. Najboljše povratne informacije seveda pridejo kar direktno s trga  in to ima običajno tudi največji vpliv na spreminjaje plana oziroma živost dokumenta.

Velja omeniti še tri osnovna pravila načrtovanja, ki so ključnega pomena in izhajajo predvsem iz optimizma načrtovalca. Prav je, da je optimizem prisoten, vendar je dobro, da je ta optimizem čim bližje realnosti torej neke vrste realni optimizem. Tako se je v praksi izkazalo, da je prvo pravilo, ki ga moramo upoštevati to, da bo vse trajalo veliko dalj časa, kot smo načrtovali. V terminskem planu, ki je sestavni del vsakega načrta, je torej smiselno prvotno načrtovane roke podaljšati. Drugo pravilo je, da bodo stroški veliko večji, kot smo jih prvotno načrtovali. Pri oceni stroškov smo običajno zelo konzervativni in v praksi se nato izkaže, da so veliko večji. To je lahko usodno za realizacijo projekta. Podcenjevanje stroškov je običajno predvsem iz dolgoročnega vidika, ko ne ocenimo realne potrebe po človeških virih, administrativnih stroškov itn. Zato je nujno, da pogledamo, kaj se dogaja v panogi, kako poslujejo sorodna podjetja ali kako so bili izpeljani sorodni projekti. Na drugi strani stroškov, predvsem pri poslovnih načrtih so seveda prihodki. Zopet velja enako pravilo in sicer, da bodo prihodki zagotovo nižji, kot smo prvotno načrtovali. Tukaj je običajno še posebno prisoten podjetniški optimizem, na katerega moramo biti pozorni. Pogosto pravilo je, da moramo pri vsem tem upoštevati vsaj faktor 2, drugi pravijo, da je še boljši faktor pi (3,14). Več kot 9 od 10 poslovnih načrtovalcev se ujame v to past, ko ne upoštevajo tega faktorja pri časovni dimenziji, prihodkih in stroških. Tako so v 9 od 10 poslovnih načrtov bistveno drugačne predpostavke, kot se zgodi potem v resnici.

V sklopu splošnih navodil načrtovanja velja omeniti še eno zadevo in sicer to, da noben načrtovalec ne ve vsega. Zato je nujno, da naš načrt pregledajo tudi drugi strokovnjaki, ki jim zaupamo in podajo kritično oceno. Namreč sami imamo zgolj en pogled na posel, ki izhaja iz lastne subjektivne realnosti in je zelo omejen. S tem ko nekdo pregleda poslovni načrt, poda kritiko in usmeritve, dobimo povsem nov pogled. Tako je pomembno, da poslovni načrt piše tim ljudi, obenem pa, da tudi kakšen zunanji strokovnjak, ki ni vpleten v dogajanje poda svoje mnenje in predloge za nadgraditev. Če smo napisali in videli že stotine načrtov, to še ne pomeni, da bo naš načrt povsem ustrezen. Zato se temu koraku nikakor ni vredno izogniti. Konec koncev tudi izkušene načrtovalce prežema podjetniški optimizem in prav je tako, drugače verjetno ne bi bili več v poslu. Vseeno gre za pomembne korake, ki jih je smotrno upoštevati. Če presežemo zastavljene cilje, bomo še toliko bolj zadovoljni, v primeru nedoseganja rezultatov smo z opredelitvijo tveganj in upravljanj z njimi pripravljeni na najhuje. Vse ostalo mora biti prepuščeno fleksibilnosti.

Če zaključimo, prihodnost nas bi morala skrbeti vse, saj bomo tam preživeli preostanek našega življenja. Glede na to, da je najboljše napovedovanje prihodnosti tako, da jo soustvarjamo, je dobro imeti vizijo prihodnosti in korake, kako bomo to realizirali. Prvi korak k realizaciji je plan, skozi katerega analitično in kreativno definiramo korake realizacije. Na podlagi vseh do sedaj naštetih dispozicij in osebnostnih preferenc ter izkušenj odgovorne osebe je lahko načrt zgolj skica na prtičku, lahko pa konkreten dokument s stotinami stranmi. V praksi uspevajo in eni in drugi, v vseh možnih kombinacijah. Pri tem ne smemo pozabiti na fleksibilnost, kar vpliva tudi na živost plana. To je tudi stična točka med spontanostjo in načrtovanjem. Zato je tudi smiselno vso dokumentacijo, ki izhaja iz naslova planiranja zasnovati tako, da jo bomo čim lažje spreminjali in prilagajali.

Ni sorodnih vsebin.

V sklopu izobraževanj predavajo podjetniki, ki so že pridobili kapital, tako s strani poslovnih angelov, kot tudi skladov tveganega kapitala, prav tako pa strokovnjaki s posameznaih področji, ki jih vključuje poslovni načrt, kot je na primer finančno planiranje, zaščita in managiranje intelektualne lastnine itn. Na posameznih modulih pa imajo častne govore tudi najboljši slovenski poslovneži.

Če vas slučajno izobraževanje zanima, lahko preberete več tukaj, vendar pa se izobraževanje prične že naslednji teden. No, ampak v podjetništvu je potrebna ravno hitrost in fleksibilnost. Drugače pa bo seveda veliko podrobnosti o poslovnem planiranju v prihodnosti tudi na tem blogu.

Sorodne vsebine:

1. Poslovni načrt
2. Poslovni angeli Slovenije
3. Poslovni angeli

Poslovni načrt ima standardno predpisano obliko, ki je povsem sistematična in strukturirano pokriva večino poslovnih področij, ki so za podjetnika izjemno pomembna predvsem na začetku krivulje rasti podjetja. Posamezno poglavje v poslovnem načrtu je v večini primerov nadgradnja prejšnjega poglavja. Tako se podjetnikovo poznavanje pristopa do najustreznejše poti gradnje novega podjetja sproti nadgrajuje, podjetniška ideja pa se obenem razvija v poslovno priložnost.

V grobem poslovni načrt delimo na dva dela. Prvi je vsebinski del, drugi del pa zajema finančne projekcije ter druge finančne napovedi in kazalnike. V vsebinskem delu najprej temeljito opišemo svojo idejo ter panogo, v kateri bo podjetje delovalo, na koncu poglavja pa začrtamo gene podjetja z zapisom jasne vizije, poslanstva in temeljnih vrednot podjetja. Nato sledi poglavje o tržni analizi, v kateri predstavimo zaznane trende na trgu, vzorce kupcev umeščene v homogene segmente ter konkurenco. Pri navedbi konkurence je pomembno, da navedemo tudi, kako se bomo diferencirali od vseh naših tekmecev.

Analiza trga je temeljna osnova za načrt trženja in prodaje, kjer natančno opišemo, kakšna je naša vstopna strategija na trg, torej kako bomo vzbudili pozornost kupcev, kakšna bo naša cenovna strategija, strategija distribucije ter kako bomo tržno komunicirali z našimi ciljnimi skupinami. Če nameravamo vstopati na tuje trge, v tem sklopu tudi opišemo, na kakšen način bomo na izbrane tuje trge vstopali ter v kakšnem predvidenem časovnem zaporedju. Pomembno je, da v tem poglavju predstavimo tudi načrt prodaje. Nenazadnje je ravno prodaja tista, ki ustvarja prihodke, torej pritok denarja v podjetje, ki pa je nujno potrebno za obstoj in rast podjetja.

Razliko med trženjem in prodajo si lahko predstavljamo zelo enostavno. Prodaja pomeni predstavitev našega izdelka ali storitve na štiri oči potencialnemu kupcu, partnerju ali komu drugemu. Seveda pa želimo naš izdelek prodajati veliko ljudem in ker enostavno nimamo časa oziroma ne moremo našega izdelka predstaviti vsem potencialnim kupcem, uporabimo različne mehanizme, ki morajo naše sporočilo na čim bolj učinkovit način predstaviti čim širši skupini ljudi. Obenem pa nam morajo biti te mehanizmi (oglas, letak…) še cenovno dostopni.

Preostali del poslovnega načrta zajema opis nadaljnjega razvoja podjetja, torej načrt morebitnih novih proizvodov ali storitev, načrt zaščite intelektualne lastnine, če je to potrebno ter opis podjetniškega tima s priloženimi življenjepisi. Dve pomembni samostojni poglavji sta tudi predstavitev vseh potencialnih tveganj in kako bomo upravljali z njimi oziroma jih čim bolj učinkovito zmanjšali ter terminski plan, kjer predstavimo nadaljnje ključne korake ter v kakšnem časovnem roku nameravamo te korake doseči. Terminski plan običajno vključuje mejnike ter posamezne aktivnosti, ki jih je potrebno opraviti, da te mejnike dosežemo.

Drugi del poslovnega načrta vsebuje finančne preglednice, v katerih prikažemo predvideno finančno poslovanje našega podjetja za obdobje 3 do 5 let. V sklopu finančnih projekcij naj bi bila izdelana bilanca stanja, izkaz uspeha in izkaz denarnih tokov za omenjeno obdobje. Pomembni pa so tudi nekateri kazalniki in drugi parametri, ki jih lahko razberemo iz preglednic, kot so na primer dobičkonosnost podjetja, prag rentabilnosti, potrebna višina kapitala za zagon podjetja in podobno.

Omenjeni izkazi prikazujejo zgodbo, kako »zdravo« bo naše podjetje torej kako uspešno in učinkovito bo naše poslovanje. Za nekoga, ki nima poslovne izobrazbe je priprava tovrstnih izkazov lahko izjemno zahtevna. Tako je smiselno, da projekcije pripravimo skupaj s strokovnjaki, ki nam lahko v tej fazi izjemno koristijo in nas opozorijo na morebitne napake. Na internetu se nahaja tudi več brezplačnih orodij, s katerimi si lahko pomagamo izdelati vse omenjene finančne napovedi.

Sicer pa lahko najdemo kar nekaj argumentov, ki pomembnosti poslovnega načrta, kot dokumenta odvzemajo težo. Najmočnejši argument je ta, da je 95% poslovnih načrtov napisanih »narobe«, oziroma da se v 95 od 100 primerov zgodi povsem drugače, kot je bilo zapisano. V izjemno redkih primerih so rezultati boljši, v večini primerov pa seveda slabši. Odgovor na to seveda je, da poslovni načrt res ni na koncu tako pomemben, v smilu, da se mora točno to zgoditi v prihodnosti, veliko bolj pomemben je poslovni načrt kot prodajni dokument in pa sam proces planiranja, ki ima neizmerno vrednost za podjetnika. To pomembnost procesa lahko najdemo v definiciji planiranja, kar nenazadnje poslovni načrt oziroma poslovni plan tudi je. Planiranje je zavestno uravnavani delovni proces, ki je sestavljen iz zamišljanja rezultata in procesa dela.

S planiranjem si zamišljamo prihodnost, postavljamo cilje in zadevo skušamo čim bolj konkretizirati v kalupih realnosti. Kljub vsemu pa je pomembna velika fleksibilnost, kar pa privede tudi do tega, da je poslovni načrt živ dokument. Se pravi, dokument, ki ga neprestano nadgrajujemo, dopolnjujemo, spreminjamo itn. Kot je rekel eden izmed generalov, v bitki so plani neuporabni, planiranje pa ključno. Torej moramo dokument obvezno spreminjati, tako na povratne informacije, ki jih dobivamo, kot tudi glede na spremembe v timu, komu bomo poslali dokument v branje itn. Če poudarimo še enkrat pomembnost planiranja prihodnosti, lahko rečemo, da bi nas vse morala prihodnost zelo skrbeti, saj bomo preostanek našega življenja preživeli ravno v prihodnosti. In nenazadnje, najboljše napovedovanje prihodnosti je, da jo enostavno ustvarimo sami.

Ko govorimo o smiselnosti priprave poslovnega načrta, lahko najdemo tako notranje, kot tudi zunanje motive, zakaj je zelo priporočljivo, da vsak podjetnik skrbno pripravi ta dokument. Notranji motivi, se nanašajo bolj na pomembnost procesa in zajemajo predvsem podjetnikovo spoznavanje podjetništva in zakonov poslovanja (še toliko bolj pomembno, če nimamo podjetniških izkušenj), omenjeno preverjanje in razvoj ideje v poslovno priložnosti, načrt poti realizacije, ki predstavljajo neke vrste priročnik za izvedbo, pripomoček za merjenje uspešnosti in nenazadnje tudi mehanizem za izogibanje nepremišljenim napakam.

Zunanje motive pa povežemo predvsem s tem, da je poslovni načrt lahko tudi odličen prodajni dokument. V tem okviru na smiselnost poslovnega načrta nakazuje že dejstvo, da največkrat ravno s tem dokumentom podjetnik usklajuje in prenaša svojo veliko vizijo na ključne potencialne člane tima in druge zaposlene. Ljudje namreč sledijo tako ljudem, kot tudi idejam. Poleg tega pa brez poslovnega načrta nikakor ne gre, če želimo pridobiti zunanje investitorje v podjetje ali kandidirati za nepovratna sredstva, pomembno vlogo pa lahko odigra tudi pri sklepanju strateških partnerstev.

Končni dokument naj bi obsegal 20 do največ 30 strani brez prilog in brez slovničnih napak, prav tako naj bi bil oblikovan v skladu s celostno grafično podobno podjetja. Pomembno je, da odraža profesionalnost, naše poznavanje zakonitosti panoge, v kateri nameravamo poslovati, prav tako pa je pomembno, da ne dolgovezimo pri posameznih poglavjih, temveč zapišemo le tiste bistvene stvari, ki so pomembne za naš podjetniški uspeh. Skratka, na koncu je smiselno, da izdelamo dokument, na katerega smo ponosni!

Veliko priročnikov in nasvetov, kako napisati poslovni načrt pa lahko najdemo tudi na spletu. V primeru, da ne najdete nič, kar bi vam ustrezalo, pa mi lahko tudi pišete in z veseljem vam priporočam nekaj tovrstnih orodij.

Sorodne vsebine:

1. Poslovni načrt, ki pritegne investitorje!
2. Poslovni angeli
3. Poslovni guru Geoff Burch

Bi pa pri tem poudaril, da se opredelitev posameznih faz razlikuje in ni splošno usklajena, predvsem v tem, kdaj je narejen prehod iz ene v drugo fazo. Specifika posamezne faze je tudi zelo odvisna od panoge, kjer posluje podjetje ter strategije vstopa na trg (lokalno, regionalno, globalno itn). V spodaj opisanem primeru je najbližje situaciji tehnološko podjetje, ki želi postopoma iz lokalnega vstopiti na regionalni in globalni trg.

Kljub temu pa si faze sledijo v določnem zaporedju, ki ga je dobro poznati. Vsaka faza ima namreč svoje zahteve, izzive in razsežnosti, s katerimi se mora podjetnik soočati. Kot omenjeno, pa je smiselno faze prilagoditi panogi, kjer podjetje posluje.

Kreativne vrednote

Sanjska faza – Odločimo se, da gremo v podjetništvo, imamo več idej, raziskujemo, pridobivamo znanje, ocenjujemo posamezne ideje, dokler ne pridemo do tiste ideje, ki ustreza vsem osnovnim merilom in jo želimo realizirati. Idejo opišemo na eni ali nekaj straneh.

Idejna faza – V idejni fazi napišemo prve poglobljene dokumente, idejo razvijemo v na papirju preverjeno poslovno priložnost (poslovni načrt). Poslovni ideji posvečamo vedno več energije in fokusa. Pogovarjamo se z ljudmi, potencialnimi strankami, navdušimo ljudi in pridobimo prve člane tima. Odločimo se, da odpremo novo podjetje, vložimo svoja sredstva ter se podamo na podjetniško avanturo.

Kreativno-izvršne vrednote

Semenska faza (seed phase) – Začnemo poslovati, imamo prve prihodke ali smo tik pred prvimi prihodki. Dokončan imamo prototip ali izpeljan pilotni projekt, največkrat se vselimo v poslovne prostore, lahko pridobimo prve zunanje finančne investitorje v podjetje. Zbiramo mnenja in močno prilagajamo naš proizvod/storitev glede na povratne informacije s trga.

Zagonska faza (startup phase) – Imamo več prvih (alfa) strank, povsem dokončan proizvod ali storitev. Od prototipa pridemo do prve »nulte« serije ali jasno oblikovane storitve. Pripravljamo obsežnejšo marketinško strategijo ter jo začnemo izvajati, aktivno vpenjamo podjetje, lahko pride do dokapitalizacije podjetja s strani zunanjih investitorjev, če je to potrebno. Podjetje ima prve redne denarne tokove.

Izvršne vrednote

Zgodnja faza (early stage) – Vzpostavljena je serijska proizvodnja ali je dokončno izoblikovanih več storitev, aktivno prodajamo na lokalnem trgu, postajamo eden izmed pomembnih akterjev v tem segmentu, podjetje ima redne denarne tokove, zaposlujemo nove ljudi, začenja se hitra rast podjetja.

Pozna zgodnja faza (late early stage) – Aktivno širimo poslovanje, tipamo regionalne ali globalne trge, pripravljamo se na hitro rast (zbirano resurse…). Imamo izdelano strategijo vstopa na tuje trge, poslovanje na obstoječih trgih je stabilno in rase.

Faza hitre rasti (high growth) – Vstopimo na druge načrtovane trge v skladu s strategijo vstopa, podjetje dosega hitro rast, postaja vodilno v panogi, narekuje smer in tempo razvoja itn. Na koncu imamo zrelo, mednarodno uspešno podjetje, ki zaposluje veliko ljudi in s svojimi proizvodi ali storitvami spreminja svet na boljše tisočim ljudem.

Administrativne vrednote

Podjetje prehaja v zrelo fazo in posluje kot eden izmed vodilnih podjetij na trgu, z levjim tržnim deležem. Po določenem obdobju se rast podjetja upočasnuje. Tako je skoraj dosežen in realiziran potencial podjetja. Iz izvršnosti vedno bolj prihajamo v administrativne vrednote, iz podjetništva v korporativno managerstvo, orodja so vedno bolj racionalna.

Pogrebne vrednote

Po določeni dobi poslovanja ni več rasti – prodaja, vrednost podjetja itn. začnejo padati. Podjetje je v fazi zatona. Največkrat se v takih primerih podjetje prestrukturira ali pa »razkosa« in proda. Vendar pa je to že povsem drugo poglavje poslovnih vod.

Sorodne vsebine:

1. Vrednote v življenjskem ciklu podjetja
2. Pozor! Deset najpogostejših razlogov zakaj podjetja propadajo.
3. Vrednote podjetja

Če se še nekoliko bolj poglobimo v pomembnost realizacije ideje, lahko najdemo veliko literature, kjer uspešni podjetniki in poslovnih guruji navajajo, da je sama ideja vredna okoli 5 – 10%. Vso preostalo težo pa nosi ravno realizacija. To pomeni, da takoj, ko zaznamo podjetniško priložnost, prevzamemo celotno odgovornost, TVEGAMO, angažiramo lastne in druge resurse (ljudi, kapital…), ki jih potrebujemo za realizacijo ideje, vse te resurse učinkovito organiziramo in uresničimo potencial ideje na trgu preko svojega podjetja. To pa je nenazadnje tudi definicija podjetništva.

Od kreativnosti do izvršnost

Realizacijo poslovne ideje lahko v eni besedi povzamemo v izvršnosti, pri tem da v tem primeru govorimo v najširšem pomenu te besede. Temelj izvršnosti predstavlja beseda izvajati, kar pomeni, da počnemo nekaj v smeri, da kaj zamišljenega (ideja) postane stvarnost, dejstvo. Ta temelj pa mora biti začinjen z vsemi sestavinami premagovanje konkurence, ki zajema hitrost, prilagodljivost, drugačnost, iznajdljivost, itn.

Veliko ljudi, ki se želi podati na podjetniško pot, ima probleme pri tranziciji od iskanja prave »idealne« ideje (ki ne obstaja) pa do tega, da začnejo delati prve korake k realizaciji. Ponavadi je veliko lažje razmišljati, kot pa narediti prvi korak k akciji, se podati iz cone udobja. Največkrat je ta tranzicija problematična, ko predstavlja realizacija konkretno prodajo, torej srečanje z našimi strankami na štiri oči in predstavitev našega produkta.

Nenazadnje pa se je izkazalo, v skladu z omenjeno veliko večjo težo izvršnosti, da lahko v podjetništvu dosežemo izjemne uspehe tudi s slabšimi idejami, če smo prežeti z vsemi osebnostnimi lastnosti, veščinami, motivacijo, vztrajnostjo, vizionarstvom in ostalimi elementi, ki so zajeti v izvršnosti.

Prepričan sem, da sem že dodobra utemeljil pomembnost izvršnosti ali pa se je že zavedate sami. Vseeno pa je tukaj še eno pomembno dejstvo, za vse tiste, ki se podajate na podjetniško pot. Po vsej verjetnosti ima v tem trenutku vsaj še nekaj podjetniških ekip dokaj podobno idejo kot vi. Ravno izvršnost pa bo odločila, kdo bo najbolje realiziral to idejo in žel podjetniške uspehe na tem področju.

Tudi proces razvoja ideje je že del izvršnosti

Poti do dobrih podjetniških idej je veliko, vendar pa je pomembno poudariti, da se le redkokdaj zgodi, da dobimo tako dobro idejo, da je nemudoma primerna za realizacijo. V večini primerov imamo določeno izhodišče (študija, hobij, lastni problem…), na katerem moramo graditi, dokler naša ideja ne ustreza vsem osnovnim kriterijem dobre ideje. Torej, dobre ideje se razvijajo na podlagi cikličnega izmenjevanja procesa analiziranja in procesa kreativnosti.

Pri tem bi navedel dva ključna dejavnika, ki lahko največ prispevata k razvoju naše ideje. To sta brskanje po internetu (iskalniki) in pogovarjanje s pravimi ljudmi. V slednjem primeru gre za odprte, kreativne, pomagati pripravljene posameznike, ki delujejo v naši panogi ali posedujejo kakršno koli drugo tehnično ali poslovno znanje, s katerim nam lahko pomagajo pri realizaciji naše ideje.

Torej, ponavadi gre zgodba nekako takole. Dobimo neko izhodiščno idejo. Obiščemo najbolj znane iskalnike in več dni brskamo po internetu, kaj kdo že počne na svetu v povezavi z našo idejo. Pri tem zberemo več dokumentov in običajno ugotovimo, da počne že veliko podjetij po svetu veliko boljše stvari, kot smo si jih mi zamislili. Naročimo kataloge, zberemo še več podatkov. Naenkrat najdemo segment, kjer bi lahko dodali pomembno vrednost. Nismo prepričani, zato zopet obiščemo več iskalnikov, naročimo več knjig iz tujine itn.

Vse potrjuje, da je ideja prava in vso znanje, da to realiziramo imamo. Obiščemo nekaj ljudi, ki jih dobro poznamo v tej panogi in jim zaupamo. Predstavimo jim idejo. Eden je skeptičen, drugi vidi priložnosti in nam da še nekaj idej. Tretji se nam je pripravljen priključiti itn. Začnemo pisati poslovni načrt, kjer dokončno ocenimo idejo kot poslovno priložnost. Imamo že kontakte s prvo potencialno stranko za pilotni projekt in podjetniška akcija se začne.

Pri tem bi poudaril še dve lastni izkušnji. Prva je, da glede na kakovost zadetkov iskalnikov ponavadi najdete najboljša gradiva šele po parih dneh intenzivnega iskanja, ko prebirate zadetke, ki so rangirani daleč daleč zadaj (vsi čakamo, kdo bo rešil ta problem – next google). Velikokrat je vredno uporabiti tudi iskalnike, ki bazirajo na socialni komponenti, agregirajo podatke ali kako drugače prikazujejo podatke (del.icio.us, squidoo itn.) ter kakšne druge prijeme (p2p), včasih pa je vredno kakšno analizo trga tudi plačati.

Druga izkušnja pa se seveda dotika ljudi. Smiselno se je izogibati ljudi, ki vam po enournem pogovoru poberejo vso energijo, motivacijo in po vrhu še smisel do življenja. To so ponavadi samooklicani svetovalci, ki na podlagi govoric vse vedo, sami pa redkokdaj kaj realizirajo, vendar raje »svetujejo« drugim. Iščite ljudi, ki konstruktivno prispevajo k vašim vprašanjem, takoj iščejo dodatne rešitve, povezave itn. Nenazadnje pa, vedno imejte v mislih – bolj kot bi bila vaša ideja očitna, bolj verjetno je, da bi jo kdo že realiziral. Ko vam vsi govorijo, da ste nori in imate obenem še nakazan impulz s trga (pilotni projekt, potencialne odjemalce…) bolj verjetno je, da greste v pravo smer.

Osnovne komponente dobre podjetniške ideje

Preden podrobno vrednotimo svojo podjetniško idejo, je pomembno, da preverimo, če naša ideja ustreza osnovnima dvema kriterijema, ki jih moramo izpolniti za dolgoročni uspeh v podjetništvu.

Prvi element, ki ga mora imeti vsaka ideja je kompetenca (core competence), se pravi vsebovati mora neko določeno sposobnost, ki jo bo posedovalo naše podjetje. Če definiramo bolj podrobno, kompetenca je tista stvar, s katero delamo v podjetju denar na dolgi rok, pa jo konkurenca ne mora z lahkoto skopirati. Tukaj pa lahko govorimo o tehnologiji, znanju z visoko dodano vrednostjo, določeni poslovni skrivnosti (recept za Coca Colo), bazi podatkov, dostopu, strateški povezavi, organizacijski strukturi, pristopu itn.

Kompetenco podjetja se nato pogosto razvije v tržni diferenciator. Tu gre že za bolj marketinško kategorijo, ki jo nekateri poznajo bolj kot edinstvena prodajna prednost. Pogosto je že sama kompetenca podjetja diferenciator, lahko pa je nekaj povsem drugega, najpogosteje so to vrednote, ki jih ima neko podjetje. Diferenciator je tisto, kar nas na trgu loči od drugih, zakaj ljudje kupujejo pri nas in ne pri konkurenci.

Če posedujemo določeno tehnologijo, s katero edini znamo rešiti določen primer, torej imamo monopol (čeprav se to redko dogaja), je že to naš diferenciator, saj bodo kupci enostavno primorani kupovati pri nas. Drugi ekstrem je, če se lotimo nečesa, kjer je trg že zasičen. Kljub vsemu pa je tukaj lahko tudi priložnost. Na primer picerij v ZDA je bilo že na tisoče, vendar je podjetnik z idejo Domion’s Pizza na podlagi vrednote hitrost (dostave) zgradil na milijone dolarjev vreden posel.

Nenazadnje pa, kar je temeljna osnova, vendar pa velikokrat pozabljamo razmišljati o tem je, da mora imeti naša ideja tržni potencial. Hitreje, kot želimo rasti in večje, kot želimo imeti podjetje, več ekonomskih kriterijev je, katerim moramo zadovoljiti. Če ni trga, naša ideja ni vredna nič. Torej paziti moramo, da ne začenjamo loviti tam, kjer ni rib. In vedno moramo biti pripravljeni zamnejati smer naše podjetniške plovbe. Kot pravijo američani, follow the money (ni vedno nujno v podjetništvu, če stavimo na določeno paradigmo, vendar o tem kdaj drugič)!

Varovanje dobrih idej

Pomemben segment, ko razmišljamo o podjetniški ideji, je tudi varovanje le-te. Veliko podjetnikov je paranoično strah, da jim bo kdo ukradel idejo. Ne pravim, da previdnost ni odveč, kljub vsemu pa…

Najboljša zaščita svoje podjetniške ideje je, da smo korak pred drugimi. Vedno in povsod. Nikoli ne zaspimo na lovorikah. Ko nas konkurenca začne kopirati (kar nas verjetno bo, tako ali drugače, če imamo res dobro idejo), moramo imeti pripravljene že nove proizvode in storitve. V podjetništvu je bistvena rast, razvoj, konkurenca nas v to neprestano sili. In v povezavi s korakom pred konkurenco zopet pridemo do tako pomembne izvršnosti.

Največ strahov pred krajo imajo predvsem inovatorji, kar povsem razumem. Vsekakor moramo biti previdni, pri tem pa se moramo seveda vedno vprašati, komu predstavljamo idejo. Če idejo predstavljamo finančnemu investitorju, je minimalna verjetnost, da bi lahko imeli kakšne probleme. Večja nevarnost je pri potencialnih strateških partnerjih, poslovnih partnerjih ali »prijateljih«. Kljub temu pa se to poredko dogaja.

Vseeno pa, če se vrnemo na prejšnji odstavek – če smo odločeni, da bomo uspeli z našo idejo, smo že korak pred drugimi. Prav tako sem že omenil, da ima po vsej verjetnosti podobno idejo, kot jo imamo mi, že kar nekaj ljudi po svetu. In kdo bo žel sadove te ideje bo odigrala izvršnost. Previdno in premišljeno, vendar ne pretirano. Nenazadnje se ponavadi zgodi ravno tisto, česar se najbolj bojimo.

Obstaja pa dokument, s katerim se lahko delno zaščitimo, prav tako pa izkaže neko resnost in izkušnje. Gre za Sporazum o varovanju poslovnih skrivnosti (Non-disclosure agreement), ki je praksa, da se ga podpisuje pri predstavitvah idej podjetij, ki so v začetnih fazah rasti ali pa še na ravni ideje tik pred ustanovitvijo. Pri tem bi poudaril, da se dokument podpisuje predvsem za poslovne načrte in redko za same ideje. Finančni investitorji brez problema in redno podpisujejo tovrstni dokument.

V primeru, da imamo neko res izjemno tehnologijo, pa podrobnosti delovanja le-te ne bi želeli razkriti, obstaja še ena zelo smiselna rešitev. To je, da iz poslovnega načrta izvzamemo tehnološki del in ga zapišemo v Tehničnih specifikacijah (Technology Whitepaper). V poslovnem načrtu pa zapišemo vse koristi, ki jih prinaša tehnologija, aplikacije ter seveda pokrijemo vsa ostala poglavja poslovnega načrta. Tehnične specifikacije pa pokažemo šele ob podpisu pogodb. Seveda nas običjano čakajo velike kazni, če smo kaj prikrili, si izmislili itn.

Pomembno pa je omeniti še formalno zaščito, ki je v nekaterih primerih nujna (biotehnologija, medicinska oprema, farmacija itn.), v večini pa velik problem in dilema. Tukaj so seveda delikatni predvsem patenti. Blagovno znamko je seveda imeti smiselno vedno zaščiteno, modeli pa pridejo v poštev zopet zgolj v določenih panogah. Več o tem si lahko preberete na straneh Urada za intelektualno lastnino, nekaj več pa bom napisal tudi v eni izmed naslednjih objav.

Od ideje do poslovne priložnosti

Potencial ideje preverimo preko pisanja poslovnega načrta. Vendar je to dokument, ki zahteva veliko časa in truda, zato je smiselno, da stopenjsko preverimo potencial vsake ideje. Najbolj smiselni koraki so v večini primerov naslednji:

Dobimo izhodiščno idejo, ki jo preko analize in kreativnega procesa razvijemo do te mere, da vsebuje kompetneco, nam je ideja privlačna in bi želeli imeti podjetje, kot organizacijo za razvoj te ideje. Pomembno pri tem je tudi, da je ideja (tehnološko) izvedljiva.

Za določeno podjetniško idejo sestavimo različne potencialne poslovne modele. Torej se vprašamo in skiciramo (lahko na prtiček), kje in na kakšen način bomo delali denar – kdo bo plačeval naše račune, kako, kdaj, kdo bodo naši partnerji itn.

Ko imamo poslovni model, lahko naredimo hitro oceno ekonomike poslovne ideje. Kakšni so potencialni prihodki, stroški itn. Torej na podlagi ocen skozi palec moramo ugotoviti, da je ideja ekonomsko opravičljiva.

Potem se lotimo pisanja poslovnega načrta. Najprej je smiselno, da za vsako poglavje in podpoglavje poslovnega načrta navedem nekaj ključnih alinej, ki predstavljajo neke vrste mini poslovni načrt. Še enkrat naredimo podrobnejšo raziskavo in po potrebi alineje popravimo.

Na podlagi končnih alinej spišemo celotni poslovni načrt. Najboljše je, da poslovni načrt pišemo z vsemi člani podjetniškega tima, oziroma jih vključujemo v proces, ko se navdušijo. Več o poslovnem načrtu v naslednjem poglavju.

Nenazadnje pa, čim prej moramo iti na teren do naših potencialnih strank (kupcev, investitorjev, partnerjev, dobaviteljev, potencialnih zaposlenih itn). Lahko že pred začetkom pisanjem poslovnega načrta. Čim prej potrebujemo impulz s trga, čim prej potrebujemo povratno informacijo, da je naš proizvod ali naša storitev pri potencialnih kupcih tudi zaželena.

Sorodne vsebine:

1. Kreativnost in poti do dobrih podjetniških idej
2. Vzročni in praktični pristop k podjetništvu
3. Timsko delo in podjetništvo

Življenjski cikel je sicer za različne stvari različno dolg, v večini primerov pa ima povsem enake faze. Prva faza je začetek, rojstvo, razodevanje, manifestacija neke nove energije. Za začetkom sledi vzpon, razvoj, rast oziroma širjenje energije. Na neki točki pa se tudi rast konča in takrat življenjski cikel doseže svoj vrhunec, plato. Sledi faza upadanja, krčenja in nato konec, razkroj oziroma smrt.

Življenjski cikel pa nam povzroča kar nekaj problemov. Prvi problem je ta, da se mu ljudje običajno zaradi svoje lenobe izjemno želimo izogniti. To močno spodbujajo tudi filmi, marketinške zgodbe itn. Tipični primer je na primer zaljubljenost ali pa poroka. Enkrat nekaj naredimo in pričakujemo, da bo trajalo to celo življenje (tudi če nehamo vlagati energijo). Zaljubimo se in pričakujemo da bo to trajalo večno. Ali pa na primer, imamo proizvod, ki se prodaja kot vroče žemljice in pričakujemo, da se bo to večno dogajalo. Zaspimo na lovorikah.

V življenju pa stvari ne potekajo tako. Osnovno načelo je, da stvarem, katerim posvečamo pozornost (na pravilen način) rastejo in stvarem, katerim ne posvečamo pozornosti začnejo padati. Druge poti ni, ali rastemo, ali padamo. V katero smer gremo, pa je odvisno od nas samih. In nenazadnje tudi če bi zgolj neprestano rasli, nas čaka nekoč nekje konec. Evolucija neizprosno skrbi za razvoj, za postopno spreminjanje v popolnejše, bolj dovršene oblike. Element evolucije pa je torek tudi (dokončni) konec, katerega namen je, da se naredi prostor za nekaj svežega, novega, verjetno boljšega.

Torej, ko se rodi nova energija in ko se ta razvija, se je smiselno zavedati, da ima ta energija svoj življenjski cikel, na katerega pa lahko vplivamo. Če upoštevamo, da je življenjski cikel krivulja, lahko na njeno obliko vplivamo s posvečanjem naše energije in seveda na kakšen način to energijo posvečamo. V odnosih na primer je bolj smotrn način, če posvečanje energije pomeni zabavanje in smeh z nekom, kot pa prepiranje. Raziskave so potrdile, da je močna korelacija med zadovoljstvom v partnerstvu in tem, koliko časa skupaj preživimo ter na kakšen način. Način, ki ga izberemo, pa je odvisen od naših kompetenc, torej znanja, izkušenj, večin, vrednot in stališč.

Ko govorimo o vplivanju na življenjski cikel, pa je potrebno izpostaviti še eno stvar, ki pa je v večini najbolj relevantna na osebnih področjih. Izkazalo se je, da imamo največji vpliv, če se ne obremenjujemo s preteklostjo, ampak se iz nje zgolj učimo. Gledamo in delujemo pa predvsem dolgoročno, obenem pa se tudi zavedamo, da je točka moči samo v sedanjem trenutku. Torej v vsakem trenutku damo vse od sebe in na ta način pravilno fokusiramo posvečanje svoje energije. S tem pa se pravilno oblikuje tudi prihodnost.

Od začetne faze preidemo k fazi rasti. Hitrejša kot je rast, bolj trdno morajo biti postavljeni temelji. Postavljanje stolpnice na temeljih za majhno hišo že v osnovi nakazuje, da se bo stolpnica slej kot prej porušila. V odnosih to pomeni, da hitreje, kot se poglabljamo v odnos, bolj moramo biti zreli, kot osebnost oziroma rasti skupaj z odnosom. Hitreje kot raste naše podjetje, hitrejša je tudi zahtevana od podjetnika  poslovna in osebnostna rast. Če pride do nenadzorovane rasti, s katero se podjetnik ali manager ne zna soočiti, gre zopet za stolpnico na majavih tleh.

Drugače pa je rast tisti najpomembnejši del, kjer pridobivamo nova znanja, veščine in izkušnje, osebnostno napredujemo in se samoaktualiziramo. Običajno je ta rast najhitrejša v interakciji z drugimi ljudmi, kolektivnem delu, izmenjavi mnenj, znanj in piljenju socialnih veščin. Rast je torej ključna za vsakega posameznika. In kot je rekel eden izmed mojih prijateljev, na koncu je vse minljivo, s seboj vzameš le tisto, kar je v tebi, toliko, kolikor si osebnostno zrasel.

Za fazo rasti pa bi izpostavil še dve pomembni dejstvi. Prvo dejstvo je, da običajno rastemo v zahtevnih situacijah, če karikiram, v trenutkih, ko nam po čelu teče znoj ali po licu solze. Težja kot je situacija, skozi katero gremo, bolj osebnostno zrastemo (kar ne ubije, krepi). Drugo dejstvo pa je to, da ima tudi rast svoje cikle. Ni to navpična krivulja navzgor, ampak je vijugasta krivulja sestavljena iz mnogo vzponov in padcev. Bistveno pa je, da ima ta vijugasta krivulja naklon rasti, ki kaže našo rast in doseganje naših osebnih ali poslovnih ciljev.

Na koncu pa pridemo do vrhunca in nato upadanja oziroma konca. Tukaj pa se zadeve nekoliko zakomplicirajo. Gledano z stališča osebnega razvoja, če se celotno življenje razvijamo in rastemo, lahko fazo upadanja izjemno skrajšamo. Enako velja za odnos z nekom, kjer fazo upadanja lahko verjetno celo eliminiramo (ne pa mikro-ciklov znotraj tendence). Za podjetnika, ki svoje proizvode ali storitve neprestano izboljšuje ali uvaja nove, podjetje pa na neki toči prepusti otrokom, mogoče sploh ne doživi faze upadanja podjetja. V glavnem, ne želim tu preveč zakomplicirati zadeve, kar želim izpostaviti je, da enostavno vsaka stvar ima svoj konec, če ga dočakamo ali pa ne (tudi življenje na zemlji se bo nekoč končalo, vsaj v tej obliki, kot je sedaj). Zagotovo pa je fazo upadanja pri večini stvareh smiselno čim bolj skrajšati.

Konec pa je poglavje povsem zase. Kot omenjeno je namen konca običajno, da naredi prostor za nekaj novega. Konec lahko spremlja ali bolečina ali izguba, lahko pa tudi veselje in radost. Odvisno, kaj se je končalo, zakaj in kako. Za konec velja tudi tehtni pregovor, da čas celi rani in to “celjenje” ima tudi svojo življenjsko krivuljo, ki jo moramo upoštevati. Še večje poglavje zase pa je konec konec. Tega se ljudje bojimo oziroma nam znova in znova pred oči postavlja vprašanje, kaj je smisel življenja in zakaj smo tu na svetu.

Ko govorimo o koncu koncu imamo kar nekaj teorij, ki pravijo, da je to le prehodno stanje in ne zares konec. Na primer nebesa, reinkarnacija in podobne teorije. Nekatere govorijo o temu, da v enem življenju nekaj narediš, potem te pa čaka neko stanje večne sreče v nekem drugem svetu. Drugi to povežejo v milejši obliki prek karme in reinkarnacije kar z enakim svetom. Obstaja še veliko drugih teorij, ampak namen tega dela objave ni, da potrdi ali zavrne katero koli teorijo, zgolj da se poudari veličina, pomembnost in nenazadnje mističnost te točke v zadnji fazi.

Če dodobra ozavestimo to, da ima vse svoj cikel nam to v življenju lahko zelo pomaga pri razvoju, prav tako pa v podjetništvu. Prvo je, da se zavedamo, da kot omenjeno ta krivulja ni ravna ampak vijugasta in da nas čakajo pri risanju te krivulje različni vzponi in padci. Ne smemo se bati napredovati počasi, vendar le tega, da se ustavimo. In po dežju vedno sije sonce.

Vir: Center za razvoj novih izdelkov

Druga pomembna lekcija pa je, da je smiselno popravljati streho, ko še sije sonce in ne potem, ko že doživimo nevihto. Se pravi tako osebno, kot tudi v podjetništvu se od nas zahteva neprestan razvoj in napredovanje. Če danes nek proizvod uspeva, to ne bo trajalo večno. In če želimo močno podaljšati življenjsko krivuljo celotnega podjetja, moramo dodobra predvideti tudi krivuljo naših proizvodov in storitev ter kako jih bomo izboljševali ali uvajali nove. Rast, rast, rast in ne spanje na lovorikah je bistveno zavedanje ob poznavanju ciklov in krivulj, ki te cikle spremljajo. To pa ne velja le za naše podjetje, ampak za vsa področja življenja.

Sorodne vsebine:

1. Življenjski učitelji in gostujoče pero

Tipični primer učenja vzročnega mišljenja so MBA šole in druge podobne akademske inštitucije. Vzročno mišljenje temelji v naprej določenem cilju, načinu dela ter orodjih ter na iskanju optimalne poti, torej najhitrejše, najcenejše in najučinkovitejše alternative za dosego cilja.

Na drugi strani pa praktično mišljenje ne zahteva v naprej postavljenih ciljev, vendar le določena izhodišča, načine dela in sredstva ter se nato na podlagi le-teh cilji naključno izoblikujejo sami, kot posledica domišljije in inspiracije nosilcev projekta in drugih ljudi, ki so vpleteni v izvedbo.

Vsaka oseba naj bi dejansko lahko uporabljala obe mišljenji, odvisno od različnih okoliščin v katerih se nahaja. Pokazalo pa se je, da najboljši podjetniki zelo dobro uporabljajo oba načina mišljenja. V začetnih fazah rasti podjetja je v ospredju praktično mišljenje (kreativno-izvršna faza), bolj kot je zrelo podjetje, večja je potreba po vzročnem mišljenju (izvršno-administrativna faza). Veliko podjetnikov pa na žalost ne naredi uspešne tranzicije in takrat se pojavi potreba po zaposlitvi managerja.

V šolah, kot omenjeno, učijo večinoma vzročno mišljenje. V povezavi s podjetništvom to pomeni povsem sistematični pristop do raziskave trga, izdelave finančnih projekcij, planiranja tima, oblikovanja prototipa in seveda predvidevanja vseh tveganj, ki se bi lahko na poti zgodile. To zahteva planiranje, brez ene same akcije oziroma pogovora s potencialnimi strankami. Uspešni podjetniki pa vedo, da presenečenja na podjetniški poti niso koraki s poti, vendar smerokazi, ki podjetnika usmerjajo v obračanje nepredvidljive prihodnosti v priložnosti.

Vzročno mišljenje lahko vsebuje komponento kreativnosti, lahko pa tudi ne, praktično mišljenje pa vedno vsebuje to komponento. Poleg kreativne komponente pa praktično mišljenje zahteva tudi bujno domišljijo oziroma vizionarstvo, spontanost, prevzem tveganja in prodajne veščine.

Podroben pogled procesa delovanja praktičnega mišljenja pokaže, da podjetniki izhajajo iz treh osnovnih izhodišč in sicer kdo so (osebnostne lastnosti), kaj znajo (znanje, veščine) in koga poznajo (socialna mreža). Na podlagi teh treh izhodišč, si podjetniki začnejo zamišljati, kaj bi bilo moč narediti, ustvariti oziroma zgraditi. Pri tem pogosto začnejo v majhnem merilu, s sredstvi, ki so na dosegu roke, brez pretiranega planiranja.

Z razliko od vzročnega mišljenja, ki temelji na previdnem planiranju in izvršnosti na podlagi narejenega plana, praktično mišljenje temelji na takojšnji in hitri izvršnosti. Plani so dejansko narejeni na podlagi akcije in interakcije z drugimi ljudmi na dnevni osnovi. Bistveno pri praktičnem mišljenju je tudi to, da je vedno skupna vizija članov tima, ki jih drži skupaj in žene po še neodkritih poteh.

Trije ključni elementi praktičnega mišljenja so tudi te, da ni fokus na pričakovanem donosu, temveč na sprejemljivi zgubi, da ne temelji na analizi konkurenčnosti, temveč strateških partnerstvih in da ne temelji na napovedih, ampak na izkoriščanju posameznih situacij in naključij.

V praksi to pomeni, da podjetnik, ki ima v mislih nov proizvod ali storitev, ne naredi najprej tradicionalne analize trga, vendar skuša proizvod čim prej komu prodati, pa četudi ta sploh še ni narejen do konca. Fokus je na izvršnosti, na »Just do it!«, na vzpostavitvi strateških partnerjev in čim hitrejši prodaji. Pri tem mora biti popolna fleksibilnost uma, sej se izhodiščna ideja lahko konča kot poslovna priložnost v povsem različnih panogah. To lahko vsekakor povežemo tudi z Darwinovo teorijo, da preživijo najbolj fleksibilni (in najbolj seksi seveda).

Če zadevo razvijemo nekoliko dlje, lahko rečemo, da je osnovni temelj vzročnega mišljenja ta, da če pravilno napovemo prihodnost, jo lahko kontroliramo. Na drugi strani pa je osnovni temelj praktičnega mišljenja ta, da lahko kontroliramo prihodnost, tudi če je ne napovemo – prihodnost namreč ni zato, da jo napovemo, temveč da jo ustvarimo. Biti na trgu, ki se ga da napovedati je bolj rizično, kot biti na trgu, ki je bolj nepredvidljiv. Pri prvem namreč obstaja vedno možnost, da se bo našel nekdo, ki bo prihodnost napovedal bolj natančno in imel več sredstev.

Mogoče še povsem praktičen podjetniški prikaz teh dve različnih mišljenj oziroma pristopov. Najbolj slikovit primer je podjetnik, ki si želi odpreti indijsko restavracijo. Vzročni pristop k temu bi bil, da podjetnik naredi analizo trga na območju, kjer želi odpreti restavracijo, naredi segmentacijo trga, na podlagi potencialnih strank opremi restavracijo, angažira potrebna finančna sredstva in človeške vire, nato začne s trženjem in vsakdanjimi operacijami.

Na drugi strani je poanta praktičnega mišljenja ta, da gre podjetnik takoj v akcijo in izhaja iz tega kdo je, kaj zna in koga pozna. Če je podjetnik v osnovi kuhar in nima denarja bi se zadeve lotil nekako tako: Začel bi sklepati partnerstva z ostalimi eksotičnimi restavracijami, hoditi na sejme in razstave ter tam sklepal dodatna partnerstva, začel s cateringom itn. Nato bi poklical svoje prijatelje in se z njimi dogovoril, da jim za pošteno ceno vsak dan dostavi kosilo. Na podlagi ustnih priporočil bi se mu nato širil posel. Kuhal bi od začetka doma in ko bi z ostalimi storitvami prihranil dovolj denarja, bi se lotil odpiranja restavracije.

Lahko pa bi se zgodilo tudi, da se kosila ne bi obnesla, podjetnik pa bi ugotovik, da si stranke želijo spoznavati indijsko kulturo ali pa nečesa čisto drugega. Na koncu bi lahko pristal v popolnoma drugi panogi s povsem drugo poslovno priložnostjo.

In kakšno je moje mnenje glede obeh pristop oziroma načinov razmišljanja. Po mojem mnenju ima res dober podjetnik oboje, ni pa nujno. Lahko se obkroži z ljudmi okoli sebe, ki zapolnjujejo njegovo vrzel. Prav tako ni splošnega pravila, saj je priložnosti in načinov za uspeh neskončno. Vsekakor pa je smiselno ozavestiti, na kakšen način kot podjetniki delujemo.

V osnovi lahko staviš na določeno paradigmo, angažiraš vsa sredstva, ki so na voljo in se podaš v akcijo. Na drugi strani pa se lahko obračaš na trgu na podlagi tega, od kje prihaja denar in slej kot prej naletiš na priložnost okoli katere je moč zgraditi uspešno podjetje. V obeh primerih pa je presek izvršnost in prodaja. Razvoj podjetniške ideje oziroma poslovne priložnosti ter poslovnega načrta in rast podjetja ni enkratno dejanje, temveč proces, ki od podjetnika zahteva tudi izjemno hitro osebnostno rast.

Idealen pristop je, kot omenjeno mešanica obeh mišljenj. Podjetnik zazna priložnost, angažira določena sredstva, ki so mu na voljo, se nekaj časa obrača po denarju in kmalu pride do tega, da lahko napove svojo veliko paradigmo. Potem jo secira v detajle preko poslovnega načrta, pridobi zunanje vire financiranja in zajaha val v polni meri. Do sedaj sta bila oba moja podjetniška podviga posledica najprej praktičnega pristopa (prve stranke še preden so bila angažirana vsa potrebna sredstva), nato pa vzročnega mišljenja (pisanje poslovnega načrt itn.). Pri obeh pa se je zalomilo pri desetih najpogostejših razlogih, zakaj podjetja propadajo. Ampak v tretje gre rado.

V nobenem primeru pa podjetniku ne uide prodaja in izvršnost, fokus; znoj in solze. Torej trdno delo, veliki izzivi in reševanje problemov. Nenazadnje pa, za običajne ljudi namreč velja »I think, therefore I am«, za podjetnike pa »I pitch, therefore I am«. Ne glede na to, kateri pristop vam je bližje, veliko sreče na podjetniški poti.

Vir: Saras Sarasvathy – What makes entrepreneurs entrepreneurial?, Empirical Investigations of Effectual Logic,

Sorodne vsebine:

1. Proces razvoja podjetniških idej
2. Strateški pristop do spreminjanja navad
3. Kdaj je podjetništvo minimalno tvegano in povsem enostavno

V nadaljevanju niso navedeni faktorji, katere bi podjetnik zgolj preletel in se jim nasmehnil, vendar je smiselno, da se pri vsakem ustavi, pogleda na svojo situacijo z distance in čim bolj natančno oceni, če se tudi sam sooča z nevarnostjo posameznega dejavnika. In če se, je čas za akcijo, se pravi, da se izdela strategija, kako se posamezno tveganje odpravi.

Nenazadnje je verjetno veliko boljši občutek, če pride do učne lekcije (ali kot drugi temu pravijo neuspeha), da na seznam dodaš kakšen nov razlog – vesel bom, če ga delite z mano med komentarji – kot pa da potrdiš že znane razloge.  Če se sliši še tako racionalno, veliko uspešnih poslovnežev pravi, da je posel zgolj igra in naj niti ne bi bilo tako pomembno, če zmagaš ali zgubiš, vendar kako si igral igro. No, pa si poglejmo teh deset razlogov (vrstni red je naključen), ki so pomemben del te igre:

1. Pomanjkljiva analiza, pomanjkljivo načrtovanje ter prevelik podjetniški optimizem

Veliko posameznikov, ki se poda na podjetniško pot, ne najde pravega razmerja med analizo in načrtovanjem ter med instinktom, kdaj enostavno prevzeti tveganje in se lotiti akcije. S preveč analiziranja in načrtovanja lahko pride do »paralize« (analysis – paralysis), ko posameznik ugotovi, da se v končni fazi ni smiselno ničesar lotiti, ker je preveliko tveganje.

Na drugi strani, pa če ne gre za resnično izjemno poslovno priložnost v določenem trenutku, ko je zahtevano hitro ravnanje in lahko poslovni načrt v 5 minutah narišete na prtiček, je potrebno vsekakor narediti podrobno analizo, oceniti idejo in narediti načrt realizacije vizije. Drugače lahko tečete brezglavo po trgu, dokler vas morski psi ne pojedo.

Poslovni načrt na 20 do 30 straneh je odlično razmerje med enim in drugim. Veliko podjetnikov ugotovi, da njihova ideja sploh ni tako dobra, ko se za en vikend zaprejo v sobo za računalnik in enostavno zgolj brskajo po internetu, kaj se dogaja na trgu. Po drugi strani pa s pisanjem poslovnega načrta dobite tudi pomembna podjetniška znanja, prav tako pa pridete do dobrih novih poslovnih idej, uskladite tim, itn. Poslovna ideja je proces, prav tako kot pisanje poslovnega načrta (o tem več drugič).

Torej prvo kot prvo potrebujete dober in realen poslovni načrt!

2. Nekompetentnost podjetniškega tima in pomanjkanje podjetniškega znanja ter izkušenj

Sama ideja ni vredna nič. Sam poslovni načrt ni vreden skoraj nič. Veliko pa je vreden ciljno usmerjen podjetniški tim, ki ima v rokah dober poslovni načrt in bo naredil VSE, da ga bo realiziral. Bistveni v podjetništvu so ljudje, in neprimerljivo več je vredna izvršnost, kot pa ideja. Nekatere statistike celo pravijo, da ideja ni vredna več kot 5%.

Torej, pisal sem že o vlečnih konjih, ki spreminjajo prihodnost. Za vlečnimi konji mora biti tim ljudi, ki ima ustrezno tehnično in poslovno znanje, predvsem pa prav odnos do dela. To so ljudje, ki so se pripravljeni učiti celo življenje, imajo že veliko izkušenj, itn.

Načeloma naj bi veljalo, da če te nekdo ni navdušil prvič, te tudi nikoli ne bo. In veliko je ljudi, ki ogromno govorijo in zelo malo naredijo. Veliko ljudi sicer je inteligentnih, vendar tavajo in nimajo jasnega fokusa, kaj želijo. Običajno je takim ljudem prelepo in so za podjetja v začetnih fazah rasti lahko usodni (saj je podjetništvo znoj in solze).

Torej, podjetje potrebuje vodjo, sposoben tim, ki mu podjetnik zaupa, ustrezna podjetniška znanja in izkušnje ter »no matter what« odnos do dela oziroma tisto iskrico v očeh, ki nakazuje, da bo pomagala pri premagovanju vseh ovir, ki jih podjetnik sreča na poti.

3. Ustanovitelji nimajo enakih vrednot, vizije in pričakovanj

Tretji pogosti razlog, zakaj podjetja propadajo je, da ustanovitelji ne uskladijo vizije, pričakovanj in vrednot. Najbolj smiselno je, da se to razjasni in uskladi preko pisanja poslovnega načrta. Pri veliko podjetij pride do situacije, ko si eden izmed ustanoviteljev na neki točki želi narediti multinacionalko, drugi ustanovitelj pa bi podjetje ohranil na ravni malega, mogoče celo družinskega podjetja.

Velikokrat pride do problemov tudi, ko se je potrebno odločiti, kdaj se preneha vse vlagati v rast in se začne žeti sadove tveganja in trdega dela. Torej, ko je na enkratna voljo 10.000€ ali več, ki jih je potrebno ali vložiti v rast, ali izplačati lastnikom, lahko pride do problemov pri odločanju.

Običajno se ustanovitelji skregajo, ko pride do velikih problemov z nedoseganjem zastavljenih ciljev, ali pa ko gre podjetju predobro in so lastniki zmedeni kako ohraniti nadzor nad rastjo podjetja in pri tem ustrezno upravljati s financami. Ter kdaj se nehati odrekati.

Bodite z vsemi soustanovitelji usklajeni, kaj je vaša vizija, kaj se od koga pričakuje, kako, koliko in kdaj se predvideva, da bo vsak od ustanoviteljev nagrajen. Nič ne sme imeti višje prioritete, kot je uspeh entitete v skladu s poslovnim načrtom (kjer je tudi to vse zapisano).

4. Časovno tempiranje

Na vprašanje, kaj imata skupnega deskanje na vodi in podjetništvo, je odgovor jasen: Časovno tempiranje oziroma »timing«. To je bistveno predvsem pri visokotehnoloških podjetjih oziroma pri prodaji tehnologije na globalnem trgu. Običajno velja, da če boste prehitri, vas bo trg skoraj popolnoma zavrnil, če boste pa prepočasni, boste na trgu pobirali drobtinice. Torej potreben je kirurško natančen »timing«, pri vsem pa ima velik vpliv tudi sreča.

Sicer pa je pravilno časovno tempiranje na sploh v življenju zelo pomembno. Izbrati pravi trenutek je znanost in prav tako umetnost. Preprost primer je naslednji: Nekdo je zaposlen, ima šefa in si želi povišico. Če je šef dobre volje, je ravno sklenil odličen posel in ga zaposleni vpraša za povišico, je veliko večja verjetnost, da mu jo bo odobril, kot pa če je šef vstal z levo nogo in mu gre že cel dan vse narobe.

Torej časovno tempiranje je zelo pomembno v vseh življenjskih situacijah. Zahteva izjemno veliko empatije, opazovanja, predvsem pa testiranja in izkušenj, kako se ljudje odzivajo glede na različne čustvene situacije, v katerih se nahajajo.

Ali znate opazovati življenje okoli sebe (ljudi, trg, razvoj tehnologij itn.) in izbirati prave trenutke?

5. Slaba kontrola nad financami

Eden najpogostejših razlogov, zakaj podjetja propadajo je tudi zaradi slabe kontrole nad denarnim tokom. Denar je za podjetje, kot je kri za možgane. Če kri preneha pritekati v možgane, veste kaj se zgodi. Podjetje je neke vrste organizem in zdravost tega organizma kažejo finančni izkazi.

Problem, ki nastane je, da veliko podjetnikov ne predvidi dobro vseh stroškov, pretirava pa pri prihodkih in kar naenkrat začne zmanjkovati manevrskega prostora. In potem, če še nimaš skrbnega nadzora nad stroški, lahko hitro zaideš v finančne težave. Velika korelacija velja med tem, kako ravnate s svojimi osebnimi financami in med tem, kako boste ravnali s financami v podjetju.

Bog (ali pa hudič) se skriva v detajlih, torej morate imeti popoln nadzor nad svojimi stroški.

6. Napačno zastavljen poslovni model

Poslovni model je pomembna podjetniška kategorija, ki definira širši temelj načina pritoka denarja v podjetje. Vloga poslovnega modela je, da tehnologijo podjetja preliva v novo ekonomsko vrednost. V podjetništvu je zelo pomembno tudi inoviranje na ravni poslovnega modela.

Poslovni model vključuje vse od segmenta na trgu, ki ga je izbralo podjetje do ponudbe vrednosti in strategije generiranja prihodkov. Načeloma vključuje štiri sklope in sicer vpetost podjetja oziroma »mehko« infrastrukturo, ponudbo, potencialne stranke in finance. Več o samem poslovnem modelu bom pisal v eni izmed naslednjih objav.

Pomembno je, da podjetnik v sklopu poslovnega načrta zastavi sodoben ali inovativen poslovni model, ki lahko oziroma naj bi predstavljal tudi konkurenčno prednost. Torej pri pisanju poslovnega načrta je smiselno nameniti dovolj pozornosti poslovnemu modelu!

7. Neustrezni marketing in prodaja ter neustrezna ocena konkurence

Ena najpomembnejših veščin, ki jih mora obvladati podjetnik je prodaja. Prvo, kar je potrebno ločiti je med marketingom in prodajo. Če zadeve zelo poenostavim, je prodaja veščina, ko nekoga običajno »ena na ena« prepričaš, da nekaj kupi ali pa postane partner, dobavitelj ali kaj drugega. Na drugi strani je marketing orodje, ki nadomešča podjetnika, ker ne more vsakemu potencialnemu kupcu predstaviti osebno svojo odlično ponudbo (na primer podjetnik pošlje 1000 letakov).

Vendar je tako marketing, kot tudi prodaja znanost, umetnost in veščina. To pa pomeni, da se obeh lahko priučimo oziroma se jih moramo priučiti, če ne spadamo med tistih nekaj srečnežev, ki so s tem že rojeni. Sicer se sliši zadeva relativno enostavna, vendar ni.

Marketing je načeloma zelo drag in napačna marketinška strategija je lahko pogubna za celotno podjetje. Prav tako je prodaja ena najtežjih veščin (zato je tudi tako malo prodajalcev, katerih rezultati so vezani zgolj na rezultate), saj se mora posameznik naučiti retoričnih sposobnosti, empatije, soočenja z zavrnitvami itd. Poleg tega tako marketing kot tudi prodaja zahtevata veliko energije.

Sta pa tako marketing kot tudi prodaja eni najpomembnejših aktivnosti v podjetju. Zato je smiselno, da posameznik pridobi čim več izkušenj, čim več testira in izdela temeljito analizo ter kreativen načrt trženja. Velikokrat je smiselno najeti tudi zunanje eksperte in strokovnjake.

V to kategorijo spada tudi neustrezna ocena konkurence. Na primer stavki kot so: Microsoft je prevelik in prepočasen, da bi predstavljal našo konkurenco. Naše podjetje sploh nima konkurence. Konkurirali bomo z malo nižjo ceno. …običajno pomenijo, da je bila konkurenca narobe ocenjena.

Trg nima milosti, zato izdelajte temeljito marketinško strategijo, kako boste postali vodilni v panogi in preverite vaše prodajne sposobnosti na trgu!

8. Slabe strateške odločitve, nefleksibilnost in lokacija

Dejavnik, ki določa, kje se bomo nahajali v prihodnosti, so naše odločitve. Tako tiste male na prvi pogled nepomembne odločitve, kot tudi pomembne strateške odločitve. Odločitve, kot so na primer izbira lokacije podjetja, poslovnih partnerjev in zaposlenih itn. Pri tem naj omenim še, da kar nekaj analiz poudarja tudi napačno izbiro lokacije kot enega izmed faktorjev zakaj podjetja propadajo. Ampak gremo nazaj na odločitve.

Dobre odločitve nas bodo pripeljale do dobrih poslovnih rezultatov, slabe odločitve pa seveda do propada podjetja. Najslabše od vsega pa naj bi bilo, če odločitev sploh ne sprejmemo in enostavno zgolj tavamo. Bistveno je, da se v podjetju zavedamo, kdo sprejema poslovne odločitve in kdo tehnološke ter da je oseba, ki sprejema te odločitve resnično kompetentna za tako sprejemanje (in nosi tudi vso odgovornost). Najboljše je, da je oseba svoje dobro odločanje pokazala že v preteklosti.

Obstaja veliko strategij, kako kategorizirati odločitve ter mehanizmov, ki nam pri odločitvah lahko pomagajo. Vendar na koncu naj bi bil najbolj smotrn instinkt oziroma intuicija. Gre pa zopet za veščino, ki se je lahko priučimo, seveda pa so pomembne tudi izkušnje.

Sklop pravih strateških odločitev zajema tudi fleksibilnost. Evolucija od nas zahteva, da smo v delovanju fleksibilni. To pa pomeni, da imamo pravilno mentalno naravnanost ter da se ne držimo ustaljenih vzorcev (navada je železna srajca), ki nas omejujejo in dolgoročno vodijo v propad.

Ali znate sprejemati odločitve in ali ste popolnoma fleksibilni?

9. Nenadzorovana rast

Hitra rast podjetja za seboj potegne še kopico izjemno zahtevnih sposobnosti, ki so zahtevane od podjetnika, kot so na primer pridobivanje novih ustreznih kadrov, dobaviteljev in ostalih partnerjev, skrb za pridobitev ustreznih finančnih sredstev za financiranje rasti podjetja, implementacija ustreznega sistema upravljanja in nadzorovanja itd.

Pri tem razlogu bi poudaril še eno pomembno psihološko dejstvo. Tako kot obstaja strah pred neuspehom, s katerim se sooča večina ljudi, dejansko obstaja tudi strah pred uspehom. To je v situacijah, ko se ne počutimo vrednega vseh velikih uspehov , ki se nam bližajo – zaradi neustrezne samopodobe. Takrat običajno začnemo načrtno uničevati svoje uspehe. Neverjetno neugodna past, ki jo je potrebno zgodaj identificirati in eliminirati.

Hitra rast podjetja zahteva tudi hitro osebnostno rast podjetnika in podjetniškega tima. Ali ste pripravljeni na vstop med gazele?

10. Ne pride do podjetniške tranzicije

S hitro rastjo podjetja je povezan še eden faktor, ki običajno preprečuje optimalno rast podjetja ali ga sili k propadu. To je, ko vodenje podjetja presega sposobnosti podjetnika in bi bilo potrebno v podjetje pripeljati strokovni management. O temeljnih razlikah med podjetnikom in managerjem sem že pisal.

Če je podjetništvo v začetku ustvarjanje, kršenje pravil in čustveno delovanje, podjetje v rasti slej kot prej pride do točke, ko zahteva optimiziranje delovanja podjetja, torej uvajanje pravil in uporabo zgolj razuma. Se pravi, podjetnik naj bi začel delati prave stvari (poslovna priložnost), nato pa manager na neki točki začne te stvari početi na prav način (optimizacija poslovanja s klasičnimi managerski prijemi).

Za podjetnika je ta tranzicija običajno zelo težka, predvsem s psihološkega vidika. Čustven odnos do podjetja, ki predstavlja praktično podjetnikovega otroka, običajno preprečuje, da bi podjetnik najel managerja in mu prepustil vodenje podjetja. Tako veliko podjetnikov raje obdrži velikost podjetja na določeni ravni, namesto da bi mu s profesionalnim managementom omogočili še hitrejšo rast in razvoj.

Ali ste pripravljeni v neki točki prepustiti vodenje svojega podjetja nekomu drugemu (če sami osebnostno ne zrastete dovolj hitro)?

Osebne izkušnje

Na lastni koži sem že občutil dejavnike, ki so navedeni pod številkami 1, 2 in 3. Teh napak ne mislim več ponoviti. Trenutno se aktivno učim, da se ne bom soočal še z ostalimi navedenimi težavami, oziroma da ko se bom soočal, da jih bom znal uspešno odpraviti.

Poznavanje teh faktorjev se mi zdi ključno za vsakega podjetnika in da neprestano v svojem delovanju stremi k temu, da uspešno upravlja s temi tveganji. Je pa seveda pomembno tudi to, da ima podjetnik nekaj sreče. Drugače pa v primeru, da lahko opišete še kakšen svoj dejavnik, ki je botroval k vašim novim izkušnjam, bom zelo vesel, če ga delite z mano.

Sorodne vsebine:

1. Najpogostejši razlogi, zakaj se ljudje podajo v podjetništvo
2. Zakaj je podjetništvo zakon?
3. Deset zlatih pravil za vsakega podjetnika