V nadaljevanju so tako navedena najpogostejša vprašanja, ki jih zastavljajo investitorji v podjetja, ki se nahajajo v začetnih fazah rasti oziroma predvsem investitorji tveganega kapitala; pa tudi druge vrste investitorjev, predvsem tisti s podjetniškimi izkušnjami. Vsa vprašanja sicer naj bi bila že bolj ali manj odgovorjena v poslovnem načrtu, vendar kljub temu lahko pričakujete, da bodo investitorji spodaj navedena vprašanja večkrat zastavili na predstavitvi poslovne ideje; z namenom, da si ustvarijo čim bolj jasno sliko. Poleg tega pa nihče več ne bere poslovnih načrtov.

Vprašanja so lahko tudi odlično izhodišče, preden začne podjetnik pisati poslovni načrt, da strukturirano razmisli vse koncepte poslovanja, predvsem pa poslovni model na katerem bo temeljilo podjetje. Ko ima podjetnik okvirne odgovore na spodaj navedena vprašanja, je pisanje poslovnega načrta povsem enostavno. In ko je dokončno napisan poslovni načrt skupaj s povzetkom, morajo biti odgovori na spodnja vprašanja povsem jasni.

Ko odkljukate, da ima vaš posel večino elementov uspešnih podjetij, je smiselno, da greste sistematično in temeljito skozi spodnja vprašanja ter ugotovite, kje ima vaš posel še potencialne šibkosti ter kje vam manjka informacij. Nato pa se še bolj temeljito pripravite.

 Produkt / storitev

• Kaj je vaš proizvod ali storitev ( v nekaj stavkih)?
• Kako rešuje težave vaših strank?
• Na kakšen način je vaš produkt ali storitev edinstven?
• Ali je vaš proizvod povsem nekaj novega ali izboljšava obstoječega?
• Imate izdelan prototip vašega produkta oziroma storitve?
• Ali imate dokazano hipotezo vrednosti?
• Kakšna je vaša hipoteza rasti pridobivanja uporabnikov storitve?
• Kako pridobivate povratne informacije o uporabi vašega izdelka ali storitve?

Temelji podjetja

• Kaj je vaša jedrna kompetenca – v čem ste najboljši na svetu?
• Kaj je vaš diferenciator – kako se ločite od konkurence?
• Kaj je vaša velika vizija in kje si želite biti v prihodnosti?
• Kakšen problem rešujete in za koga oziroma, kaj je vaše poslanstvo?
• Katere so oziroma bodo temeljne vrednote vašega podjetja?
• Kateri so vaši ključni strateški cilji?
• Katere cilje nameravate doseči v prvem letu in kakšen je vaš operativni plan?

 Panoga in trg

• V kateri panogi se nahajate in kakšni so glavni trendi v panogi?
• Kako uveljavljen oziroma razvit (ali nov) je trg?
• Kako velik je trg, na katerega ciljate in kako hitro raste?
• Ali utemeljeno mislite, da lahko postanete eden ključnih igralcev na trgu?

Stranke

• Kdo so vaše ciljne stranke in kateri segmenti se pojavljajo na trgu?
• Kakšna je vaša »idealna« potencialna stranka?
• Kdo plačuje vaše račune? (poskusite navesti specifične primere strank)?
• Kdo so vaše že obstoječe stranke?
• Ali imate pripravljen »lijak« vaših potencialnih strank?

 Konkurenca

• Kdo je vaša obstoječa in možna potencialna konkurenca?
• Kaj so njihove prednosti in kaj pomanjkljivosti in kako boste to izkoristili?
• Kateri so vaši trije glavni konkurenti in kakšen je njihov tržni delež?
• Katera podjetja so na trgih blizu vas, ki bi lahko vstopila na vaš trg kot konkurenca ali s katerim bi lahko navezali partnerstvo?
• Zakaj ste vi drugačni od konkurence, kaj je vaš diferenciator?

Ponudba vrednosti

• Kakšna je vaša ponudba vrednosti za kupce?
• Kakšen donos na investicijo z nakupom lahko pričakujejo vaše stranke?
• Kakšne težave dejansko rešujete potencialnim strankam?
• Ali prodajate vitamine, aspirin ali antibiotike (luksuzna dobrina; nekaj, kar je lepo imeti; ali nekaj, kar nujno potrebujete)?

Trženje, prodaja in pridobivanje strank

• Kakšna je vaša prodajna, marketinška in distribucijska strategija?
• Kakšna je vaša strategija vstopa na trg in na kateri del trga boste najprej vstopili?
• Kako boste tržno komunicirali s posameznim segmentom, ki se pojavlja na trgu?
• Na kakšen način boste vzbudili pozornost kupcev?
• Kakšno podobo želite ustvariti z vašim izdelkom ali storitvijo ter kaj je vaša edinstvena prodajna prednost?
• Koliko sredstev boste namenili in katere medije boste uporabili za tržno komuniciranje?
• Kakšen je vaš prodajni proces in kako dolg je prodajni cikel?
• Kako boste dostopali do ciljnih strank?
• Kakšne so vaše metode prodaje in prodajne poti, ki jih boste uporabljali?
• Kakšna je cena za pridobitev nove stranke?
• Kako se bo ta znesek s časom spreminjal in zakaj?
• Kakšna je življenjska vrednost ene stranke?
• Kakšna je vaša strategija vstopa na tuje trge?
• Ali imate trenutno že kakšno stranko ali podpisano namero oziroma pogodbo?
• Imate kakšne stranke, ki jih je možno poklicati, kako so zadovoljni z vašo rešitvijo?

Poslovni model, prodajni model in cenovna strategija

• Kakšna je vaša cenovna strategija in kakšne so vaše cene v primerjavi s konkurenco?
• Kako služite denar in kdo plačuje vaše račune (uporabnik, plačnik)?
• Kakšen je vaš poslovni in prodajni model?
• Ali imate v načrtu še kakšen alternativni poslovni model?
• Kateri so pogoji, da dosežete dobičkonosnost?
• Ali ima vaš proizvod sezonske komponente, ki vplivajo na raven cen?
• Koliko časa cena vključuje tudi servisiranje in kakšen je garancijski rok?
• Kakšne so vaše po-prodajne storitve in kako nameravate zbirati povratne informacije od vaših strank?

 Razvoj, pravne zahteve in intelektualna lastnina

• V kateri točki razvoja se trenutno nagajate?
• Ali je prototip že izdelan oziroma ali imate že prve stranke?
• Kdo je lastnik intelektualne lastnine in kje je zaščitena oziroma kje jo nameravate zaščititi, če je še nimate (patenti, blagovne znamke, modeli itd.)?
• Katera so nadaljnja kritična razvojna vprašanja?
• Kakšen je bil vaš napredek do sedaj (jasno opredelite sedanjost in prihodnost)?
• Naštejte ključne prihodnje mejnike glede razvoja?
• Kako nameravate nadalje razvijati ali izboljšati vaš proizvod ali storitev?
• Kakšen je vaš proizvodnji proces in operativni cikel?
• Katere pravne zahteve je potrebno izpolniti, da lahko začnete poslovati?
• Kako imate nastavljen sistem merjenja napredka in sistem povratnih informacij?
• Koliko sredstev boste namenili razvoju?

 Partnerstva

• Kdo so vaši ključni tehnološki in distribucijski partnerji (sedaj in v prihodnosti)?
• Kako odvisni ste od njih?
• Kakšen partnerski model boste imeli in kakšen bo interes partnerjev, da sodelujejo z vami?

Vodstvo in človeški viri

• Kdo je direktor podjetja in katere so ključne reference direktorja?
• Kakšen je vaš vodstveni team oziroma kdo je v ključnem vodstvenem osebju?
• Kako boste zadržali ključno vodstveno osebje v podjetju?
• Kakšne so vaše izkušnje s področja tehničnega in poslovnega dela?
• Katere so šibkosti vašega tima in kako jih nameravate zapolniti?
• Koliko ljudi boste zaposlovali in kakšna znanja iščete na trgu?
• Kakšna bo politika zaposlovanja v podjetju?

Terminski plan, mejniki, kritična tveganja in ostala pomembna vprašanja

• Katere so ključne aktivnosti v prvem poslovnem letu?
• Kakšen je vaš terminski načrt?
• Na katerih predpostavkah temelji uspeh vašega podjetja (kaj je paradigma)?
• Katera so kritična tveganja na makro nivoju in na nivoju podjetja?
• Katere nepričakovane spremembe bi lahko čez noč spremenile poslovanje (npr. nove tehnologije, novi igralci na trgu ali spremembe standardov ali zakonskih ureditev)?
• Kakšne so šibke točke vašega podjetja?

Finančni plan, sredstva in vlagatelji

• Kdaj in kakšne dobičke iz poslovanja pričakujete?
• Kdaj načrtujete, da boste dosegli točko preloma?
• Kako boste upravljali z denarnim tokom v podjetju?
• Kakšni so vaši fiksni in kakšni variabilni stroški?
• Kakšna je vrednost celotnih sredstev, ki jih potrebujete za zagon vašega podjetja?
• Koliko sredstev nameravate s partnerji sami vložiti v podjetje?
• Kolikšna sredstva ste že pridobili od zunanjih virov financiranja?
• Koliko denarja še nameravate zbrati v skladu s finančno konstrukcijo?
• Kako točno boste porabili ta denar?
• Ali lahko ponudite kakšno zavarovanje za finančna sredstva?
• Za koliko časa bo denar zadostoval in katere mejnike bo podjetje doseglo do takrat?
• Kakšen denarni tok ima podjetja?
• Kakšen delež ponujate investitorjem in kakšen je predviden donos na investicijo?
• Kakšen je časovni horizont investicije oziroma kdaj se predvideva izstop investitorja?
• Kakšna je potencialna strategija izhoda investitorja iz podjetja?
• Kakšne glasovalne pravice ponujate investitorjem oziroma kakšno pravico odločanja?
• Kakšen je vaš idealni investitor (znanja, izkušnje, panoga itd.)?

Zgoraj navedena vprašanja so ključna, na katera mora imeti podjetnik odgovor, če želi uspešno voditi podjetje oziroma če želi pridobiti zunanje investitorje. Sicer je res, da je vprašanj veliko, vendar ko ima podjetnik odgovore na vsa vprašanja, močno zniža tveganje, ki ga prevzeme z odločitvijo o realizaciji svoje poslovne ideje.

Ob tem je jasno, da verjetno podjetnik ne more imeti odgovorov na vsa vprašanja v fazi, kjer se nahaja (semenska ali zgodnja faza). To je razumljivo in iskrenost je veliko bolj pomembna, kot pa napačne informacije – laganje.

Pomembno je, da podjetnik ugotovi katera vprašanja so bistvena za naravno njegove poslovne priložnosti in tako oceni, katerim vprašanjem bo posvetili več časa. Na nekatera vprašanja podjetnikom lahko pomaga odgovoriti tudi potencialni investitor ali neodvisni strokovni svetovalec.

Bolj kot se podjetje razvija in daljšo, kot ima zgodovino, več je vprašanj na katera naj bi podjetnik imel zelo specifične in jasne odgovore. Tako nam vsa navedena vprašanja lahko zelo koristijo v vseh fazah rasti.

Seznam pa je nepogrešljiv, ko iščemo investitorja, saj se lahko s pomočjo vprašanj resnično dobro pripravimo na sestanek in pustimo toliko boljši vtis, obenem pa pokažemo, da imamo sistemski pristop do realizacije zastavljenih ciljev.

Vse, kar jasno kaže kompetentnost in sistematičnost podjetnika, ima izjemno veliko vrednost pri pridobivanju investitorjev. Če poznamo njihova najpogostejša vprašanja in še bolje, če imamo tehtne, iskrene in smiselne odgovore, smo zagotovo korak bližje investiciji.

Print PDF

Dobra prezentacija in predstavitev podjetja ali poslovnega načrta je še eno pomembno orodje vsakega podjetnika. Namreč ena izmed glavnih nalog podjetnika je, da različne ciljne skupine (člani podjetniškega tima, zaposleni, strateški partnerji, kupci, investitorji itd.) neprestano navdušuje nad svojo podjetniško idejo in tako podjetje vpenja v optimalno okolje, ki bo omogočalo hitro rast podjetja in doseganje zastavljenih ciljev.

Obstajajo tri najbolj pogoste situacije, kdaj podjetnik izvaja tovrstne predstavitve. Najprej so tukaj (1) konference, sejmi in drugi javni oziroma množični prodajni sestanki. Potem imamo tukaj še (2) individualne sestanke s (potencialnimi) deležniki podjetja z namenom vzpostavljanja partnerstev. In kot tretje, kar je običajno tudi najbolj ključno je tukaj še (3) iskanje investitorja.

V okvir tako navduševanja, kot tudi prodaje, sodi navdušujoča in realna predstavitev poslovnega načrta za investitorje oziroma za potencialne deležnike. Če se pri tem osredotočimo zgolj na finančni vidik podjetja, je ena izmed nalog podjetnika tudi, da zagotovi ustrezna sredstva, ki so potrebna za realizacijo poslovne ideje in tako bo slej kot prej podjetnik potreboval dobro predstavitev; ali za bankirja, poslovnega angela, sklad tveganega kapitala ali kogar koli drugega.

Predstavitev je za investitorje zelo pomembna, saj na eni strani realno pokaže, kako dobro zna podjetnik navduševati in prodajati sebe in svojo idejo, na drugi strani pa je sama prezentacija (PowerPoint diapozitivi) odlično dopolnilo za poslovni načrt oziroma povzetek poslovnega načrta. Sploh v najbolj turboletnih panogah, kjer poslovni načrt nima dejansko nobene dodane vrednosti.

Nekateri skladi tveganega kapitala v tujini tako od podjetnikov že celo pričakujejo, da ne pošiljajo več celotnih poslovnih načrtov, vendar le prezentacijo poslovne ideje z informacijami, ki dokazujejo znanje ter izkušnje podjetnika (Investicijska dokumentacija 2.0). Seveda pa je slej kot prej v investicijskem procesu potreben tudi poslovni načrt, sploh če poslujemo v bolj tradicionalnih panogah ali se pogovarjamo z investitorji, ki imajo finančno ozadje in ne podjetniškega.

Investitorji tveganega kapitala pa običajno mesečno poslušajo več deset prezentacij podjetniških idej, pri čemer se običajno pojavljata dva ekstrema.

Prvi ekstrem so zelo tehnološko usmerjene predstavitve, kjer je poudarek predvsem na tehnologiji, zelo malo pa je informacijah o kupcih in poslovnem delu. Običajen problem te predstavitve je, da ni jasno predstavljena dodana vrednost za kupce, prav tako pa tudi ni oblikovanega jasnega poslovnega modela. Sama predstavitev pa je preveč tehnično naravnana in je večina ljudi, ki niso iz podjetnikove panoge, ne razume (preveč je poudarka na sami tehnologiji, namesto da bi bil poudarek na koristih).

Drugi ekstrem so predstavitve, kjer je preveč ambiciozno in nerealno zastavljen poslovni del, ni pa jasno prikazano tehnološko ozadje (ali inovativnost na katerem drugem nivoju), ki rešuje tako velik problem, ki bi upravičeval ekstremno hitro rast. Karikirano povedano, projekcije, ki nakazujejo na to, da bo podjetje v petem letu tako veliko in finančno močno, da bo lahko kupilo celo Argentino in jo prodalo Braziliji, vsekakor izkazujejo velike ambicije podjetnika, a tudi zelo nerealne predstave. Tovrstnim predstavitvam manjka tisti vsebinski del, ki utemelji in da moč napovedim ter je plod inovativnosti na ravni izdelka, koncepta, poslovnega modela ali na kateri koli drugi ravni.

Idealna predstavitev je seveda tista, ki pokriva tako ustrezno mero tehnično/inovativnega dela poslovnega načrta, kot tudi ustrezno mero ekonomsko/poslovnega področja. To razmerje pa je velikokrat težko najti, zato se v nadaljevanju nahajajo napotki, kako pripraviti optimalno predstavitev.

Predstavitev pred investitorji

Osnovno vodilo, ki ga naj bi ga podjetnik upošteval pri pripravi predstavitve poslovnega načrta je pravilo 10/20/30 za pripravo PowerPoint prezentacije, ki je tudi priporočilo Guy-a Kawasakij-a. Pravilo je sila enostavno in svetuje, da naj bi vsaka prezentacija morala imeti okvirno 10 diapozitivov, trajala ne več kot 20 minut, velikost fontov pa naj bi bila okoli 30 pik.

Število diapozitivov je omejeno na 10 zato, ker posameznik težko na enkrat razmišlja o več konceptih, kot jih je moč predstaviti na omenjenem številu diapozitivov. Obenem je predstavitev v okviru tega koncepta zelo ciljno usmerjena, izvršna, jedrnata in obsega le ključne informacije v zvezi s potencialom poslovne ideje, ki dejansko tudi zanimajo investitorje. Poslušalci pa se tako zelo težko med predstavitvijo začnejo dolgočasiti.

Na vsakem diapozitivu naj bi bile vse pomembne informacije iz ključnih poglavij poslovnega načrta, zato so diapozitivi tudi v nekem logičnem sosledju, kot je struktura poslovnega načrta.

Tako naj bi bilo na posameznem diapozitivu predstavljeno:

• Problem, priložnost in panoga
• Rešitev (proizvod, storitev), stranke in velika vizija podjetnika
• Poslovni in prodajni model
• Marketing in prodaja
• Konkurenca
• Tehnologija, intelektualna lastnina in status razvoja
• Podjetniški tim
• Finančne projekcije
• Status podjetja in terminski plan
• Povzetek in predlog za sodelovanje

Optimalno je, da zgoraj opisanih 10 diapozitivov podjetnik predstavi v 10 do 20 minutah. Običajno predstavitve oziroma tovrstni sestanki trajajo 30 – 60 minut, pri čemer je 20 minut namenjeno podjetnikovi predstavitvi, nato pa poteka diskusija, predvsem na podlagi vprašanj, ki jih dodatno zastavljajo investitorji.

Prav tako obstaja velika verjetnost, da gre na predstavitvi kaj narobe (računalnik se ne ujame s projektorjem, zamudite itd.). Tako je odlično, da lahko svojo predstavitev jasno, navdušujoče in verodostojno predstavite v 20 minutah.

Velja pa omeniti še to, da so predstavitve na konferencah, ali investicijskih večerjah mnogo krajše. Običajno imajo podjetniki nekje od 5 do 10 minut, potem pa sledijo še vprašanja in odgovori. Celoten nastop podjetnika tako ne traja več kot 15 minut. In glede na to, da investitorji vidijo v enem dnevu na ducate podjetnikov, je izjemno pomembno, da naša prezentacija izstopa, tako po inovativnosti, kot profesionalnosti. Pri tem je del profesionalnosti veliko lažji, saj obstaja mnogo usmeritev. Samo z našim kreativnim potencialom pa lahko dosežemo še to, da bomo izstopali.

Če se vrnemo na pravilo. Zadnji del pravila 10/20/30  govori o tem, da naj bi bila velikost črk na predstavitvah velika okoli 30 pik. To pravilo izhaja iz tega, ker veliko podjetnikov kar kopira sklope besedila iz poslovnega načrta in jih umesti na diapozitive.

Besedilo je tako povsem neberljivo, predvsem pa moti samo predstavitev podjetnika, ker poslušalci običajno berejo diapozitive in obenem (delno) poslušajo. Torej namen diapozitivov je, da vodijo rdečo nit celotne predstavitve in vsebujejo ključne informacije, ki nakazujejo na potencial poslovne priložnosti in ne temu, da so na njih sklopi besedil iz poslovnega načrta, ki jih podjetnik bere na predstavitvi. Majhno velikost črk je tudi zelo težko brati in lahko povzroči kar nekaj problemov poslušalcem.

Posledično v praksi to lahko celo pomeni, da imamo dva tipa prosojnic in jih uporabljamo za različne namene. Ena vrsta prosojnic vsebuje le ključne sklope informacij, katerih namen je, da nas vodijo skozi prezentacijo, obenem pa ima poslušalec na prosojnicah še vedno dovolj informacij, da lahko osveži koncept naše poslovne ideje.

Drug koncept prosojnic pa nekoliko manj upošteva pravilo 30 velikost črk, ter strukturirano in predvsem grafično prikaže več informacij. V tem primeru prezentacija služi bolj kot neke vrste povzetek poslovnega načrta. Tovrstne prezentacije so na primer veliko bolj primerne za investicijske bankirje ter finančne investitorje, medtem ko bo najbolj izkušenim investitorjem tveganega kapitala in ZDA veliko bolj všeč prvi koncept.

Dodatni napotki za pripravo predstavitve poslovnega načrta

V nadaljevanju je predstavljenih še nekaj dodatnih napotkov za predstavitev poslovnega načrta:

• Najprej si jasno oblikujte idejo poslovnega modela, nato na podlagi tega napišite celotni poslovni načrt, če ocenjujete da je potrebno in šele čisto na koncu napišite povzetek poslovnega načrta in prezentacijo.
• Prosojnice lepo oblikujte in na predstavitev dodajte logotip podjetja, če ga imate. Vedno izkoristite priložnost za osveščanje o vaši blagovni znamki.
• Potencialnemu partnerju ali finančnemu investitorju poleg vseh ostalih dokumentov (poslovni načrt, povzetek itd.) pošljite tudi prezentacijo.
• Prav tako na sami predstavitvi s seboj prinesite natisnjene diapozitive, ki jih razdelite med poslušalce (z možnostjo zapisovanja). Sploh, če imate lahko probleme s projektorjem.
• Vedno bodite zelo dobro pripravljeni na predstavitev!
• Vaš nastop naj bo zelo samozavesten, a realen. Govorite tekoče, navdušujoče, v sovjem stilu in upoštevajte vse ostale splošne napotke za dobre predstavitve (veliko jih lahko najdete v različnih knjigah o retoriki ali na internetu).
• Bodite pripravljeni na vsa vprašanja, ki jih zastavljajo investitorji. Če nimate odgovora na kakšno vprašanje, to tudi na predstavitvi odkrito povejte. Nihče ne pričakuje od vas popolnosti, iskrenost pa je izjemno pomembna. Zavedati se morate svojih šibkosti, ki jih lahko skupaj s potencialnim investitorjem odpravite.
• Če imate že izdelan prototip, skico, prve stranke ali če vaše podjetje že posluje, to na predstavitvi tudi pokažite. Naštejte najpomembnejše stranke in izpostavite zakaj je vaš proizvod ali storitev edinstvena.
• Na vsak sestanek pojdite z določenim ciljem oziroma dobro se zavedajte kaj hočete od poslušalcev (strateško partnerstvo, finančna investicija itd.). To na predstavitvi tudi jasno izpostavite in predstavite realne korake, kako bi se sodelovanje realiziralo.
• Nekaj dni po predstavitvi ponovno kontaktirajte osebe, katerim ste predstavili poslovni idejo in jih povprašajte po povratnih informacijah.
• Uživajte!

Print PDF

• Podjetniki raje začnejo pri najlažjih stvareh – iskati vire financiranja, kot so krediti, poslovni angeli ipd., kot da bi gradil prototip ali pridobivali stranke ali uporabnike.
• Podjetniki ne raziščejo, kaj sploh je to tvegani kapital, kakšni so običajni pogoji investiranja, kaj čaka podjetnika po investiciji ipd. Tako pridemo tudi do nerealnih pričakovanj.
• Podjetniki ne preverijo, če ustrezajo investicijski politiki posameznega investitorja, ne raziščejo ozadja in način delovanja investitorja ter drugih elementov, s katerimi bi si povečali verjetnost pridobitve investicije.
• Podjetniki se ne pripravijo temeljito na sestanek, nimajo investicijske dokumentacije, se na predstavitvi zmedejo in nepravilno kontaktirajo investitorja.
• Podjetniki imajo napačna pričakovanja, vse od predvidenega časa prvega sestanka pa do investicije, potem so tukaj še pogoji, ki jih pričakujejo podjetniki ipd.

Potem pa velja še omeniti:

Kako naj vem, da mi ne boste ukradli poslovne ideje? – Podjetnik je tisti, ki ima idejo, energijo, tehnološko znanje, vizijo, motivacijo in željo spremeniti svet. Investitor ima finančna sredstva, močno razvejan socialni kapital ter splošno znanje, kako graditi podjetja. Zato gre za partnerstvo z visoko dodano vrednostjo, kjer vsak prispeva svoje kompetence. Pri tem pa je predvsem pomembno to, da brez podjetnika podjetniška zgodba sploh ne obstaja.

Poleg tega ima investitor običajno dovolj svojih idej in premalo časa, da bi vse realiziral. Tako sploh ni bojazni, da bi ukradel poslovno idejo. Nenazadnje pa, če je idejo resnično lahko skopirati, ni poslovna ideja, ki bi bila primerna za tvegani kapital. Tudi ideja potrebuje svojo jedrno kompetenco.

Če imate  tehnologijo, ki je ne želite razkriti, napišite ločen dokument (“Technology Whitepaper”), kjer je opisana specifikacija rešitve, v poslovnem načrtu pa navedete predvsem prednosti tehnologije. Pred razkritjem ključnih informacij, lahko prosite investitorja, da podpiše Sporazum o varovanju poslovnih skrivnosti (NDA). Vendar le v primeru, če gre res za občutljive informacije, drugače boste v očeh investitorja izgubili veliko mero kredibilnosti.

Če vam ideja ni všeč, jih imam več – Poslovni angeli in skladi tveganega kapitala ne vlagajo v ideje. Vrednost poslovnih  idej je praktično blizu nič. Še toliko manj, če ima podjetnik več idej. Podjetnik potrebuje poslovni načrt, ustanovljeno podjetje, prototip in prve stranke. Dokazano hipotezo vrednosti in hipotezo rasti na podlagi minimalno sprejemljivega produkt. Torej bistveno več, kot zgolj poslovno idejo. Če podjetnik predstavi več poslovnih idej, to pomeni, da ni osredotočen in je tako majhna verjetnost uspeha katerega koli projekta.

Ne hodite do investitorjev, ko imate zgolj idejo. Osredotočite se na eno, najboljšo poslovno idejo, če jih imate več. Napišite poslovni načrt, ustanovite podjetje, pridobite prve stranke, ocenite resnični potencial podjetja in nato stopite v stik z investitorji. Tukaj si lahko preberete več, kako začeti z realizacijo poslovne ideje.

Konkurence ni – Konkurenca vedno obstaja. Če ni direktne konkurence, obstaja indirektna konkurenca. V izjemno redkih primerih, mogoče v enemu promilu primerov, ko res konkurence ni, sta dve možnosti – prva je, da sploh ni trga in tako posel nima prihodnosti. Druga možnost je, da obstaja trg, vendar to pomeni, da bo konkurenca na trgu že jutri. Takoj za vami. In to mogoče veliko močnejša, večja, z boljšim pristopom do trga. Tako se zanašati na to, da ni konkurence nima smisla.

Dobro premislite, kdo in na kakšen način rešuje enak problem, kot ga rešujete vi. Nato pa vsebinsko in finančno temeljito analizirajte vašo konkurenco.

Imamo patent, to je dovolj – Patent je v nekaterih panogah nujno potreben (medicinske naprave, farmacija, biotehnologija ipd.); v drugih panogah pomembna prednost, ki predstavlja dodano vrednost za investitorje; v večini panogah pa patenti sploh niso nujni.

To, da ima podjetje patent, še ne pomeni, da bo takoj pridobilo investicijo. Bistveno bolj, kot sam patent je pomembna strategija komercializacije, tržni potencial, prve alfa stranke ipd. V današnjih časih, ko je trg povsem nasičen, je eno narediti in zaščititi inovativen produkt, veliko težje pa je ta produkt uspešno tržiti in prodajati.

Investitorju jasno pokažite, da imate strateški načrt zaščite in upravljanja z intelektualno lastnino. Še bolj kot to pa pokažite, da se zavedate pomembnosti in zahtevnosti komercializacije.

Vse kar potrebujemo je 1% tržni delež na Kitajskem (“top down”) – Napoved rasti podjetja in velikosti tržnega deleža lahko prikažemo na podlagi “top down” ali “bottom up” pristopa. Veliko bolj temeljit, realističen, pomemben in ključen za investitorja je “bottom up” pristop. “Top down” pristop je osnovan na bistveno bolj nerealnih predpostavkah.

“Bottom up” pristop pomeni, da npr. podjetnik izračuna prodajo na podlagi tega, koliko bo imel prodajalcev v posameznem letu, koliko bo vsak prodajalec naredil sestankov, na kolikih prodal, v kakšni povprečni vrednosti ipd. ter tako za posamezna leta dobi bolj realistične prihodke podjetja in lahko tudi bolj realno izračuna tržni delež.

Imejte podroben načrt pridobivanja tržnega deleža na podlagi “bottom up” strategije. Ta pa se seveda mora kolikor toliko ujemati z »top down« oceno.

Zakaj sploh potrebujemo poslovni načrt? – Poslovni načrt oziroma investicijska dokumentacija je domača naloga podjetnika, ki jo enostavno mora narediti. Poslovni načrt je lahko v obliki prezentacije, finančnih projekcij ali klasičnega dokumenta. Namen poslovnega načrta ni, da se bo na njem nabiral prah, vendar predstavlja predvsem izvedbeni načrt podjetja, kako bo podjetje doseglo svoje cilje. S poslovnim načrtom dokazujete sposobnost strateškega razmišljanja ter stopnjo izvršnosti ter profesionalnosti.

Izdelajte profesionalno investicijsko dokumentacijo na podlagi standardov panoge, v kateri se nahajate in na podlagi pričakovanj posameznih investitorjev.

Napoved strokovnjakov je, da bo trg vreden 200 mrd € čet 5 let – Napoved rasti ter velikost trga je pomemben podatek za investitorja, vendar zgolj eden izmed podatkov, ki prispeva k ustvarjeni sliki o investicijski priložnosti. Pomembno je, da je trg velik ter da hitro rase, vendar to še ne pomeni, da bo podjetniška ekipa s katero se pogovarja investitor uspešna na tem trgu.

Veliko več poudarka v prezentaciji in poslovnem načrtu je smiselno nameniti temu, kako bo podjetje konkretno prišlo do levjega tržnega deleža, kaj je kompetenca podjetja, diferenciator, kako se bo pridobivalo nove stranke ipd.

Če želite pridobiti investitorje tveganega kapitala morate poslovati na velikem in hitro rastočem trgu. Vendar se ne zanašajte zgolj na velikost in rast trga. Realno prikažite načrt, kako boste postali pomemben igralec na dotičnem trgu.

Ko bomo dokončali produkt, računamo na viralni marketing – Uspešno komercializirati izdelek na trgu je bistveno težje, kot narediti sam inovativen produkt. In viralni marketing se zgodi samo enemu podjetju na deset tisoče, pri čemer je podlaga za pojav viralnega marketing na stotine faktorjev (trend, kakovost produkta, časovno tempiranje ipd.) in velik del teh se nanaša predvsem na srečo. Na koncu v bistvu sploh ne gre za viralni marketing, vendar je kar sam produkt viralen.

To, da se podjetniška ekipa zanaša na viralni marketing običajno pomeni, da nima dovolj podjetniških izkušenj ter da so člani naivni. Zato raje, kot da se zanašate na viralni marketing izdelajte konkretno marketinško in prodajno strategijo.

Imejte temeljito razdelano strategijo marketinga in prodaje. Pozabite na viralni marketing.

Prodajali bomo čim več produktov, praktično vse – Startup podjetje ima izjemno malo sredstev, zato tudi potrebuje ostrino, s katero lahko penetrira na trg. Tako je nujno, da ima podjetje jasnost namena obstoja, rešuje en nišni problem in to na drugačen način od vseh ostalih. Fokus podjetniške ekipe je ključen in nujno je, da podjetje ne gre preširoko, kar je pogosta tendenca podjetnikov; ker jih pač zanima mnogo stvari.

Če želite pridobiti investicijo tveganega kapitala, se brutalno osredotočite.

Naš tim ima skupaj 112 let izkušenj - Bolj kot to, koliko let izkušenj skupaj ima podjetniška ekipa zanimajo investitorje konkretni pretekli dosežki posameznega člana, predvsem pa pretekle podjetniške izkušnje. V vsakem primeru bodo investitorji skušali dobiti koga, ki je s člani podjetniške ekipe že sodeloval v preteklosti ter pridobiti mnenje o znanju, veščinah in izvršnosti posameznega člana ekipe.

Za vsakega ključnega člana ekipe prikažite konkretne izkušnje in reference.

Idejo bomo realizirali ob vikendih – Nič velikega ni bilo realiziranega ob vikendih, vendar le s popolno predanostjo in osredotočenostjo podjetniške ekipe. Vsekakor je nek prehodni čas, ko podjetnik običajno še dela v službi ter posel gradi v popoldanskem času ter vikendih.

Vendar ko stopi do investitorja mora biti popolnoma odločen, da je jutri pripravljen pustiti službo ali druge delovne obveznosti, ki se ne nanašajo na gradnjo podjetja.

Kontaktirajte investitorje, ko ste časovno že popolnoma predani idej ali ste odločeni, da jutri po potrebi pustite službo.

Zakaj bi sami investirali kaj denarja, saj investiramo svoj čas – V ZDA imajo zelo dober pregovor in sicer “put your money where your mouth is”. Nikakor investitor ne pričakuje, da bo podjetnik vložil toliko denarja kot investitor, saj v tem primeru verjetno ne bi iskal investicije, vendar pa investitor vsekakor pričakuje, da bo podjetnik vložil v podjetje – največ kolikor zmore. Če podjetnik ni pripravljen investirati lastnih sredstev v podjetje pomeni, da ne verjame dovolj v poslovno idejo.

Ne iščite investitorjev, če niste pripravljeni tudi sami investirati denarja v idejo glede na vaše zmožnosti.

Potrebujemo denar za dobre plače – Najslabši možni predlog podjetnika za investitorje je, da podjetniki iščejo denar za dobre plače, pri čemer bodo določeno obdobje razvijali idejo, potem pa se bo videlo, kaj in kako. To za investitorje enostavno ni sprejemljivo, razen v redkih primerih, ko gre za nove tehnologije. Del investicije je vsekakor lahko namenjen tudi plačam, vendar morajo biti te v višini higienika, predvsem pa del širše podjetniške zgodbe.

Ne iščite denarja pri investitorjih, če jih potrebujete samo za dobre plače in nimate širše zgodbe.

Naše finančne projekcije so konservativne – 99% podjetnikov, ki jih srečajo investitorji izrečejo ta stavek. Več kot 90% poslovnih načrtov, pa je bistveno bolj optimističnih, v primerjavi s tem, kaj se nato dogaja v realnosti.

Torej s tem stavkom podjetnik takoj pokaže določeno mero neizkušenosti in naivnosti, kar pa pri investitorjih ni dobrodošlo.

Na sestanku, prezentaciji ali srečanju nikoli ne izrecite stavka, ki nakazuje na to, da so vaše finančne projekcije konservativne. Raje recite nekaj v smislu, kot je – to so finančni cilji, ki smo si jih postavili in za katere se bomo trdo borili. Obenem pa z vsebinskim delom poslovnega načrta dokažite, da so projekcije kolikor toliko realne.

Nikoli ne izrecite stavka: “Naše finančne projekcije so konservativne”.

Smo tik pred podpisom pogodb - Pri investicijah tveganega kapitala je ključna iskrenost, saj je ta osnova za zaupanje. In podjetnik osebno odgovarja za resničnost podatkov. V sklopu skrbnega pregleda bo investitor tudi dejansko pregledal vse pogodbe in preteklo finančno poslovanje podjetja. Če teh pogodb ne bo, bo investicija padla v vodo. In malo verjetnosti je, da bo podjetnik sploh še kdaj prejel investicijo.

Prav tako je velika napaka, če podjetnik nima pogodb, ki bi jih moral imeti. To so različne kreditne pogodbe, pogodbe o zaposlitvi, pogodbe s ključnimi strateškimi partnerji ipd. Ne boste verjeli, vendar se to velikokrat dogaja.

Ko pristopite do investitorja imejte iz pravnega ter finančnega vidika urejeno podjetje. Nato pa bodite z investitorjem iskreni, kaj je potrebno še urediti in naredite skupaj načrt, kako boste to uredili.

V odnosu do investitorja bodite vedno iskreni ter predstavite realno situacijo in stanje vašega podjetja.

Ne bo že jutri denarja na računu? - Od prvega sestanka do dejanske investicije traja običajno od 3 do 9 mesecev, odvisno od kompleksnosti investicije ter nekaterih drugih dejavnikov. Investitorji tveganega kapitala ne investirajo v idejo, temveč v ljudi, zato je bistveno, da se investitor in podjetnik dodobra spoznata ter da se zgradi odnos, ki temelji na zaupanju.

Temeljito preučite investicijski proces, pripravite vse ustrezne dokumente, nato pa graditi na odnosu z investitorjem. In ne pričakujte denarja na računu prej kot v nekaj mesecih.

Ohlajeni interes – Zadnja izjemno pomembna zadeva pa je, da podjetnik zbudi interes pri investitorju, nato pa ne naredi “follow up”-a ter ne komunicira ažurno s posameznim investitorjem. Podjetnik je tisti, ki mora neprestano vzdrževati kontakt z investitorjem ter mu po potrebi priskrbeti še dodatne informacije. Ko enkrat investitor izkaže interes bo skrbno opazoval odločitve in delovanje podjetnika, kar bo tudi bistveno vplivalo na končno odločitev o investiranju.

Podjetnik se mora zavedati, da pridobivanje investicije zahteva vsaj polovični delovni čas ene vodstvene osebe v podjetju. Pridobivanje investicije zahteva izvršnost, tako kot vse ostale funkcije v podjetju.

Dobra novica je, da se vse nahaja na internetu. Več si lahko preberete tudi na straneh Poslovnih angelov Slovenije. Tudi na portalu Mladi podjetnik, je veliko napisanega o podjetništvu. Na tujih straneh pa je takšne vsebine še bistveno več.

Print PDF

Kljub vsemu pa ideje so ideje pomembne. Zelo pomembne. Na novih idejah temelji razvoj sveta. Ideje so tiste, ki poganjajo svet. Torej imajo poslovne ideje vsekakor veliko težo in s tem tudi vrednost. Zato skušajmo v nadaljevanju vsaj do neke mere razčleniti, kako bi lahko ovrednotili določeno poslovno idejo.

Najprej se je potrebno vprašati po vrsti dodane vrednosti, ki jo bo imela naša nova ideja. Če gre za poslovno idejo, govorimo o finančnem potencialu. Če gre za socialno idejo, govorimo o stopnji kakovosti življenja, ki se bo izboljšala za določeno skupnost in seveda o velikosti te skupnosti. Če gre za dobrodelno idejo, govorimo o temu, koliko ljudem in v kakšni meri bomo pomagali iz določene življenjske stiske, na katero se dobrodelna ideja nanaša. Če govorimo o umetniški ideji, govorimo o moči čustvene vrednosti, ki bo v določenem številu ljudi vzbudila emocionalno blagostanje. In še bi lahko naštevali. Različne vrste idej imajo seveda povsem drugačne učinke in zato jih popolnoma drugače ovrednotimo.

Daleč največ primerov, ko je potrebno in smiselno ovrednotiti idejo, pa je seveda v poslovnem svetu. Prav tako je v poslovnem svetu verjetno najlažje ovrednotiti ideje, saj je denar zelo, če ne kar najbolj eksakten merilec vrednosti. Zato se osredotočimo na vrednotenje poslovnih idej.

Vrednost poslovne ideje v poslovnem svetu je tako velika, kot je velik njen finančni potencial. To pomeni da je vrednost poslovne ideje močno povezana s tem, v kolikšni meri bo ta poslovna ideja povečala vrednost premoženja (bodočega) lastnika te poslovne ideje. To pa se lahko odraža v povečanju prihodkov, znižanju stroškov ipd. Vendar direktni ali pa mogoče indirektni odsev v finančnih izkazih podjetja mora biti povsem jasen. Problem je le, da tega potenciala običajno ne znamo natančno oceniti.

Pri tem obstajajo osnovne tri možnosti, kaj lahko naredimo, ko dobimo novo poslovno idejo. Prva je, da to poslovno idejo realiziramo sami, v okviru lastnega podjetja; druga možnost je, da to idejo realiziramo v sodelovanju z neko drugo organizacijo, na primer tam, kjer smo zaposleni; zadnja možnost pa je, da poslovno idejo prodamo. Verjetno je še kakšna možnost, vendar to so tri glavne.

Pri slednji možnost, da bi idejo prodali, je že takoj jasno, kje leži največji problem. Že v sami definiciji vrednosti ideje. Če nam poslovna ideja lahko močno poveča vrednost lastnega premoženja, zakaj bi to poslovno idejo sploh prodali? Ena možnost je, da v idejo ne verjamemo toliko. Vendar, zakaj bi jo nekdo potem kupil in verjel namesto nas. Naslednja možnost je, da smo enostavno leni. Vendar, če smo leni, bo slej kot prej neko, ki je marljiv in priden našel pot, da bo realiziral nekaj podobnega, ne da bi mi imeli kaj od tega. Tretja možnost je, da nimamo dovolj resursov, da bi idejo realizirali, oziroma nekomu ta ideja bistveno več pomeni, kot nam samim. Na primer, dobimo določeno idejo, ki bi točno določenemu podjetju predstavljala resnično veliko dodano vrednost.

Pri tej zadnji možnosti, ki je najbolj verjetna, da idejo sploh lahko prodamo; pridemo do podobnega scenarija, kot če delamo v neki organizaciji in dobimo neko idejo za izboljšanje produkta, procesov ali kar koli drugega, kar bo povečalo vrednost podjetja.

To je verjetno eden redkih možnih scenarijev, kjer lahko zgolj s poslovno idejo tudi nekaj zaslužimo. Pojavi pa se nek drugi izziv, ki ga lahko pogosto opazimo v takšnih situacijah. Gre za izziv, ki je podoben temu, zakaj študentske raziskave in študentska raziskovalna dela redko kdaj predstavljajo dodano vrednot za podjetje. Poglejmo si nekoliko bolj konkretno, kje leži razlog.

Vodstvo določenega podjetja že vrsto let oblikuje strategijo, analizira panogo, pozna deležnike v panogi, imajo dostop do poslovnih informacij ipd. Nato pa pride do neke nove ideje nekdo, ki ima bistveno manj informacij, izkušenj v podjetju, običajno ne ve s čim vsem se je vodstvo že ukvarjalo ipd. Velikokrat je v realnosti tako, da je imelo vodstvo podjetja že velikokrat prej enako idejo, kot jo ima nosilec ideje, ključno vprašanje pa je predvsem, kako to idejo implementirati ob vseh drugih prioritetah.

Redko kdaj se zgodi, da pride nekdo brez znanja in izkušenj na podlagi neobremenjenosti do boljše ideje ali rešitve, kot jo ima vodstvo. Veliko večja verjetnost je, da do novih idej pride nekdo, ki ima dolgoletne izkušnje v branži. To pa so potem profesionalni svetovalci, vendar imajo te drugačen poslovni model, plačani so za svetovanje (urna postavka, projekt), ne za prodajo posameznih idej, ki jih imajo.

Prav tako je bistveno drugače, če je nekdo v podjetju odgovoren za razvoj, ali dela na razvoju. Mogoče celo dela v marketingu, pa stranke povedo, kaj bi še potrebovale. Naloga vsakega zaposlenega je, da prispeva nove ideje k razvoju in rasti podjetja. Običajno ima za to podjetje vzpostavljeno sistem nagrajevanja inovacij, če je to smiselno.

Če sistematično v podjetju na inovacijah dela kar nekaj zaposlenih, je malo verjetnost, da niso na podobno pomislili, kot je naša ideja, če pa že, verjetno niso videli zdrave poti implementacije. Zato se redko zgodi, da nekdo lahko proda nekomu zgolj idejo. Saj tudi v takšnih primerih same ideje niso vredne prav dosti. Pogosto se v redkih primerih uspešna prodaja ideje v tovrstnih okvirih nanaša tudi na strategijo realizacije ideje, ki prej ni bila jasna ali vidna. In to je potem že bolj »outsourcing« model. In zopet pridemo do tega, da je malo verjetnosti, da bomo svojo idejo zgolj prodali.

Mogoče ena izmed redkih izjem so izumi in inovacije. Vendar nismo zopet nič kaj daleč od prejšnjih dejstev. Če pogledamo enega najuspešnejših slovenskih izumiteljev Petra Florjančiča, je redko kdaj prodal zgolj idejo. V večini primerov je bila že konkretna in delujoča inovacija z možnostjo za prodajo in zaščiteno intelektualno lastnino.  Pa četudi jo je prodal, se je s tem moral dolgo časa aktivno ukvarjati. In Peter Florjančič je izumil na desetine inovacij, da je katero izmed njih prodal. Večji del njegovega uspeha kot samo inoviranje je bila sposobnost prodajanja inovacij. Večina inovatorjev pa s svojimi idejami in inovacijami ne zaslužijo prav ničesar.

Druga redka izjema so nekatere industrije, kot je na primer farmacija, medicina in druge visoko tehnološke branže. Te kupujejo ideje od inštitucij znanja. Vendar tudi v teh primerih ne govorimo o prodaji zgolj ideje, vendar o prenosu znanja na podlagi dolgoletnih raziskav in razvoja. Poslovni model sodelovanja pa je pogosto vezan na uspeh poslovne ideje v praksi (licenčnine ipd.).

Iluzorno je pričakovati, da bomo dobili poslovno idejo, potrkali na vrata in jo bo nekdo kar kupil. Prav tako ne smemo biti preveč zaverovani v to, da imamo resnično edinstveno poslovno idejo. V večini primerov je veliko ljudi na enako pomislilo že večkrat, vendar pa niso vložili dovolj energije v realizacijo, kar pomeni, da bi se ukvarjali tudi s strategijo, implementacijo ipd.

In če bomo imeli enak pristop, tudi sami, se pravi, da bi idejo zgolj prodali, ne bomo verjetno imeli prav nič od poslovne ideje. Zavedati se moramo, kot že večkrat napisano, da je ključ poslovnega uspeha predvsem v realizaciji, ideja je zgolj osnova.

Velikokrat je zato daleč najbolj optimalna pot, da poslovno idejo realiziramo sami. Pri tem lahko naredimo okvirno oceno, koliko je poslovna ideja, ki jo imamo vredna in če je vrednost dovolj velika, da se bomo realizacije lotili. Ne smemo pozabiti, da je ideja v razmerju do tima tista, ki definira potencial in hitrost rasti podjetja, če je tim dovolj kompetenten.

Seveda pa gre v vsakem primeru zgolj za oceno in pogosto se v realnosti zgodi povsem nekaj drugega. Na koncu, čisto pod črto, je vrednost ideje tolikšna, kot jo definira trg in prav nič več. Se pravi kupec, ki je pripravljen ponuditi največ definira vrednost poslovne ideje, če jo želimo prodati. Če pa idejo realiziramo sami je njena vrednost tolikšna, kolikor se bo povečalo naše premoženje.

Ne glede na to, da težko sami ocenimo, koliko je poslovna ideja vredna, pa je vseeno smiselno temeljito razmisliti o tem, koliko nam poslovna ideja lahko prinese. Je to 1.000€, mogoče 10.000€, mogoče 1 mio € ter v kakšnem obdobju. Nujno je, da o idejah razmišljamo tudi s tega vidika. Boljša kot je poslovna ideja, večji ima finančni potencial.

To lahko apliciramo tako na posamezne projekte, kot tudi na mini ideje, ki jih implementiramo v podjetju ali vse druge ideje. In v splošnem jih lahko rangiramo v nekaj kategorij potenciala. Če izvzamemo druge kazalce, kot je na primer čustveno zadovoljstvo ali katera koli druga oblika dodane vrednosti, lahko na tej podlagi ideje tudi rangiramo. Vendar v poslu velja, da več kot nam bo finančno poslovna ideja prinesla, večjo vrednost seveda ima ta ideja. Premalo je, da je ideja dobra sama po sebi.

Pri tem ne smemo pozabiti tudi na vire, ki jih je potrebno organizirati, da bomo idejo lahko realizirali. Govorimo predvsem o znanju, timu ljudi in kapitalu. Če idejo lahko realiziramo sami, brez finančnega kapitala in zgolj z intelektualnim kapitalom, je vrednotenje ideje daleč najlažje. Lahko rečemo, da bomo na primer, izdali knjigo in pri tem ocenimo, koliko izvodov bi lahko prodali ter odštejemo investicijo.

Knjiga seveda spada v pasivni prihodek in ko jo enkrat napišemo lahko prodajamo izdelek dalj časa. Kljub vsemu pa je nek plato, koliko knjig lahko v določenem obdobju prodamo na določenem trgu. Vsak izdelek ima svoj življenjski cikel. Če bi pa na primer organizirali zgolj enkratni enodnevni seminar je oceniti potencial ideje zelo enostavno. Od števila predvidenih potencialnih kotizacij odštejemo stroške.

Včasih se zdi nerealno, vendar veliko uspešnih podjetnikov uspe zgolj z enostavno matematiko prioritizacije poslovnih idej skozi finančno perspektivo. Njihovo glavno znanje je iznajdljivost v trgovanju, pri čemer so se zgodaj naučili gledati na poslovne ideje s pravega vidika. In jih sami tudi realizirati.

Res pa je, da bolj kot je ideja kompleksna in več resursov, kot potrebujemo, težje bomo ovrednotili poslovno idejo za prodajo; vendar je po drugi strani dolgoročno lahko ideja tudi bistveno več vredna. V tem primeru tudi običajno ne govorimo več zgolj o sami poslovni ideji, temveč o poslovnem načrtu. Pri tem da imamo oceno velikosti trga, rast trga, oceno prodaje po letih ipd. Na podlagi finančnega načrta lahko okvirno ocenimo, koliko bi bila lahko vrednost podjetja.

Je pa v realnosti že tako, kot večkrat omenjeno, da se običajno zgodi vse drugo, samo tiso ne, kar je zapisano v poslovnem načrtu. Vsako podjetje pa se mora znova in znova prilagajati. Vseeno pa imamo neko osnovno izhodišče, da lahko ocenimo, kakšen je realen potencial naše poslovne ideje. Če ne drugače, je najlažje, da zgolj pogledamo velikost naših najbližjih konkurentov v povezavi z našo idejo.

Za čim bolj realno oceno, pa seveda ne smemo pozabiti na oba vidika posla, tako tehnološkega kot poslovnega. Na tehnološki ravni potrebujemo jasno kompetenco. Če te na dolgi rok nimamo, bomo težko uspeli. Šolsko naivno (če karikiramo) bi bilo pogledati recimo tržno kapitalizacijo Microsofta in reči, da bomo naredili nov operacijski sistem in da je to vrednost našega podjetja ali ideje. Na drugi strani ne smemo pozabiti tudi na poslovni del. Ne pozabimo, da prvi operacijski sistem sploh ni bil plod dela Microsoftovih inženirjev, vendar je uspeh temeljil na genialni strategiji ustanovitelja.

Ne glede na to, kako zadevo obrnemo, vedno pridemo do tega, da gre pri vrednosti ideje zgolj za neke grobe ocene, ki pa običajno nimajo realnih temeljev. Sploh, če bomo idejo realizirali v okviru lastnega podjetja. V tem primeru je bistveno bolj kot vrednot poslovne ideje pomembno to, da počnemo stvari, ki nas veselijo ter da izberemo tisti trg, ki nam bo omogočal zgraditi tako veliko in dobičkonosno podjetje, kot si ga želimo in podobno. Ali nam bo uspelo pa je odvisno od mnogih faktorjev in tako se z vrednostjo ideje niti ni smiselno ukvarjati.

Do sedaj nisem še zasledil primera, da bi nekdo uspešno prodal zgolj poslovni načrt; mogoče se zgodi v enem primeru na milijone poslovnih načrtov. Če pa želimo res idejo zgolj nekomu prodati, je pomembno, da ne ostanemo samo pri poslovni ideji, temveč tudi pri strategiji in implementaciji. Premisliti moramo bistveno več, kot zgolj imeti poslovno idejo. Nato pa je najbolj smiselno vprašanje, zakaj tisti, ki bi mu idejo prodali tega že sam ni naredil. V  primeru, da dobimo smiseln odgovor, je naslednje vprašanje, kako se bomo zaščitili.

Če gre za podjetje, kjer delamo, se mogoče lahko dogovorimo v naprej za nagrado, sploh če je ideja izven naših pristojnosti in odgovornosti v podjetju. Pri tem se moramo seveda vprašati, kakšna bo dejanska predvidena finančna vrednost ideje za podjetje npr. znižanje stroškov in se dogovorimo za neko smiselno ceno. Ta nagrada je lahko celo vezana na uspeh ideje pri implementaciji. Veliko več verjetnosti je, da bo nekdo pripravljen na tak dogovor, če bomo tudi sami sodelovali pri realizaciji. Pri tem ne smemo pozabiti, da nam nihče nič ne bo dal kar tako. Vsak evro bo potrebno zaslužiti.

Prodati zgolj idejo nekomu drugemu je najtežje. V primeru, da si res želimo zgolj tega, ker nas nekoliko prežema lenoba, pa bi se zopet vrnil k strategiji Petra Florjančiča. Pozitivno je, če imamo patent ali kakšno drugo obliko zaščitene intelektualne lastnine. Drugače nam idejo enostavno “ukradejo”. Zgolj sporazum o varovanju poslovnih skrivnosti je redko dovolj. Nato pa se pogovarjamo z več potencialnimi kupci. Pri tem pa si določimo določen rok, koliko časa bomo skušali idejo prodati. Če je ne prodamo, gremo na neko drugo.

Vrednost ideje pa določimo v okviru nekega zneska, ki je razmerje med osebnim vrednotenjem in zmanjšan za nek velik faktor, ki bazira na dejstvu, da gre zgolj za idejo. Pomagamo si lahko tudi z vprašanjem, ali gre za enostavno implementacijo in takojšno dodano vrednost. V tem primeru je vrednost naše ideje lahko nek odstotek te dodane vrednost (npr. za vsak prodan proizvod). Kompleksnejša kot pa je integracija in realizacija poslovne ideje, težje bomo določili vrednost. Namreč vsi imamo mnogo idej, problem je le pomanjkanje časa in resursov.

V primeru kompleksnih poslovnih idej je mogoče celo bolje, da se lotimo nečesa, ki nas bo toliko navdušilo, da bomo pripravljeni v realizacijo investirati tudi svoja finančna sredstva ter svoj dragoceni čas, kot pa da se idejo ali poslovni načrt trudimo prodati, razen če nismo pripravljeni intelektualne lastnine prodati pod ceno.

Ko pa enkrat z idejo uspemo sami in dokažemo, da ima naša ideja dejansko vrednost na trgu, pa je to idejo veliko lažje prodati. V poslovnem svetu poznamo koncept franšizinga, kjer na trgu preverjeno poslovno idejo prodajamo tudi drugim, ki imajo pomanjkanje poslovnih idej. Seveda lastniki ostajamo sami, zgolj za možnost uporabe ideje nam plačujejo nadomestilo. Vendar smo zopet pred tem morali sami dokazati, da je poslovna ideja tržna uspešnica.

Vrednost poslovne ideje je torej prav takšna, koliko smo zanjo sposobni iztržiti. Brez veščin prodaje, pogajanja, strateškega razmišljanja ipd. bomo ne glede na to, ali želimo idejo prodati ali jo sami realizirati izjemno težko imeli kar koli od same ideje. S tem je tudi vprašanje, koliko je vredna moja poslovna ideja pogosto napačno vprašanje. Veliko bolj pomembno vprašanje je, kakšna je naša strategija, da bomo idejo spravili v življenje. Ko bomo zbrali pogum in se lotili realizacije, bomo tudi slej kot prej jasno spoznali, koliko je bila naša poslovna ideja dejansko vredna.

Print PDF

Tudi v moji zgodnji poslovni karieri sem imel izkušnjo s piramidnim sistemom. Negativno seveda. Podjetje se je imenovalo Galvagin. Ustanovitelji so bili iz Avstrije, pač tujine, kot je pri mnogih tovrstnih sistemih. No, prvo kot prvo sicer velja omeniti, da Galvagin ni bil piramidni sistem. To so večkrat poudarili. Galvagin je bil stožec, oziroma še bolje lijak (:)). In to trojni lijak. Več lijakov, kot si napolnil s 400€ svojih znancev v telefonu, več si dobil izplačil in na koncu bonov za možnost nakupa v različnih trgovinah.

Poglejmo si, kako se je to zgodilo. V zgodnjih dvajsetih letih sem se odločil, da se bom nekoliko finančno izobrazil. O nalaganju denarja, temeljnih zakonih doseganja donosov ipd. Tako sem naletel na finančnega svetovalca, ki mi je predstavil “edinstveno življenjsko priložnost”. Mrežni marketingi me sicer niso zanimali. Vendar je nekako našel mojo šibko točko. Ker sem malo mahnjen na računalniško tehnologijo, takrat pa so bili prenosni računalniki prava redkost in zelo dragi, mi je izračunal, kako lahko s pomočjo te mrežne trgovine dobim popuste in na koncu pridem do svojega prenosnega računalnika.

Seveda sem se pustil prepričati. Začelo se je zelo dobro in kar nekaj bližnjih prijateljev in znancev se je vpisalo v sistem. Glede na to, da je sistem tekel kot po maslu, je bilo seveda smiselno vsa izplačila reinvestirati. Ni minilo nekaj mesecev in tudi to piramidno shemo so zaprli, tako kot vse ostale do sedaj. In izgubljen je bil celotni denar. Še več. S prijateljem, ki je bil partner v tem sistemu, sva si sposodila nekaj denarja. In nato odprla fotokopirnico za tri mesece, s katero sva zaslužila dovolj, da sva vrnila dolgove. Seveda je fotokopiranje mučen posel, zato sva nato zaprla še fotokopirnico.

Pa niti ti ni pomemben lasten denar, veliko bolj bolijo vplačila ljudi, ki si jih prepričal. Nekaj mesecev sem tako zelo zelo slabo spal. Danes se seveda ob besedi piramidni sistem še vedno kar zmrazim. Zato prvo, na kar pomislite, ko vas bo nekdo prepričeval v piramidni sistem je, kako se boste počutili, ko bodo denar izgubili vsi tisti, ki jim boste vi sistem priporočali.

Še danes se včasih sprašujem, kako sem bil lahko tako naiven. Odgovor si vsaj nekoliko lajšam z največjo tovrstno prevaro v zgodovini, ki jo je izvedel Bernard Madoff, bivši predsednik NASDAQ-a. V sedmih letih je vlagatelje ogoljufal za kar 64,9 milijard ameriških dolarjev. No, za svojo prevaro je bil obsojen na 150 let zapora. Vse njegovo premoženje pa so zaplenili in prodali na dražbi. Za poplačilo prevaranih vlagateljev. Vprašanje pa je, koliko so sploh dobili nazaj.

Sicer pa, da ne bom povsem krivičen, za začetek je smiselno poznati vsaj razliko med mrežnim marketingom in piramidnim sistemom. V primeru, da ob kakršnem koli vplačilu kupite dejansko produkt (sesalec, posodo, čistila ali kar koli že) in se tisti del marže, ki bi bil drugače namenjen marketingu razdeli po nekem mrežnem sistemu ima zadeva še kolikor toliko smisla.

In recimo, da lahko deluje. Čeprav je le nekaj podjetij na svetu, ki resnično uspešno delujejo na tak sistem. Najbolj poznana je seveda korporacija Amway. Pa tudi zavarovalnice imajo podobne sisteme. Če sistem deluje dokazano že leta oziroma že bolje desetletja, potem je verjetnost, da ne boste prevarani manjša. Bolj, kot je verodostojen sistem (in to ni prezentacija, kjer loviš vrečo denarja), bolje je.

Imajo pa tovrstni mrežni marketingi, z realno uporabnimi produkti in dokazljivo zgodovino, običajno eno izjemno pozitivno zadevo. To je sistem šolanja. Veliko se vlaga v to, da ljudje v sistemu berejo knjige, vlagajo vase in se učijo veščin 21. stoletja – od prodaje, vodenja, timskega dela ipd. Ključen pozitivni del teh sistemov je zagotovo izpopolnjeni izobraževalni sistemi za svoje člane. Ne poznam nobenega, ki bi se dolgoročno preživljal z mrežnim marketingom, pa naj bo še tak diamant, poznam pa veliko ljudi, ki so se z izobraževalnim sistemom mrežnega marketinga veliko naučili.

Tudi z dejanskim trudenjem na terenu. Namreč prepričevati sosede in znance naj kupijo nov sesalec, zamenjajo čistila ali posodo ni enostavno. Zahteva veliko poguma, odrekanja, prodajnih sposobnosti in trdne hrbtenice. Zato vsak, ki je šel skozi to izkušnjo, zasluži mero spoštovanja. In če je dober v temu, pa mogoče vsaj nekaj časa, zakaj pa ne. Ampak zgolj, če je v obtoku realno blago.

V primeru pa, da z vplačilom dobite zgolj kakršne koli “virtualne dobrine”, kot so na primer točke, boni, mesta v piramidi in podobne kreativne navidezne izmišljotine, gre za tipični piramidni sistem. To pa pomeni le, da bo nekaj ljudi zaslužilo veliko denarja (če ne bodo pristali v zaporu), mnogo ljudi pa bo ostalo brez vsega vplačanega ali pa večine, kakorkoli. In tudi, če se kdaj pa kdaj borite s pohlepom in vas bodo skušali prepričati z argumentom, da boste med prvimi v državi in da se bo ravno iz Slovenije to širilo po celi Evropi in svetu ter da bodo te ljudje vsi pod vami in da boste zaslužili milijone, pozabite.

Pri piramidnih sistemih je nujno, da zatrete svoj pohlep. Do zadnjega. Pohlep je namreč vsaka situacija, kjer pričakujemo določene koristi, ne da bi za to kaj sami naredili in zagotovili dodano vrednost. Nisem še srečal človeka, ki bi bil resnično poslovno uspešen na dolgi rok s takšnim pristopom. Sploh, če gre za piramidni sistem. Zakaj?

Piramidni sistem mnogokrat imenujemo tudi Ponzijeva shema. Shema je dobila ime po italijanskem priseljencu Charlesu Ponziju (1882-1949), ki je živel v ZDA. Eden izmed prvih je izvedel prej že večkrat opisano inovativno idejo piramidnega sistema. In to v velikem obsegu. Svojim vlagateljem je obljubljal več kot 50% dobiček v zgolj 45 dneh ali 100% dobiček, če so bili malce bolj potrpežljivi in tako dobili izplačilo nazaj v 90 dneh. Izmišljotina (virtualne toče, certifikati ipd.) v njegovem primeru je bila, da izkorišča razliko med cenami ameriških in italijanskih poštnih kuponov.

Charles Ponzi je s svojim konceptom v manj kot pol leta zbral več kot 30.000 vlagateljev in 15 milijonov dolarjev, kar je bila za tiste čase resnično ogromna vsota. Ljudje so pri njem vlagali vse svoje prihranke. Še več, nekateri so najemali kredite, z namenom, da so lahko dodatno vlagali v shemo. No, temu smo tudi danes velikokrat priča.

Končni izid njegove izvedbe je seveda jasen. Dokler je Ponzi v svojo shemo redno dobival pritok denarja, je lahko svojim vlagateljem izplačeval tudi dobičke. Potem pa je imel večje in večje probleme z izplačili, dokler ga niso razkrinkali časopisi. Bil je obsojen na pet let zapora.

Glavna ideja delovanja takšne sheme je jasna. Prvi vlagatelji v shemo v začetnih fazah prejemajo visoke dobičke. V Ponzi-jevem ali Madoff-ovem primeru pač tako, da v navdušenju povabijo tudi druge vlagatelje, ki nato financirajo visok donos predhodnikov. Namreč te si ne izplačujejo glavnice. Pri piramidnih sistemih pa člani zraven še kupijo neke virtualne dobrine. V enem ali drugem primeru si enostavno navdušen nad donosi ali zaslužki in če z vpisovanjem novih članov dobiš še več, prav tako pa nekomu poveš o “super priložnosti”, je to čista zmagam – zmagaš situacija. Ali pač?

Pač ne. Ko dokončno zmanjka potencialnih investitorjev oziroma potencialnih članov, takšna shema propade. In vsakič usahne dotok novih ljudi. To se je pokazalo že velikokrat. Neštetokrat. Znova in znova. Zato je najhujše, če ne znamo ukrotiti svojega pohlepa in smo pri tem naivni. Bežite stran od vsakega piramidnega sistema.

Če gre za mrežni marketing, temeljito preverite zgodovino. Če ta ne obstaja, pojdite stran. Če pa obstaja, si iskreno odgovorite, ali si to želite v življenju delati. Tudi samo za nekaj časa. V primeru, da ja odgovor pritrdilen, pa glejte predvsem, da dodobra izkoristite izobraževalni sistem. Ni namreč veliko ljudi, ki bi se dolgoročno našli v takšnem poslu.

Na žalost pa imamo Ponzijevo shemo še kje drugje. Bolj prikrito. Na primer v pokojninskem sistemu. Verjamem, da je bil ta zasnovan povsem dobronamerno. Vendar so se časi spremenili. Zaradi demografske slike se število ljudi, ki jim pripadajo izplačila drastično veča, število vplačnikov pa manjša. Nekaj časa se bo še dalo povečevati višino vplačila (z dvigovanjem davkov), vendar ker ne bo dotoka novih vlagateljev sta možnosti zgolj dve. Temeljita pokojninska reforma, katere zametke že spremljamo ali pa prihod novih vplačnikov – npr. tuje delovne sile. Absolutno ni lahek problem. Za drugačno obliko demografske slike, ki je vladala še nekaj desetletji nazaj, je bil sistem absolutno primeren. Za to, ki jo imamo danes, ni več. In sprememba ne bo lahka.

Zato je smiselno, da že danes razmišljate o svoji pokojnini, saj mlade populacije verjetno ne bo toliko, da bo dovolj vplačil za vsa izplačila, ki si jih vi zaslužite. Življenje pač ni pošteno. Imate pa veliko prednost, ker že danes veste, da morate vi sami morali poskrbeti zase in za svojo pokojnino.

Print PDF

Sposobnost, da lahko rešimo določen problem se imenuje jedrna kompetenca, se pravi določeno znanje ali veščina, s katero ohranjamo nepošteno konkurenčno prednost na trgu in je dejansko vir naše rešitve. Iz kompetence nato izhaja še diferenciator (USP – unique selling proposition), s katerim se jasno ločimo na trgu od konkurence. Z diferenciatorjem v sklopu komunikacije s ciljnim trgom izpostavimo, kako na drugačen način rešujemo določen problem.

S tem je zanka zaključena in zopet pridemo nazaj do samega vira najboljših poslovnih idej, ki so kot omenjeno rešitve problemov. Pri tem imamo štiri možnosti, kakšna je naša rešitev in kako se ta loči od drugih obstoječih rešitev na trgu.

Boljše, hitrejše, cenejše rešitve – Najpogostejša možnost so boljše, hitrejše ali cenejše rešitve. Potencialnim strankam prihranimo čas ali denar, lahko pa imajo z našo rešitvijo manj glavobola. Pri tem so koristi za kupca povsem jasne, trg je že poznan in vzpostavljen, prav tako lahko veliko lažje definiramo cenovno strategijo. Največje tveganje v sklopu tovrstnih rešitev je izvršnost tima, prav tako pa dovolj velika marža, sploh če je v sektorju intenzivno cenovno konkuriranje. Vrednost podjetja in potencial sta odvisna predvsem od obsežnosti izboljšave. Nekateri celo trdijo, da je vse na svetu že izumljeno ter da so možne zgolj izboljšave. Vendar so to rekli že tudi nekje okoli leta osemdeset prejšnjega stoletja.

Primer: Bolj varen avtomobil

Rešitve do sedaj znanih, a še nerešenih problemov – V večini gre pri tovrstni možnosti za podjetja ustanovljena s strani znanstvenikov in raziskovalcev na fakultetah ter inštitutih. Začetni razvoj je podprt s strani državnih sredstev v sklopu inštitucij znanja, prav tako pa nepovratnih sredstev. Razvoj je običajno kapitalsko intenziven in dolgotrajen, saj gre za razvoj povsem novih tehnologij. Ključ do uspeha pri tej možnosti je predvsem pritegnitev talentiranih ljudi iz industrije, ki lahko pomagajo komercializirati novo znanje. Potrebno je tesno sodelovanje med akademskim svetom in gospodarstvom.

Primer: Odkritje novega zdravila za poznano bolezen, elektronski bralnik Kindle

Rešitve prej nepoznanih problemov – Tretja možnost zajema povsem nove priložnosti z novimi tehnologijami. Gre za področja in probleme, ki so šele v odkrivanju. Informacij je zelo malo, tudi po začetku tržne paradigme je potrebno izjemno veliko denarja vlagati v izobraževanje in razvoj trga. Ciljni trg se niti ne zaveda, da lahko z rešitvijo izboljšajo svoje delovanje (produktivnost) ali kakovost življenja. Pri tem obstajajo zgolj ocene velikosti in rasti trga ter penetracije. Poleg izjemne tehnologije je pomembno tudi izjemno točno časovno tempiranje ter dovolj veliko kapitalsko zaledje. Paradigma na trgu lahko povzroči popolno razporeditev moči v določenih sektorjih. Potrebna je izjemno velika mera vizionarstva, vztrajnost ter tudi sreče.

Primer: Prihod tabličnih računalnikov, kot je na primer iPad, socialna omrežja na internetu, Zemanta

Tehnologije (rešitve), ki iščejo probleme – Na koncu imamo še zadnjo možnost, kjer dejansko problem sploh ne obstaja. Veliko poslovnih idej se nahaja prav na tem nivoju. Podjetje ima izjemno slabo diferenciacijo, ni jasnega problema, prav tako ni bolečine ali pa je ta zanemarljiva. V ta sklop lahko vključimo tudi vse poslovne ideje, ki rešijo določen problem, vendar povzročijo na desetine novih problemov. Takšen primer je na primer majhna sprememba v industrijskem procesu, ki zahteva velike spremembe samega procesa in s tem povezane stroške.

Primer: Vrsta inovacij, ki ostanejo v predalu

Print PDF

Tim v podjetništvu je »downside protection«. V primeru, da na realizaciji določene podjetniške ideje dela izkušen, kompetenten in ambiciozen podjetniški tim, bo iz ideje tako ali drugače nekaj nastalo. Pravi in kompetentni ljudje vedno najdejo pot, kako vsaj nekaj narediti iz dane situacije. Lotijo se pravih prioritet, so fleksibilni ter najdejo pot, kako iz določenega izhodišča narediti posel.

Investitorji tako na prvem mestu vedno iščejo prave ljudi. Saj če imaš prave ljudi obstaja bistveno manjša verjetnost, da z realizacijo ideje ne bo popolnoma nič. Če pa nimaš pravih, izvršnih ljudi, pa je jasno, da s še tako izjemno idejo ne bodo naredili prav nič. Tako je dober tim zaščita na spodnjem delu podjetniške zgodbe, ki ščiti podjetje pred propadom.

Ideja v podjetništvu pa je »upside potential«. Milijonar, povprečnež in revež imajo vsi na voljo 24 ur. Počnejo pa druge stvari na drugačen način. Prav tako je bilo v knjigi Prebojniki izjemno dobro opisano, kako pomembna so izhodišča in trendi za kakršni koli uspeh. Ideja torej vpliva na to, kakšen potencial za uspeh ima določen uspešen podjetniški tim.

Če je majhen trg, ni dovolj velike marže, poleg tega pa trg še pada, bo še tako izjemen tim težko dosegel velike uspehe. Verjetno podjetje ne propade, najdejo kakšno nišo in določeno pot, vendar pa podjetje izjemno težko hitro rase. Ko se vse krči, ko ni na voljo sredstev za rast, se bolj ukvarjaš s preživetjem, kot s čimer koli drugim.

Po drugi strani pa, če trg rase, se torej kolač povečuje, če obstaja določen pozitivni trend, lahko izjemna ekipa ta pozitivni trend izkoristi ter naredi resnično zgodbo o uspehu. Torej to, česa in na kakšen način se loti izjemno kompetenten podjetniški tim definira potencial, ki ga tim sploh ima. In če je tim dober se zaveda, da se je potrebno lotiti ideje, ki je mednarodno usmerjena, ima velik trg in veliko maržo. Saj so to povsem osnovni pogoji za hitro rast.

V najboljšem scenariju imamo torej izjemen tim in dobro idejo. Sprejemljiv scenarij je izjemen tim in povprečna ideja. Obstaja možnost, da na svoji poti celo najdejo pravo, boljšo idejo in naredijo podjetniško zgodbo o uspehu. Slab tim in dobra ideja običajno pomeni, da je potrebno dograditi tim ali pa najti drug boljši tim, ki ima podobno idejo, saj ideje danes niso vredne praktično nič. Slaba ideja in slab tim pa je zagotovo recept za podjetniški neuspeh.

Res pa je, da tako pot do dobre podjetniške ideje, kot tudi pot do dobrega podjetniškega tima ni lahka. Pot do dobre ideje običajno zajema dolgoletno delo v panogi ter veliko mero kreativnosti, razmišljanja, opazovanja in radovednosti. Ko pa dobimo izhodiščno podjetniško idejo pa še veliko razvijanja, nadgrajevanja in prilagajanja. Včasih potrebujemo celo desetletje, da pridemo do prave podjetniške ideje.

Pot do dobrega tima je še toliko težja. Najboljši timi se običajno sestavijo na podlagi preteklega uspešnega sodelovanja. Za vsak tim je potrebna določena zgodovina, da se vidi vzorec, ali je tim uspešen ali ne. Če ima večin podjetnikov probleme že pri idejah, ker se v njih zaljubijo in jih zato težko razvijajo, je pri ljudeh še težje. Vendar je žal tako, da je tudi pri gradnji tima potrebna fleksibilnost in to, da nekateri člani tima odhajajo, drugi prihajajo.

Pravo vprašanje torej ni, kaj je bolj pomembno dobra ideja ali dober tim? Pravo vprašanje je, kaj je vaša trenutna najboljša ideja in kakšen je načrt, da boste zgradili zmagovalni tim?

Veliko podjetniškega uspeha!

Print PDF

Pred nekaj leti (2007) se nas je naključno srečalo nekaj nadebudnežev, ki smo vsi obiskovali Gimnazijo Bežigrad. Takoj je padla ideja, da bi bilo super, če bi se večkrat srečali. Večina boljših šol na zahodu, še posebno v ZDA ima t.i. Alumni klube z namenom ohranjanja socialnih stikov, medgeneracijskega sodelovanja, dodatnega izobraževanja ipd. Tako je padla ideja, da ustanovimo Alumni klub Gimnazije Bežigrad.

Naše predpostavke so bile:

• Šola bo naravnost navdušena, saj bo prva v Sloveniji dobila alumni klub
• Ljudje iz gimnazije se ne vidijo veliko in si želijo več socialnih stikov s sošolci
• Bivši dijaki bodo pripravljeni plačat nekaj malega za različne dogodke
• Marsikdo bo pripravljen prispevati kaj svoje energije brezplačno za razvoj takšno izjemno skupnost ipd.

Če pogledamo sedaj iz bolj socialno-podjetniškega vidika, čeprav je bila organizacija povsem neprofitna, so bili naš ciljni trg bivši študentje Gimnazije Bežigrad, strateški partner pa sama Gimnazija Bežigrad. Posamezen dogodek naj bi se pokril s kotizacijo, preostalo delo pa bi nekateri vložili z namenom dobrobiti takšnega projekta. Skratka, »no brainer«.

Najprej smo z idejo seveda šli do Gimnazije Bežigrad, kjer so nas hladnokrvno zavrnili, da njih pač takšno sodelovanje na zanima ter da nimajo razloga za kakšen tak klub. Še več, med vrsticami so povedali, da nima smisla, da se tega lotimo. To je bilo veliko presenečenje in kljub naši vztrajnosti so se nas uspešno izogibali. Na koncu smo se odločili, da kljub njihovemu neodobravanju organiziramo alumni klub pač sami brez sodelovanja Gimnazije Bežigrad, čeprav je s tem projekt izgubil veliko mero teže, predvsem pa resnosti.

Odločili smo se, da bomo najprej organizirali otvoritveni dogodek, na katerega se bodo ljudje prijavljali preko spleta, otvoritveni dogodek pa bo imel seveda nek vsebinsko – zabavni program, vezan na gimnazijska dogajanja.  Izdelala se je spletna stran, pripravil se je koncept dogodka in šli smo v akcijo. Vse, ki smo poznali iz Gimnazije Bežigrad smo preklicali, razširili besedo preko e-pošte ipd. Z odzivom smo bili zadovoljni in v nekaj tednih smo imeli več kot 1.000 članov. Takrat smo dobili občutek, da bo to izjemen projekt. Z veseljem sem celotni projekt tudi od začetka financiral, pa saj v končni fazi niti ni bilo toliko drago.

Prišel je dan uradne otvoritve. Na dogodek je bilo prijavljenih okoli 400 ljudi, 200 prijav je bilo potrebno še zavrniti. Častna gostja na dogodku je bila Katarina Čas, ki je tudi obiskovala Gimnazijo Bežigrad, podelile so se nagrade za obiskovalce in bilo je še nekaj vsebinskega programa. Vendar je na dogodek prišlo le okoli 200 ljudi, se pravi manj kot polovica prijavljenih in odziv je bil potem v realnosti povprečen.

Po otvoritvi smo imeli že lepo bazo ljudi in smo organizirali še en dogodek (bowling). Prijavljenih praktično ni bilo. Glede na to, da smo imeli ogromno bazo, smo se odločili, da izvedemo anketo, zakaj ne in kaj si ljudje želijo. Naredili smo res podrobno anketo. Ugotovitve smo integrirali v organizacijo tretjega dogodka. Največ ljudi je izjavilo, da bi se udeležili piknika, prav tako pa kateri dan, uro in koliko so za to pripravljeni plačati. Vzorec ni bil majhen, saj je bilo več kot 100 odgovorov. Vendar, ko smo organizirali skoraj »popolni« dogodek, kot so si ga želeli naši člani, zopet ni bilo skoraj nobenih prijav.

Po organizaciji tretjega dogodka, za katerega ni bilo interesa, smo se odločili, da Alumni klub GimB pač zapremo. Zaljubljenost je lahko usodna, tudi zaljubljenost v lastne ideje.

Če gremo sedaj korak nazaj. Za uresničitev katerega koli projekta potrebujemo idejo, izjemen tim in kapital. Če nimamo vsaj nekaj kapitala, se težko česar koli lotimo. Brez izjemnega tima, je ideja lahko še tako dobra in tudi z izjemno veliko vloženega kapitala ne bo nič iz realizacije. Dober tim je garancija, da bo iz projekta vsaj nekaj nastalo. Potem je tukaj še ideja…

Pri kapitalu je jasno, ali ga imamo, ali ga pač nimamo. Pri timu je tako, da če sami nismo trdno zavezani k temu, da bomo nekaj uresničili, nihče drug ne bo namesto nas. In tim bo v povprečju tako dober, kot smo dobri mi sami. Koliko smo sami kompetentni, pa že nekako vemo. Idejo pa se lahko testira samo na trgu.

O elementih dobre ideje sem že pisal. Pomembno je, da imamo jasen namen, rešujemo nek problem oziroma bolečino, imamo velik trg in stranke, ki si lahko privoščijo nakup naše rešitve ter čim večjo maržo. Vendar zadnjo sodbo o tem, ali je ideja dobra ali ne lahko poda samo trg. Sploh, če je bilo na ravni eksekucije narejeno vse tako, kot je treba. Ravno napačne predpostavke pa so asimetrija, ki nastane na podlagi našega modela realnosti in objektivne realnosti.

Ljudje delujemo na podlagi naše subjektivne realnosti, ki je naš lastni model objektivnega sveta. Ta subjektivna realnost ima marsikatero napako. Te napake pa nastanejo zaradi posploševanja, čustvenega izkrivljanja itn. Vendar, ko načrtujemo poslovne ideje, običajno vedno izhajamo iz sebe in iz svojega lastnega subjektivnega modela realnosti.

V konkretno navedenem primeru alumni kluba smo vsi pač izhajali predvsem iz sebe. Mi smo videli dodano vrednost v takšnem druženju in organizaciji. Drugi pač ne, kot smo ugotovili na koncu, vključno z samo gimnazijo. Začeli smo tako, da smo pač izhajali iz sebe in tako postavili nekatere predpostavke. Vendar so bile vse te predpostavke pač napačne.

Bolj objektivne predpostavke bi bile, da ljudje nimajo časa in se niti ne želijo družiti z ljudmi, s katerimi so preživeli puberteto, prej nasprotno. Glede na današnje pomanjkanje časa, je takšno druženje zadnja prioriteta. Prav tako nihče ni bil pripravljen plačevati za takšne dogodke. Med našimi in bolj objektivnimi predpostavkami je bila velika asimetrija.

Vendar je potrebno biti v podjetništvu prilagodljiv. Takoj, ko smo začutili, da nekaj ni OK, smo izdelali obsežno analizo, kot omenjeno z anketo. Vendar so v podjetništvu takšne ankete redko uporabne. To je pokazal tudi praktični test. Ljudem podate v roko anketo naj izpolnijo, ali bi kupili produkt bo in večina obkrožila DA, ceno bodo izbrali neko srednjo vrednost ipd. Ko to obkrožijo pa povlecite na dan izdelek in naj ga kupijo za toliko, kot so obkrožili. Ne bo jih veliko.

Vsekakor so analize pomembne in dobimo lahko izjemno dobre informacije za popravek subjektivne realnosti, vendar pomembno je, da čim hitreje in čim prej dobimo informacije direktno s trga. Kot rečeno, na koncu je trg tisti, ki potrdi ali zavrne naše predpostavke.

Zaradi napačnih predpostavk tudi veliko več podjetnikov uspe s praktičnim pristopom do podjetništva, kjer skušajo s čim manj resursi čim prej do prvih strank. Ko vam nekdo začne plačevati račune, ki jih pošiljate, potem je to dober znak, da ste na pravi poti. Vse prej so zgolj predpostavke in težko je oceniti, koliko odstopajo od realnosti, ki je noben ne pozna. Če bi kdo poznal objektivno realnosti, bi seveda uspel v vsakem poslu, brez kakršnega koli problema. Res pa je, da več kot imamo znanja o določeni panogi in več kot imamo podjetniških izkušenj, večja je verjetnost, da bomo postavili prave predpostavke.

Tako veljata za podjetništvo dve pravili. Prvo je, čim prej na trg in sproti popravljajte svoje predpostavke. Tako razvijajte vašo idejo, prilagodite poslovni mode, preusmerite podjetje. In drugo, če pač trga enostavno ni, če lovite tam, kjer ni rib, propadite čim hitreje. To ni nič takega in pozabite na mnenja drugih ljudi ipd. Propad je zgolj orodje, da se lahko zgodi nekaj novega, nekaj lepšega. Morate rušiti, da boste lahko zopet gradili. Če vam kdo kaj očita, pa naj sam poskusi. Podjetništvo je eno izmed najtežjih poklicev v življenju. Imeli pa boste več uspeha, če boste dvomili v vse svoje predpostavke. Na koncu ni pomembno kdo ima prav, vendar kaj je prav.

Print PDF

Opomba: Za lažji ogled prezentacije levo spodaj kliknite “menu” in nato “View Fullscreen”

Print PDF

Ideja je samo ideja, pomembna je izvršnost – Katero koli idejo imate v tem trenutku, o podobnem razmišlja še nekaj Slovencev, nekaj deset Evropejcev in tisoč Kitajcev. Ideje same po sebi niso vredne nič. Najbolj pomembna je izvršnost, podkrepljena z znanjem, kako narediti izjemne produkt. Vseeno je ideja pomembna, kot izhodišče in zaželeno je, da imate čim boljšo jedrno kompetenco. Proces razvoja dobre poslovne ideje pa poteka preko pogovora s pravimi ljudmi. Vendar na kocu šteje zgolj to, koliko ste pripravljeni vložiti v realizacijo poslovne ideje.

Popolna predanost – Za uspeh podjetja je pomembna popolna predanost, z lasersko osredotočenostjo. Ko je nekdo vprašal Marka, kaj bo počel čez poletje, je bil njegov odgovor jasen. 100 univerz do konca poletja. To je bil en sam cilj, za katerega je v tistem trenutku živel. Brez popolne predanosti je malo verjetnosti, da v življenju naredimo kar koli velikega. Enako velja za umetnost, šport in partnerstvo.

Zadaj je vedno neka bolečina ali želja po ustvarjanju – Film je osredotočen predvsem na to, kako Mark iz bolečine, ker ga je zavrnila simpatija ter ni sprejet v nobena elitna združenja popularnih športnikov, dobiva nove in nove ideje, kako to kompenzirati na internetu, kjer ima izjemno veliko znanja in prednost pred drugimi.

Seveda je dejstvo, da so vse velike stvari na svetu nastale iz globokih in nepredstavljivo močnih čustev. Najlepše slike in besedila so nastala v obilnem trpljenju in bolečini ali pa na podlagi inspiracije sanjske ljubezni. Vseeno pa ne smemo pozabiti še na nekaj, kar je bil tudi komentar Marka na film. Ni nujno, da je vedno zadaj neka bolečina, lahko in pogosto je, vendar pa je lahko prisotna tudi zgolj želja po ustvarjanju in gradnji novih izjemnih produktov.

Zajahaj trend – Mark Zuckerberg je v svojih dvajsetih letih postal eden najmlajših milijarderjev na svetu. Izključno iz enega razloga. V pravem času je na podlagi novih tehnologij izkoristil povsem nov trend. O tem govorijo Prebojniki. Zgolj, če zajahate trend, ki ga drugi ne opazijo, lahko prehitite konkurenco in bistveno bolj uspete. Sploh, če ne izhajate iz bogate družine s povezavami, je identifikacija trenda pred drugimi ena izmed redkih opcij, da postanete prebojnik.

Če nisi zraven, izpadeš – Poleg dveh športnikov, ki naj bi jima Mark ukradel idejo, ga toži tudi bivši najboljši prijatelj, ki so ga pri eni izmed dokapitalizacij praktično izrinili iz podjetja (dilution). Sicer je potem s tožbo pridobil nazaj 5% podjetja in je prav tako milijonar. Ta palica ima dva konca. Prvi je, da kljub nesoglasjem to ni bila najlepša poteza Marka. Mnogokrat se prijateljstvo v poslu konča. Zato je pomembno, da berete vse pravne dokumente in imate dobre pravnike.

Vseeno pa je še ena bolj pomembna lekcija. Izrinjen soustanovitelj se je čez poletje preselil v New York. Bolj kot podjetju se je posvetil drugim stvarem. Enostavno je bil njegov fokus daleč stran in bistveno šibkejši od Markovega. Na koncu pridemo do tega, da če ne prinašaš dodane vrednosti podjetju, če te ni fizično zraven, če ne živiš za podjetje, si slej kot prej izven igre.

Moraš biti v središču dogajanja – Mark se je dokaj hitro preselil v Silicijevo dolino. Dejstvo je, da če želiš zgraditi svetovni produkt, moraš biti v središču dogajanja. Tudi Zemanta, slovenski startup, ki je prejel tujo investicijo, so se preselili najprej v London, nato v New York, na koncu še v San Francisco. Če nisi v svetovnem področju dogajanja v določeni industriji, si lahko samo lokalni igralec. In kaj kmalu te lahko prehiti globalni.

Spoznaj prave ljudi – Izjemno pomembno je bilo srečanje Mark in Sean-a Parkerj-a, ki je bil soustanovitelj Napsterja in Plaxota. Sean naj bi bil ekspert za socialna omrežja, predvsem pa je imel izjemno veliko povezav do investitorjev v Silicijevi dolini. Če spoznaš prave ljudi, se tvoja zgodba lahko začne odvijati bistveno hitreje. To je na primer tudi namen poslovnih angelov.

Naredi izjemen produkt – Poleg Facebooka je bil tukaj še Myspace in Friendster. Sean Parker v enemu izmed videov lepo prizna, da so pri Facebooku pač zgradili boljši produkt. Friendster, ki je bil še največji konkurent, je imeli veliko časa nedostopno stran, veliko stvari ni delovalo ipd. Tako da, karkoli že gradite, naredite resnično izjemen produkt. Le tako lahko uspete, daj bo drugače konkurenca naredila bolj izjemen produkt in vas povozila.

Časovno tempiranje – Pri visoki tehnologiji je izjemno pomembno časovno tempiranje. Če si prehiter propadeš, če si prepočasen pobiraš drobtinice. Facebook je imel izjemne produkt, ravno v pravem času. Če spremljamo tehnološke trende, če imamo pravo idejo ob pravem času in če smo dovolj izvršni, lahko uspemo bistveno bolj, kot smo pričakovali.

Strategija in diferenciator – Ključna za uspeh je tudi strategija. Facebook je imel izjemno strategijo. Karta na katero so igrali je bila najprej zaprtost omrežja, namenjena le elitnim šolam. Najprej so igrali na karto ekskluzivnosti. Nato so se počasi razširili še na druge šola, potem pa so stran odprli za vse. Naslednji ključni korak pa je bil, da so platformo odprli, da so drugi lahko programirali aplikacije, s katerimi so pridobili še več in več uporabnikov.

Vedno se najde nekdo, ki nori – Na koncu pa, če uspete in ko je v igri velik denar, se vedno najde nekdo, ki nori. Pa tudi že prej. Morate imeti jasno vizijo, jasno strategijo, zaupati sebi ter zgraditi nekaj izjemnega. Takšne stvari pa jemati čim bolj neosebno. Namreč veliko ljudi bi se rado »prilepilo« na delo in uspehe drugih. Na koncu pa uspejo le tisti, ki so resnično predani svoji viziji in trdo delajo za njeno uresničitev.

»Geeks and rockstars rule the world« – Vse več in več svetovno uspešnih posameznikov je »geek«-ov (znanje) ali »rockstarjev« (veščine). Mark Zuckerberg je »geek«, Sean Parker je »rockstar«. Bill Gates je »geek«. To so ljudje zgolj na čistem vrhu in še bi lahko naštevali. »Geek«-i so posamezniki, ki obvladajo tehnologijo, trende, razumejo stvari, ki jih povprečen zemljan ne razume. Zato lahko ustvarjajo nove in nove izjemne stvari. »Rockstarji« znajo prepričati druge, da je nove ideja, nova tehnologija tista prava. Imajo vizije, znajo prodajati, imajo izjemno socialno omrežje in razumejo »Geek«-e ter z njimi izjemno dobro sodelujejo. Kam spadate vi?

Zato razvijajte svojo kompetentnost – svoje znanj in veščine! To je največja lekcija Facebooka. Če se vam še malo nasmehne Fortuna, pa lahko dosežete svoje sanje.

Print PDF

Jedrna kompetenca podjetja je tisti del poslovanja, s katerim podjetje dela denar na dolgi rok, konkurenca pa tega ne more z lahkoto skopirati. Najlažje kompetenco merimo v znanju. Torej odgovor na vprašanje, koliko časa potrebuje konkurenca, da na trgu ponudi enako stvar (izdelek ali storitev), jasno pove kako močno kompetenco ima naše podjetje. Zato so daleč najboljše jedrne kompetence tehnologije, vseeno pa tudi najbolj redke. Ne bazirajo pa vse prave jedrne kompetence zgolj na tehnologiji. Jedrne kompetence lahko povsem različne in se skozi obdobje tudi spreminjajo.

Poglejmo si dva tipična, povsem plastična primera. Najprej podjetje Google. Njihova prva kompetenca je bila zagotovo tehnološke narava in sicer algoritem za rangiranje spletnih strani v njihovem iskalniku imenovan PageRank, ki ga je zaščitila pisarna za prenos tehnologij na Stanfordu, Google pa ima ekskluzivne pravice. Z razvojem podjetja se je bolj in bolj spreminjala tudi kompetenca podjetja Google, predvsem v vrednote, ki prežemajo podjetje. Te se odražajo tako v filozofiji produktov podjetja, kot je na primer preprost dizajn, kot tudi v kulturi podjetja, kar je pripeljalo do tega, da je Google najboljši in najbolj zaželen delodajalec na svetu. Mesečno prejmejo 20.000 prošenj najboljših ljudi iz celotnega sveta ter sprejmejo samo nekaj najboljših.

Drugi tak plastični primer je Coca Cola. Njihova prva kompetenca je bila zagotovo formula za pijačo, ki je še danes poslovna skrivnost in jo pozna le nekaj deset ljudi na celotnem svetu. V prvotni formuli naj bi celo bila koka, kar je bila verjetno res odlična kompetenca, če je vse to res. Danes je seveda kompetenca podjetja blagovna znamka, ki je ena najbolj vrednih blagovnih znamk na svetu. Tudi v tem primeru so izjemno pomembne vrednote podjetja, ki nagovarjajo določen način in kulturo življenja.

Poznamo šest tipičnih kompetenc, ki jih ima lahko podjetja, običajno gre celo za kombinacijo več kompetenc, ena izmed njih pa pomembno izstopa.

Ustvarjanje vrednosti (različni načini reševanja problemov)

• Tehnologija – orodja za reševanje problemov (patenti, nove aplikacije in rešitve, boljša kakovost itn.)
• Praktična uporabnost tehnologije – nadgraditev obstoječih tehnologij na nivo uporabnosti glede na način delovanja človeka (npr. insulinska injekcija v svinčiku)
• Čustveno inoviranje – zadovoljevanje potreb z naslova Sedmih smrtnih grehov

Dostavljanje vrednosti (od rešitve do realizacije)

• Poslovni model (npr. nizko cenovni letalski prevozniki)
• Organizacija (notranja kultura, hitrejši procesi itn.)
• Komunikacija (način trženja, biti prvi na trgu, blagovna znamka itn.)

Na podlagi opazovanj več podjetij sem kompetence razdelil v osnovnih šest razredov. Vsako podjetje mora resnično dobro razmisliti, kaj je v določenem trenutku njihova jedrna kompetenca.

Iz kompetence običajno izhaja tudi diferenciator, to je tisti del poslovanja, ki nas loči od konkurence. Nas dela drugačne in edinstvene. Če je jedrna kompetenca bolj model ali specifikacija, je direfenciator povsem marketinški koncept in govori striktno o prednostih in koristih, ki jih imajo kupci, če se odločijo za določeno podjetje. Osredotočen diferenciator je širše poznan koncept v marketingu, ki se imenuje edinstvena prodajna prednost. Torej kaj je v naše poslovanju tako edinstvenega, da nas resnično loči od drugih. Seveda večina diferenciatorjev oziroma edinstvenih prodajnih prednosti izhaja iz kompetence.

Primer dobre edinstvene prodajne prednosti je na primer Domino’s Pizza, ki je zapisan v sloganu, pico vam podstavimo v 30 minutah, ali pa jo dobite brezplačno. Torej njihov glavni diferenciator od konkurence je hitrost dostave. Problema čakanja, ko smo resnično lačni, se vsi dobro zavedamo. Jedrna kompetenca podjetja pa je sistem, ki omogoča, da podjetje na širših območjih uresniči tako hitro produkcijo in dostavo. Torej kompetenca podjetja leži v procesih, logistiki itn.

Velikokrat je vprašanje, kako razviti dobro kompetenco in biti konkurenčen. Odgovor je preprost, izvesti to v realnosti pa je seveda mnogo težje. Večjih in težjih problemov kot se lotimo reševati, boljšo kompetenco bomo načeloma imeli. Pogoj, je da so nam za boljšo rešitev pripravljeni plačati in da je za takšno rešitev trg že zrel. Ne glede na to, če se ukvarjamo s problemi, ki so že rešeni izjemno dobro, če se ukvarjamo s problemi, katerih rešitev se lahko loti vsak, ne bomo imeli resne konkurenčne prednosti. Bolj kot je naše znanje redko, več kot je vloženega znanja z visoko dodano vrednostjo, boljše kompetence lahko razvijemo. To znanje je seveda lahko lastno znanje na podlagi zbranih izkušenj, ali znanje, ki ga razvijamo v drugačnih okvirih, na primer v sklopu študija v inštitucijah znanja. Zato velja mogoče še omeniti ključno vlogo inštitucij znanja pri razvoju jedrnih kompetenc.

Danes živi več kot 90% kdaj koli živečih znanstvenikov in tehnološki razvoj je vedno hitrejši. Tako so tehnološke kompetence vedno bolj pomembne. Prave visoke tehnologije rešujejo resnično boleče probleme, kot so na primer različne zdravstvene aplikacije, tehnologije za večanje produktivnosti itn. V preteklosti je veliko jedrnih kompetenc podjetji baziralo predvsem na naravnih virih ali enkratnem inoviranju, danes pa je potrebno neprestano inoviranje, ki mora temeljiti predvsem na znanju z visoko dodano vrednostjo. Ustvarjanje, ustvarjanje in še enkrat ustvarjanje.

Če razumemo pomembnost kompetence, razumemo tudi zakaj je tako pomemben prenos znanja iz izobraževalno raziskovalnih inštitucij (univerze, inštituti itn.) v gospodarstvo. Ravno zato, ker omogočajo podjetjem resno kompetenco in konkuriranje na širšem trgu. Torej še ena možnost, kako lahko razvijemo resno kompetenco je, da se začnemo gibati v krogih, kjer so znanstveniki. Tehnologija je izjemno pomembno orodje pri uspešnem poslovanju.

Torej, ko razvijamo svojo poslovno idejo, moramo resno razmisliti, kaj je naša kompetenca. Če kompetence nimamo, moramo toliko časa razvijati svojo idejo, dokler nimamo čim močnejše jedrne kompetence. Tehnologija, drugačnost, enkratnost, zagotavljanje superiornih izdelkov in storitev, nagovarjanje čustev ciljnega plemena, vse to je izjemno pomembno za uspeh v podjetništvu.

Razvijanje kompetence pomeni tudi, da delujemo na podlagi dolgoročnega pogleda, prav tako poteka razvoj kompetence običajno že v tesnem sodelovanju s strankami, tako da identificiramo, kaj so resnično njihovi veliki problemi in bolečine. Včasih lahko celo začnemo poslovati brez kompetence, pridemo do prvih strank in si s povratnimi informacijami o naših produktih pomagamo pri razvoju kompetence. Vendar je izjemno pomembno, da se zavedamo, da moramo dolgoročno neprestano delati na tem, da razvijamo jedrno kompetenco, ki temelji na znanju in je drugi ne bodo morali z lahkoto skopirati.

Na koncu pa ne smemo nikoli pozabiti, da se kompetenca lahko spreminja. Živimo v svetu, kjer je za poslovni uspeh potrebno nenehno inoviranje, obenem pa so zaradi krute in obširne konference kratki cikli izkoriščanja. Tako ne smemo nikoli zaspati na lovorikah, vendar neprestano delati na razvoju in rasti. Tudi kompetence.

Print PDF

Če potrebo po razumevanju okolja, predvsem tiste, ki izhaja iz kriznih časov, postavimo še v bolj praktični okvir, naletimo na vprašanja, kot so: Ali bo to, da ne obvladujem dobro računalniških programov močno vplivalo na mojo jutrišnjo vrednost na trgu dela? Zakaj moj otrok preživi 24 ur pred računalnikom in kako v nekaterih primerih ve več od mene? Kako bom lahko prišel do službe? Ali mi je zdravnik predpisal prava zdravila, saj na internetu piše strokovni članek, da se to da pozdraviti drugače? Zakaj se na  določena delovna mesta prijavi po par sto kandidatov? Ali moram biti res 24 ur dosegljiv na telefonu za svoje stranke in vse ostale? Hranjenje zarodnih celic, le zakaj bi to lahko nekoč koristilo mojemu otroku? Ali je res, da država ne bo poskrbela zame, vključno s pokojninami? Zakaj je danes tako težko uspeti, če se podaš v podjetništvo? Kdo so tisti, ki danes res služijo veliko denarja? Obstaja danes kaj močnejšega kot politika? Zakaj moram delati več kot 10 ur na dan? Živimo kakovostno življenje v kapitalizmu? Kam gremo jutri? Ali naj dovolim hčerki, da gre na lepotno operacijo? Takšnih in podobnih vprašanj je na tisoče.

Vsa ta vprašanja se nanašajo ravno na današnji politični, ekonomski in družbeni ekosistem v katerem se nahajamo ter vektor, ki kaže smer razvoja tega ekosistema. Nad tem ekosistemom bdi le eno samo mogočno pravilo. Edina stalnica so spremembe. To je človeštvo spoznalo že zelo zgodaj svojega obstoja. Potem smo prišli še do spoznanja, da se hitrost teh sprememb povečuje. Vse se dogaja vedno hitreje in bolj bliskovito. Mehanizem za vsem tem je evolucija (postopno spreminjanje česa, navadno v popolnejše, bolj dovršene oblike, razvoj) oziroma revolucija (radikalna sprememba družbenih, ekonomskih, političnih odnosov, ki jo izvedejo napredne družbene sile). V preteklosti smo se izmenično nahajali v obeh oblikah napredovanja. Ko človeštvo skozi evolucijo trči ob kakršen koli naravni ali socialni zid, prav tako tudi, ko se nahajamo v prevelikih družbenih ekstremih, se začne dogajati revolucija. Agrarna revolucija. Industrijska revolucija. Informacijska revolucija. In slednja se še ni končala, temveč dodobra začela. Prepleta se z drugimi revolucijami na mnogo drugih nivojih. Gre za mrežo, kjer se spremembe na enem področju, odražajo na vseh drugih področjih. Živimo v revolucionarnih časih, zato jih je tudi tako težko razumeti in jim slediti. Vse to poraja negotovost.

Najbolj smiselni korak je, da skušamo razumeti ekosistem in revolucijo v kateri se nahajamo in kako bo to na naša življenja (še) vplivalo. Ta revolucija bo namreč zagotovo pripeljala do tega, da bo še veliko več zgodb kot je Mura. Zato mora čim prej čim več ljudi ozavestiti, kaj se dogaja in tokove usmeriti v pravo pozitivno smer. Vendar se tokrat usmerjanje teh tokov dejansko začenja zgolj pri samem sebi. Da pridemo do tega spoznanja, moramo razumeti celotno dogajanje sodobnih sil razvoja ekosistema. To pa ni mačji kašelj.

Problem razumevanja sodobnega ekosistema sta se lotila švedska akademika Kjell A. Nordstom in Jonas Ridderstrale. Že več kot desetletje svojega časa posvečata preučevanju silnic in sistemov sodobnega časa. Napisala sta tri poslovne uspešnice na to temo in sicer Ta nori posel (Funky Business, GV Založba, 2001), Karaoke kapitalizem (Karaoke capitalism, GV Založba, 2003) in Ta nori posel do konca (Funky Business Forever, 2008). Vse tri knjige so postale ene izmed najbolj branih poslovnih knjig. Daleč najbolj prodorna je prva knjiga, kjer je zbranih tudi največ revolucionarnih misli in idej. Druga knjiga ponuja nekaj novih idej, s tem da gre bolj ali manj za dopolnitev prve knjige, s poudarkom na vodenju. Tretja knjiga je praktično dopolnjena izdaja prve knjige in poleg nekaj novih besed v uvodnem delu s poudarki na trendih, ne vsebuje novih idej. To je tudi izjemno zanimivo, saj deloma kaže na to, da se avtorja v nekaterih primerih celo ne držita svojih lastnih nasvetov.

Sicer pa oba avtorja knjig in profesorja na univerzi tudi v praksi odsevata vse to, kar sta zapisala. Poleg tega, da imata oba doktorat iz mednarodnega poslovanja, nosita usnjene hlače, imata obrite glave ter uhane, zbirata umetnine, poslušata Prodigy in imata namesto predavanj prave šove. Povsem netipična profesorja. Njuno delo ju je poneslo na čelo nove generacije evropskih gurujev poslovanja. Uvrstila sta se tudi na seznam »thinkers 50«, ki vsako leto izbere top managerske mislece, knjiga Funky business pa med top poslovne knjige vseh časov.

Glede na to, kako pomembno je razumeti ekosistem skupaj s silnicami in glede na to, da nisem našel nobene druge literature, ki bi bolj celostno razložila, kaj se danes dogaja, gre zagotovo za vsebine, v katere se je smotrno poglobiti, o njih temeljito razmisliti, obenem pa tudi spoznati, kje gre za pretiravanja, kje so pa mogoče sile še mnogo močnejše. Posebno, če to apliciramo na naše lokalno okolje, kljub temu da postajamo globalna družba. Tako v nadaljevanju podajam (zame) glavne zamisli iz vseh treh knjig z nekaj lastnimi komentarji. Ne glede na to, da sem v nadaljevanju zajel bistvene ideje vseh treh knjig, priporočam, da vzamete v roke to odlično branje in se še bolj poglobite v razumevanje sodobnega ekosistema. Nenazadnje boste zagotovo v knjigah našli tudi stvari, ki so vam bolj pomembne. Saj namreč živimo v dobi individualizma. Vsekakor pa gre za obvezno branje, prav za vse.

Sodobnega okolja seveda ni moč opisati celostno v nekaj besedah ali kratki objavi. Prav tako gre za več nivojev oziroma perspektiv, kako vplivajo dejansko imajo vse te spremembe (družba, silnice, trg, organizacije, posameznik). Prva knjiga Ta nori posel (Funky Business) obsega pet ključnih poglavij, strukturiranih prav na perspektivah in sicer (1) Funky časi, kjer opredeljuje in opisuje na splošno obdobje v katerem se nahajamo in zakaj je to revolucionarno, (2) Sile funka, kjer opisuje, kaj so dejansko silnice, ki ustvarjajo te negotove čase, (3) Funky vas, ki opredeljuje nove vzorce in zahteve tiranskih odjemalcev in neizprosnih trgov, s čimer se bodo morala slej kot prej soočiti vsa podjetja, (4) Funky d.d., kjer so opisani predlogi, kako naj se posamezno podjetje sooči s sodobnim svetom in zadnje poglavje (5) Funky vi, kjer se nasveti dotaknejo ravni vsakega posameznika, ki živi v tem norem svetu.

Te delitve sem se držal tudi sam in objavo razbil na pet delov. Vsaka objava vključuje glavne ideje iz vseh treh knjig in ponekod tudi moj komentar ali mnenje. Prva objava Funky časi je pomembna za prav slehernega prebivalca našega planeta. Z namenom zgolj preživetja ali zagotovitve želenega standarda življenja. Nihče ne bo ušel tem časom. Sile funka, Funky vas in Funky d.d. so pomembne predvsem za podjetnike in vse, ki se nahajajo v poslovnih vodah, ali so drugače povezani z organizacijami. Na koncu je še poglavje Funky vi, ki je pomembno za vse, ki želijo uspeti v tem svetu, ne glede na to ali imajo svoje podjetje ali ne.

Vse skupaj je seveda začinjeno z veliko pretiravanja, kar pa je konec koncev tudi ena izmed značilnosti sodobnega ekosistema. Ne smejo nas odbiti tudi občasna navidezna protislovja, ki ob poglabljanju v celostno sliko in povezovanju idejnih fragmentov, dobijo celo svoj smisel.

Glede na to, da so moje objave že tako ali tako (pre)dolge in da gre za veliko tehtnih misli, bom pripravljeno vsebino ločeno v več prispevkih, objavil tudi v krajšem časovnem zamiku. Tudi preveč dobrega postane slabo.

Print PDF

Sicer pa, kot sem že omenil, najboljši zaščita pred konkurenco je, da ste vedno korak pred njo!

—>

Stranka 1, Naslov, Kraj, DŠ, MŠ ali EMŠO, ki ga zastopa Zastopnik 1

in

Stranka 2, Naslov, Kraj, DŠ, MŠ ali EMŠO, ki ga zastopa Zastopnik 2

sklepata

SPORAZUM O VAROVANJU POSLOVNIH SKRIVNOSTI

I.

Ta sporazum določa obveznosti in pravice obeh strank glede varovanja podatkov, ki bodo posredovani Stranki 2 s strani Stranke 1 v sklopu projekta Projekt 1.

II.

Kot zaupni podatek v smislu tega sporazuma se šteje:

• vsak podatek, ki ga stranka zavestno posreduje drugi stranki v povezavi z izdelavo in predstavitvijo tega projekta;
• vsak podatek, ki ga ena stranka pridobi od druge stranke v pogovorih, povezanih z izdelavo projekta ali ki ga stranka pridobi s povezavo posameznih podatkov pridobljenih v takšnih pogovorih;
• vsak podatek, ki ga ena stranka pridobi od druge za potrebe izdelave projekta ali ki ga posamezna stranka posreduje drugi stranki zaradi sodelovanja v tem projektu;
• vsak poslovni podatek posamezne izmed strank, ki je opredeljen kot poslovna skrivnost ali bi lahko bil opredeljen kot poslovna skrivnost v skladu z ustreznimi določbami zakona o gospodarskih družbah in ki ga stranka pridobi neposredno od druge stranke ali pa tretje osebe.

III.

Kot poslovna skrivnost se ne šteje:

• podatek, s katerim je stranka razpolagala že pred sklenitvijo tega sporazuma brez obveznosti varovanja poslovne skrivnosti;
• podatki, ki so stranki javno dosegljivi;
• lastni podatki, ki ji posamezna stranka da na razpolago javnosti;
• podatki iz prejšnje točke tega sporazuma, ki jih posamezna stranka naknadno javno objavi in sicer po dnevu takšne javne objave;
• podatki, za katere posamezna stranka izrecno opredeli, da niso predmet tega sporazuma in da se torej ne štejejo za zaupne podatke;
• podatki, do katerih pride posamezna stranka s pomočjo dovoljenega poizvedovanja in povezovanja javno znanih ali dostopnih podatkov.

IV.

Vsaka stranka mora:

• varovati zaupne podatke v skladu s pravili varovanja poslovnih skrivnosti;
• uporabljati zaupne podatke samo za potrebe izdelave in realizacije projekta;
• opraviti vse potrebe dejavnosti, da bodo zaupni podatki ostali tajni ter varni pred krajo ali kakršnokoli protipravno odsvojitvijo;
• preprečiti, da bi se z zaupnimi podatki seznanile nepooblaščene tretje osebe.

V.

Sporazum o varovanju poslovnih skrivnosti velja za posamezne poslovne skrivnosti oz. zaupne podatke od njihovega prejema do preteka 2 let od zaključka projekta.

VI.

Za nespoštovanje tega sporazuma se ne šteje posredovanje kakršnihkoli zaupnih podatkov na zahtevo državnih organov, organov lokalnih skupnosti ali nosilcev javnih pooblastil, ki so posredovani skladno z zakonom.

Ne glede na določbe tega sporazuma je vsaki stranki dovoljeno posredovanje podatkov tretjim osebam na podlagi predhodnega pisnega soglasja druge stranke.

VII.

Pogodbeni stranki bosta morebitne nesporazume, ki bi nastali pri izvrševanju te pogodbe, skušali reševati sporazumno. V kolikor sporazum ne bo mogoč, je za reševanje sporov krajevno pristojno stvarno pristojno sodišče v Ljubljani.

VIII.

Ta sporazum je sestavljen v dveh (2) enakih izvodih, od katerih vsaka pogodbena stranka prejme po en (1) izvod.

IX.

Ta sporazum je sklenjen in začne veljati z dnem ko ga podpišeta obe stranki.

V Kraj, dne Dan

Podpis Stranke 1

Podpis Stranke 2

Print PDF

Bi pa pri tem poudaril, da se opredelitev posameznih faz razlikuje in ni splošno usklajena, predvsem v tem, kdaj je narejen prehod iz ene v drugo fazo. Specifika posamezne faze je tudi zelo odvisna od panoge, kjer posluje podjetje ter strategije vstopa na trg (lokalno, regionalno, globalno itn). V spodaj opisanem primeru je najbližje situaciji tehnološko podjetje, ki želi postopoma iz lokalnega vstopiti na regionalni in globalni trg.

Kljub temu pa si faze sledijo v določnem zaporedju, ki ga je dobro poznati. Vsaka faza ima namreč svoje zahteve, izzive in razsežnosti, s katerimi se mora podjetnik soočati. Kot omenjeno, pa je smiselno faze prilagoditi panogi, kjer podjetje posluje.

Kreativne vrednote

Sanjska faza – Odločimo se, da gremo v podjetništvo, imamo več idej, raziskujemo, pridobivamo znanje, ocenjujemo posamezne ideje, dokler ne pridemo do tiste ideje, ki ustreza vsem osnovnim merilom in jo želimo realizirati. Idejo opišemo na eni ali nekaj straneh.

Idejna faza – V idejni fazi napišemo prve poglobljene dokumente, idejo razvijemo v na papirju preverjeno poslovno priložnost (poslovni načrt). Poslovni ideji posvečamo vedno več energije in fokusa. Pogovarjamo se z ljudmi, potencialnimi strankami, navdušimo ljudi in pridobimo prve člane tima. Odločimo se, da odpremo novo podjetje, vložimo svoja sredstva ter se podamo na podjetniško avanturo.

Kreativno-izvršne vrednote

Semenska faza (seed phase) – Začnemo poslovati, imamo prve prihodke ali smo tik pred prvimi prihodki. Dokončan imamo prototip ali izpeljan pilotni projekt, največkrat se vselimo v poslovne prostore, lahko pridobimo prve zunanje finančne investitorje v podjetje. Zbiramo mnenja in močno prilagajamo naš proizvod/storitev glede na povratne informacije s trga.

Zagonska faza (startup phase) – Imamo več prvih (alfa) strank, povsem dokončan proizvod ali storitev. Od prototipa pridemo do prve »nulte« serije ali jasno oblikovane storitve. Pripravljamo obsežnejšo marketinško strategijo ter jo začnemo izvajati, aktivno vpenjamo podjetje, lahko pride do dokapitalizacije podjetja s strani zunanjih investitorjev, če je to potrebno. Podjetje ima prve redne denarne tokove.

Izvršne vrednote

Zgodnja faza (early stage) – Vzpostavljena je serijska proizvodnja ali je dokončno izoblikovanih več storitev, aktivno prodajamo na lokalnem trgu, postajamo eden izmed pomembnih akterjev v tem segmentu, podjetje ima redne denarne tokove, zaposlujemo nove ljudi, začenja se hitra rast podjetja.

Pozna zgodnja faza (late early stage) – Aktivno širimo poslovanje, tipamo regionalne ali globalne trge, pripravljamo se na hitro rast (zbirano resurse…). Imamo izdelano strategijo vstopa na tuje trge, poslovanje na obstoječih trgih je stabilno in rase.

Faza hitre rasti (high growth) – Vstopimo na druge načrtovane trge v skladu s strategijo vstopa, podjetje dosega hitro rast, postaja vodilno v panogi, narekuje smer in tempo razvoja itn. Na koncu imamo zrelo, mednarodno uspešno podjetje, ki zaposluje veliko ljudi in s svojimi proizvodi ali storitvami spreminja svet na boljše tisočim ljudem.

Administrativne vrednote

Podjetje prehaja v zrelo fazo in posluje kot eden izmed vodilnih podjetij na trgu, z levjim tržnim deležem. Po določenem obdobju se rast podjetja upočasnuje. Tako je skoraj dosežen in realiziran potencial podjetja. Iz izvršnosti vedno bolj prihajamo v administrativne vrednote, iz podjetništva v korporativno managerstvo, orodja so vedno bolj racionalna.

Pogrebne vrednote

Po določeni dobi poslovanja ni več rasti – prodaja, vrednost podjetja itn. začnejo padati. Podjetje je v fazi zatona. Največkrat se v takih primerih podjetje prestrukturira ali pa »razkosa« in proda. Vendar pa je to že povsem drugo poglavje poslovnih vod.

Print PDF

Če se še nekoliko bolj poglobimo v pomembnost realizacije ideje, lahko najdemo veliko literature, kjer uspešni podjetniki in poslovnih guruji navajajo, da je sama ideja vredna okoli 5 – 10%. Vso preostalo težo pa nosi ravno realizacija. To pomeni, da takoj, ko zaznamo podjetniško priložnost, prevzamemo celotno odgovornost, TVEGAMO, angažiramo lastne in druge resurse (ljudi, kapital…), ki jih potrebujemo za realizacijo ideje, vse te resurse učinkovito organiziramo in uresničimo potencial ideje na trgu preko svojega podjetja. To pa je nenazadnje tudi definicija podjetništva.

Od kreativnosti do izvršnost

Realizacijo poslovne ideje lahko v eni besedi povzamemo v izvršnosti, pri tem da v tem primeru govorimo v najširšem pomenu te besede. Temelj izvršnosti predstavlja beseda izvajati, kar pomeni, da počnemo nekaj v smeri, da kaj zamišljenega (ideja) postane stvarnost, dejstvo. Ta temelj pa mora biti začinjen z vsemi sestavinami premagovanje konkurence, ki zajema hitrost, prilagodljivost, drugačnost, iznajdljivost, itn.

Veliko ljudi, ki se želi podati na podjetniško pot, ima probleme pri tranziciji od iskanja prave »idealne« ideje (ki ne obstaja) pa do tega, da začnejo delati prve korake k realizaciji. Ponavadi je veliko lažje razmišljati, kot pa narediti prvi korak k akciji, se podati iz cone udobja. Največkrat je ta tranzicija problematična, ko predstavlja realizacija konkretno prodajo, torej srečanje z našimi strankami na štiri oči in predstavitev našega produkta.

Nenazadnje pa se je izkazalo, v skladu z omenjeno veliko večjo težo izvršnosti, da lahko v podjetništvu dosežemo izjemne uspehe tudi s slabšimi idejami, če smo prežeti z vsemi osebnostnimi lastnosti, veščinami, motivacijo, vztrajnostjo, vizionarstvom in ostalimi elementi, ki so zajeti v izvršnosti.

Prepričan sem, da sem že dodobra utemeljil pomembnost izvršnosti ali pa se je že zavedate sami. Vseeno pa je tukaj še eno pomembno dejstvo, za vse tiste, ki se podajate na podjetniško pot. Po vsej verjetnosti ima v tem trenutku vsaj še nekaj podjetniških ekip dokaj podobno idejo kot vi. Ravno izvršnost pa bo odločila, kdo bo najbolje realiziral to idejo in žel podjetniške uspehe na tem področju.

Tudi proces razvoja ideje je že del izvršnosti

Poti do dobrih podjetniških idej je veliko, vendar pa je pomembno poudariti, da se le redkokdaj zgodi, da dobimo tako dobro idejo, da je nemudoma primerna za realizacijo. V večini primerov imamo določeno izhodišče (študija, hobij, lastni problem…), na katerem moramo graditi, dokler naša ideja ne ustreza vsem osnovnim kriterijem dobre ideje. Torej, dobre ideje se razvijajo na podlagi cikličnega izmenjevanja procesa analiziranja in procesa kreativnosti.

Pri tem bi navedel dva ključna dejavnika, ki lahko največ prispevata k razvoju naše ideje. To sta brskanje po internetu (iskalniki) in pogovarjanje s pravimi ljudmi. V slednjem primeru gre za odprte, kreativne, pomagati pripravljene posameznike, ki delujejo v naši panogi ali posedujejo kakršno koli drugo tehnično ali poslovno znanje, s katerim nam lahko pomagajo pri realizaciji naše ideje.

Torej, ponavadi gre zgodba nekako takole. Dobimo neko izhodiščno idejo. Obiščemo najbolj znane iskalnike in več dni brskamo po internetu, kaj kdo že počne na svetu v povezavi z našo idejo. Pri tem zberemo več dokumentov in običajno ugotovimo, da počne že veliko podjetij po svetu veliko boljše stvari, kot smo si jih mi zamislili. Naročimo kataloge, zberemo še več podatkov. Naenkrat najdemo segment, kjer bi lahko dodali pomembno vrednost. Nismo prepričani, zato zopet obiščemo več iskalnikov, naročimo več knjig iz tujine itn.

Vse potrjuje, da je ideja prava in vso znanje, da to realiziramo imamo. Obiščemo nekaj ljudi, ki jih dobro poznamo v tej panogi in jim zaupamo. Predstavimo jim idejo. Eden je skeptičen, drugi vidi priložnosti in nam da še nekaj idej. Tretji se nam je pripravljen priključiti itn. Začnemo pisati poslovni načrt, kjer dokončno ocenimo idejo kot poslovno priložnost. Imamo že kontakte s prvo potencialno stranko za pilotni projekt in podjetniška akcija se začne.

Pri tem bi poudaril še dve lastni izkušnji. Prva je, da glede na kakovost zadetkov iskalnikov ponavadi najdete najboljša gradiva šele po parih dneh intenzivnega iskanja, ko prebirate zadetke, ki so rangirani daleč daleč zadaj (vsi čakamo, kdo bo rešil ta problem – next google). Velikokrat je vredno uporabiti tudi iskalnike, ki bazirajo na socialni komponenti, agregirajo podatke ali kako drugače prikazujejo podatke (del.icio.us, squidoo itn.) ter kakšne druge prijeme (p2p), včasih pa je vredno kakšno analizo trga tudi plačati.

Druga izkušnja pa se seveda dotika ljudi. Smiselno se je izogibati ljudi, ki vam po enournem pogovoru poberejo vso energijo, motivacijo in po vrhu še smisel do življenja. To so ponavadi samooklicani svetovalci, ki na podlagi govoric vse vedo, sami pa redkokdaj kaj realizirajo, vendar raje »svetujejo« drugim. Iščite ljudi, ki konstruktivno prispevajo k vašim vprašanjem, takoj iščejo dodatne rešitve, povezave itn. Nenazadnje pa, vedno imejte v mislih – bolj kot bi bila vaša ideja očitna, bolj verjetno je, da bi jo kdo že realiziral. Ko vam vsi govorijo, da ste nori in imate obenem še nakazan impulz s trga (pilotni projekt, potencialne odjemalce…) bolj verjetno je, da greste v pravo smer.

Osnovne komponente dobre podjetniške ideje

Preden podrobno vrednotimo svojo podjetniško idejo, je pomembno, da preverimo, če naša ideja ustreza osnovnima dvema kriterijema, ki jih moramo izpolniti za dolgoročni uspeh v podjetništvu.

Prvi element, ki ga mora imeti vsaka ideja je kompetenca (core competence), se pravi vsebovati mora neko določeno sposobnost, ki jo bo posedovalo naše podjetje. Če definiramo bolj podrobno, kompetenca je tista stvar, s katero delamo v podjetju denar na dolgi rok, pa jo konkurenca ne mora z lahkoto skopirati. Tukaj pa lahko govorimo o tehnologiji, znanju z visoko dodano vrednostjo, določeni poslovni skrivnosti (recept za Coca Colo), bazi podatkov, dostopu, strateški povezavi, organizacijski strukturi, pristopu itn.

Kompetenco podjetja se nato pogosto razvije v tržni diferenciator. Tu gre že za bolj marketinško kategorijo, ki jo nekateri poznajo bolj kot edinstvena prodajna prednost. Pogosto je že sama kompetenca podjetja diferenciator, lahko pa je nekaj povsem drugega, najpogosteje so to vrednote, ki jih ima neko podjetje. Diferenciator je tisto, kar nas na trgu loči od drugih, zakaj ljudje kupujejo pri nas in ne pri konkurenci.

Če posedujemo določeno tehnologijo, s katero edini znamo rešiti določen primer, torej imamo monopol (čeprav se to redko dogaja), je že to naš diferenciator, saj bodo kupci enostavno primorani kupovati pri nas. Drugi ekstrem je, če se lotimo nečesa, kjer je trg že zasičen. Kljub vsemu pa je tukaj lahko tudi priložnost. Na primer picerij v ZDA je bilo že na tisoče, vendar je podjetnik z idejo Domion’s Pizza na podlagi vrednote hitrost (dostave) zgradil na milijone dolarjev vreden posel.

Nenazadnje pa, kar je temeljna osnova, vendar pa velikokrat pozabljamo razmišljati o tem je, da mora imeti naša ideja tržni potencial. Hitreje, kot želimo rasti in večje, kot želimo imeti podjetje, več ekonomskih kriterijev je, katerim moramo zadovoljiti. Če ni trga, naša ideja ni vredna nič. Torej paziti moramo, da ne začenjamo loviti tam, kjer ni rib. In vedno moramo biti pripravljeni zamnejati smer naše podjetniške plovbe. Kot pravijo američani, follow the money (ni vedno nujno v podjetništvu, če stavimo na določeno paradigmo, vendar o tem kdaj drugič)!

Varovanje dobrih idej

Pomemben segment, ko razmišljamo o podjetniški ideji, je tudi varovanje le-te. Veliko podjetnikov je paranoično strah, da jim bo kdo ukradel idejo. Ne pravim, da previdnost ni odveč, kljub vsemu pa…

Najboljša zaščita svoje podjetniške ideje je, da smo korak pred drugimi. Vedno in povsod. Nikoli ne zaspimo na lovorikah. Ko nas konkurenca začne kopirati (kar nas verjetno bo, tako ali drugače, če imamo res dobro idejo), moramo imeti pripravljene že nove proizvode in storitve. V podjetništvu je bistvena rast, razvoj, konkurenca nas v to neprestano sili. In v povezavi s korakom pred konkurenco zopet pridemo do tako pomembne izvršnosti.

Največ strahov pred krajo imajo predvsem inovatorji, kar povsem razumem. Vsekakor moramo biti previdni, pri tem pa se moramo seveda vedno vprašati, komu predstavljamo idejo. Če idejo predstavljamo finančnemu investitorju, je minimalna verjetnost, da bi lahko imeli kakšne probleme. Večja nevarnost je pri potencialnih strateških partnerjih, poslovnih partnerjih ali »prijateljih«. Kljub temu pa se to poredko dogaja.

Vseeno pa, če se vrnemo na prejšnji odstavek – če smo odločeni, da bomo uspeli z našo idejo, smo že korak pred drugimi. Prav tako sem že omenil, da ima po vsej verjetnosti podobno idejo, kot jo imamo mi, že kar nekaj ljudi po svetu. In kdo bo žel sadove te ideje bo odigrala izvršnost. Previdno in premišljeno, vendar ne pretirano. Nenazadnje se ponavadi zgodi ravno tisto, česar se najbolj bojimo.

Obstaja pa dokument, s katerim se lahko delno zaščitimo, prav tako pa izkaže neko resnost in izkušnje. Gre za Sporazum o varovanju poslovnih skrivnosti (Non-disclosure agreement), ki je praksa, da se ga podpisuje pri predstavitvah idej podjetij, ki so v začetnih fazah rasti ali pa še na ravni ideje tik pred ustanovitvijo. Pri tem bi poudaril, da se dokument podpisuje predvsem za poslovne načrte in redko za same ideje. Finančni investitorji brez problema in redno podpisujejo tovrstni dokument.

V primeru, da imamo neko res izjemno tehnologijo, pa podrobnosti delovanja le-te ne bi želeli razkriti, obstaja še ena zelo smiselna rešitev. To je, da iz poslovnega načrta izvzamemo tehnološki del in ga zapišemo v Tehničnih specifikacijah (Technology Whitepaper). V poslovnem načrtu pa zapišemo vse koristi, ki jih prinaša tehnologija, aplikacije ter seveda pokrijemo vsa ostala poglavja poslovnega načrta. Tehnične specifikacije pa pokažemo šele ob podpisu pogodb. Seveda nas običjano čakajo velike kazni, če smo kaj prikrili, si izmislili itn.

Pomembno pa je omeniti še formalno zaščito, ki je v nekaterih primerih nujna (biotehnologija, medicinska oprema, farmacija itn.), v večini pa velik problem in dilema. Tukaj so seveda delikatni predvsem patenti. Blagovno znamko je seveda imeti smiselno vedno zaščiteno, modeli pa pridejo v poštev zopet zgolj v določenih panogah. Več o tem si lahko preberete na straneh Urada za intelektualno lastnino, nekaj več pa bom napisal tudi v eni izmed naslednjih objav.

Od ideje do poslovne priložnosti

Potencial ideje preverimo preko pisanja poslovnega načrta. Vendar je to dokument, ki zahteva veliko časa in truda, zato je smiselno, da stopenjsko preverimo potencial vsake ideje. Najbolj smiselni koraki so v večini primerov naslednji:

Dobimo izhodiščno idejo, ki jo preko analize in kreativnega procesa razvijemo do te mere, da vsebuje kompetneco, nam je ideja privlačna in bi želeli imeti podjetje, kot organizacijo za razvoj te ideje. Pomembno pri tem je tudi, da je ideja (tehnološko) izvedljiva.

Za določeno podjetniško idejo sestavimo različne potencialne poslovne modele. Torej se vprašamo in skiciramo (lahko na prtiček), kje in na kakšen način bomo delali denar – kdo bo plačeval naše račune, kako, kdaj, kdo bodo naši partnerji itn.

Ko imamo poslovni model, lahko naredimo hitro oceno ekonomike poslovne ideje. Kakšni so potencialni prihodki, stroški itn. Torej na podlagi ocen skozi palec moramo ugotoviti, da je ideja ekonomsko opravičljiva.

Potem se lotimo pisanja poslovnega načrta. Najprej je smiselno, da za vsako poglavje in podpoglavje poslovnega načrta navedem nekaj ključnih alinej, ki predstavljajo neke vrste mini poslovni načrt. Še enkrat naredimo podrobnejšo raziskavo in po potrebi alineje popravimo.

Na podlagi končnih alinej spišemo celotni poslovni načrt. Najboljše je, da poslovni načrt pišemo z vsemi člani podjetniškega tima, oziroma jih vključujemo v proces, ko se navdušijo. Več o poslovnem načrtu v naslednjem poglavju.

Nenazadnje pa, čim prej moramo iti na teren do naših potencialnih strank (kupcev, investitorjev, partnerjev, dobaviteljev, potencialnih zaposlenih itn). Lahko že pred začetkom pisanjem poslovnega načrta. Čim prej potrebujemo impulz s trga, čim prej potrebujemo povratno informacijo, da je naš proizvod ali naša storitev pri potencialnih kupcih tudi zaželena.

Print PDF