Debelost je ena najbolj razširjenih bolezni na svetu. Negativni vplivi debelosti na zdravje so izjemno veliki, od manjše življenjske energije oziroma vitalnosti, slabše okretnosti in mnogih drugih dodatnih zdravstvenih problemov. In tako, kot lahko vsak posameznik s seboj po svetu prenaša odvečno težo, se enako lahko dogaja tudi s podjetjem. In tudi podjetje ima na žalost lahko »odvečne kilograme«.

Skušajmo najprej definirati zdravje podjetja.

Prvi del zdravja podjetja je jasno ustvarjanje konkretne dodane vrednosti za kupce na podlagi jedrne kompetence.  Z drugimi besedami to pomeni biti seksi za svoje ciljno pleme. To je temelj na katerem sta zgrajena vizija in poslanstvo podjetja, z drugimi besedami potencial organizacije. Če to primerjamo s človekom bi lahko rekli, da mora imeti posameznik trdno hrbtenico in jasno sliko, kako se bo samoaktualiziral v tem življenju. Gre za psihološki kapital, notranje vire, ki jih entiteta skozi čas lahko unovčuje v zunanjih virih. Če ne vemo zakaj, tudi ne vemo kako.

Vendar pa akumulacija notranjih virov nima nobenega smisla, če na neki točki ne pričnemo s konverzijo teh virov v zunanje vire. Potencial sam po sebi ne pomeni nič. Lahko bi rekli, da ta korak konverzije na nak način pomeni materializacija samoaktualizacije oziroma dejansko ustvarjanje za služenje svetu.

Če ne pride do te konverzije je enako, kot če bi imeli določeno kompetenco ali znanje, ki ga nikoli ne uporabljamo za sebe ali druge. Na primer, tudi če preberemo na desetine knjig o zdravju, dokler znanja ne spravimo v prakso nam to prav nič ne pomaga. Življenje pa od nas zahteva, da akumulirano koristimo, saj je vse, kar se vestno ne uporablja, slej kot prej odvzeto in dano nekomu drugemu; oziroma v najslabšem primeru atrofira.

Tako mora podjetje poleg ustvarjene dodane vrednosti znati ustvarjeno vrednost tudi na najbolj optimalen način »dostaviti« do svojih potencialnih strank, kar v sklopu podjetja pomeni oblikovati čim boljšo organizacijsko strukturo in procese, poslovni model ter komunikacijo. Temu z eno besedo pravimo izvršnost. Stopnja učinkovitosti konverzije notranjih virov v zunanje ter učinkovitost upravljanja z njimi kaže drugi del zdravja organizacije. Če se ustvarjanje ne pozna pod črto, se pravi, da ne prejmemo plačila, pa naj bo to plačilo finančno oziroma materialno ali kakršne koli druge oblike (intelektualno, čustveno, duhovno), ustvarjena vrednost ni imela nobenega smisla. Energija vržena stran. Slika, na kateri se nabira prah v kleti. Gre za vire, ki niso bili uporabljeni in bodo slej kot prej odvzeti. Še v Bibliji lahko najdemo zgodbo o treh sužnjih in zahtevi življenja po oplemenitenju talentov.

Če ne drugega, zunanje okolje od vsake entitete zahteva nenehno prilagajanje. Kljub temu, da je cilj znan, je pot do tega cilja vedno vijugasta. Na te vijuga pa moramo biti pripravljeni. In več kot imamo akumuliranih virov, pa naj bo to bančni račun, energetski račun odnosa, kondicija posameznika ali pa katera koli druga vrsta energije, lažje zvozimo ovinke. Boljša kot je konverzija in bolj učinkovito kot upravljamo z akumuliranimi viri na podlagi konkretno ustvarjene dodane vrednosti, bolj zdravo imamo entiteto. Lažje se prilagajamo, bolj smo fit, več lahko investiramo. Za podjetje v praksi to enostavno pomeni boljši denarni tok in večjo finančno moč, kar posledično zopet pomeni, da si podjetje lahko privošči več napak in investicij. Čar vsega skupaj na koncu je, da ustvarjene zunanje vire lahko vedno reinvestiramo v dodatno akumulacijo notranjih virov.

Sedaj, ko imamo jasno definirano zdravje podjetja, lahko veliko lažje definiramo tudi, kaj vse vodi k eni najbolj razširjenih bolezni, debelosti podjetij. Edina pomembna razlika je, da človeško telo odvečne kilograme lahko prenaša v desetletjih, za podjetja pa so te kilogrami veliko hitreje usodni. Če pogledamo najpogostejše razloge, zakaj podjetja propadajo, lahko hitro ugotovimo, da veliko teh razlogov temelji  ravno na odvečni teži. Odvečni kilogrami so za podjetje še toliko bolj usodni, ko začenjamo z novo podjetniško zgodbo. Zato pa je v tem turbulentnem in kompleksnem času tudi tako popularen model vitkih startup podjetij. Dokler nimamo akumuliranih vsaj nekaj zunanjih virov, moramo biti še toliko bolj previdni, kako z njimi upravljamo. Pa četudi smo študenti, saj nas slej kot prej lahko vržejo ven iz stanovanja.

Nekaj najpogostejših primerov odvečnih kilogramov podjetja:

(1) Ni poslovnega modela ali obljubljene rešitve – Ustvarjanje vrednosti, pri čemer nihče ne razmišlja o dostavljanju vrednosti, ki se odraža v monetizaciji, so eni sami veliki odvečni kilogrami podjetja. Podjetje ima lahko na primer še tako bistre inovatorje, ki ustvarijo marsikaj genialnega, vendar če ta genialnost nima vrednosti na trgu, kar se odraža v prihodkih, so zapravljene ure za nepotrebno inoviranje. Absolutno odvečni kilogrami podjetja. Na drugi strani je tudi vsako komuniciranje vrednosti, ki je podjetje ni sposobno dostaviti ravno tako balast. Z nedostavljeno vrednostjo in nezadovoljstvom strank se ta odvečna teža samo še multiplicira.

(2) Podjetja razvijajo nekaj, kar nihče noče – Vsaka minuta, ki jo direktor, podjetniška ekipa in zaposleni ne porabijo za ustvarjanje in dostavljanje dejanske vrednosti, kar se mora posledično odražati v naročilih, uporabnikih in izdanih fakturah, so odvečni kolegrami. To je pogost problem predvsem mladih podjetij. Podjetniki se lotijo mnogih drugih lažjih nalog (od pisanja poslovnih načrtov, iskanja investitorjev ipd.), kot pa bistva podjetništva, ki je prodaja. Če ni prodaje, oziroma v nekaterih izjemnih primerih zgolj novih uporabnikov, našega produkta nihče noče. Ne zgolj, da ne dobimo plačila na kakršni koli način, še slabše, produkta sploh nihče ne želi uporabljati. Zato potrebujemo jasno statistiko poslovanja podjetja in skrbno določene KPIje.

Problem je tudi, če so ljudje, ki bi uporabljali naš produkt, vendar je teh ljudi premalo, da bi podjetje lahko raslo. Zato potrebujemo izjemno jasno in podrobno metodologijo spremljanja uspeha in učinkovitosti podjetja ter hitrost pridobivanja novih kupcev.

Seštete zapravljene dnevne ure vseh človeških virov podjetja pod prvo in drugo točko lahko pretvorimo v določeno število kilogramov, odvisno od velikosti dodane vrednosti na zaposlenega. Večje, kot je podjetje in več dodane vrednosti kot ustvarja, več odvečne tovrstne teže lahko ima.

(3) Zaposleni, ki se delajo, da delajo – Prejšnjo točko lahko popeljemo še korak dlje. To so zaposleni, ki ne zgolj, da nimajo postavljenih prioritet, vendar podjetju celo več vzamejo, kot ustvarijo. Z drugimi besedami predvsem tisti zaposleni, ki se večino časa delajo, da delajo ali recimo iz podjetja odnašajo »pisala in WC papir«. To je izjemno velika odvečna teža oziroma bolezen podjetja.  Še toliko večja, če kdo od zaposlenih načrtno dela proti podjetju. V prejšnji družbeni ureditvi smo lahko videli veliko tega. Ljudje so v podjetju prav vse, zato moramo vedno izjemno skrbno izbrati zaposlene.

Podjetje potrebuje zaposlene, ki prispevajo in ustvarjajo, vlečejo organizacijo skupaj z vodstvo in ne zaposlene, ki jih je potrebno vleči in zgolj otežujejo delovanje.

(4) Izčrpavanje podjetja – Vsaka prejeta faktura podjetja, ki se ne nanaša na inpute v sklopu procesa ustvarjanja dodane vrednosti podjetja, je odvečna teža. Vsak tovrstni račun, pa naj bo še tako nizek, pomeni dodatne kilograme za podjetje. Tovrstna odvečna teža je pogost pojav v podjetjih, kjer lastniki ali management želi izčrpavati podjetje. Nesmiselna sponzoriranja so tudi lahko primer tovrstnega odvečnega balasta. Takšno podjetje na dolgi rok nima nobene možnosti obstoja, razen s pomočjo državne naklonjenosti. Vse seštete fakture, ki se ne nanašajo direktno na inpute v procesu ustvarjanja in dostavljanja dodane vrednosti, lahko pretvorimo v odvečne kilograme podjetja.

Tukaj lahko izpostavimo tudi vodstvo podjetja, ki počne vse drugo, le vodi podjetja ne. Ko direktor preživlja svoj čas predvsem na konferencah, srečanjih, golf igrišlih in kadi cigare ter pije konjak, namesto da bi vlagal vase in v podjetje, lahko govorimo o jasnem izčrpavanju. Tudi iskanje investitorja ali udeležba na vsakem dogodku, ki prija podjetnikovemu egu, je lahko za marsikatero podjetje izčrpavanje. Namesto faktur v odvečne kilograme pač pretvorimo zapravljene ure.

(5) Neurejena infrastruktura podjetja – Neurejena infrastruktura podjetja, neučinkoviti informacijski sistemi in vse ostalo, kar zmanjšuje produktivnost zaposlenih. Primer fit podjetja v tem kontekstu je zagotovo (bil) Google, podjetje v preteklosti izbrano za najboljšega delodajalca na svetu, ki zaposlenim organizira prevoz na delo in domov, ustrezno računalniško opremo ipd. Na tej točki velja še omeniti, da moramo biti pri infrastrukturi in vlaganju v zaposlene izjemno previdni, da se investicija na preobrne v odvečne kilograme, ko z investicijo v infrastrukturo pretiravamo, sploh če ne ustvarjamo dovolj dodane vrednosti, da si določene bonitete lahko privoščimo.

Zdravilo – Zdravilo za odvečne kilograme je v teoriji zelo dobro poznano in je bilo o tem napisanih na tisoče knjig. V praksi pa je izjemno težko izvedljivo. Pač biti moramo fit in sexy. Z jasno dodano vrednostjo in optimiziranimi procesi do zadnje sponke. Nižja, kot je dodana vrednost, večja je potreba po popolni optimizaciji poslovanja. Na temeljih podjetja (kompetenci) je potrebno zgraditi ustrezno organizacijsko strukturo in oblikovati čim bolj učinkovite procese; le tako lahko naše podjetje ostane fit, brez odvečnih kilogramov. To izvesti v praksi pa je seveda velika umetnost, uspe pa le malo ljudem. Tistim najboljšim podjetnikom in managerjem.

Print PDF

Za investicijsko dokumentacijo obstajajo osnovne usmeritve, kako jo pripraviti. To so neke splošne usmeritve, s katerimi si lahko pomagamo. Kako pa bomo dejansko pripravili investicijsko dokumentacijo je odvisno od mnogih faktorjev, kot so branža poslovanja, naša avtoriteta v branži, mreža med investitorji, razvojni cikel gospodarstva, zahtevnost in faza posla, sogovornika, geografske lokacije investitorja ipd. Za nekatere vrste posla je potreben dolg elaborat z vsemi možnimi specifikacijami (proizvodna podjetja), med tem, ko pri drugih investicijska dokumentacija lahko obsega zgolj predstavitev z nekaj diapozitivi in načrt porabe sredstev (spletna podjetja, sploh v ZDA).

Naloga vsakega podjetnika je, da oceni kako obsežno investicijsko dokumentacijo potrebuje ter da jo profesionalno pripravi. Velikokrat imajo podjetniki celo več različic oziroma izvedb dokumentov, glede na sogovornike. Splošnega pravila ni. Nekateri podjetniki pripravijo resnično profesionalni elaborat in pridobijo investicijo, drugi enako, pa pač ne. Spet drugi pripravijo minimalno potrebno dokumentov, a imajo na drugi strani dokaze profesionalnosti in izvršnosti na ravni proizvoda/storitve ter trga, pa prav tako pritegnejo investitorje. Spet drugim z enakim pristopom ne uspe.

Ne glede na to, s čim se odločimo prepričati investitorja, ali je to investicijska dokumentacija, konkretni proizvod/storitev z dokazom trga ali naša karizma, je večja verjetnost, da pridobimo investicijo, če imamo vse troje. Zato bolj, kot se potrudimo, več verjetnosti je, da dosežemo zastavljeni cilj.

Investicijska dokumentacija je sestavljena iz naslednjih elementov – tovrstno poimenovanje se uporablja predvsem pri lastniškem financiranju s tveganim kapitalom, vendar pa v drugih panogah prav tako potrebujemo podobne dokumente, ki imajo mogoče zgolj nekoliko drugačno ime in strukturo vsebine:

Kratka predstavitev poslovne ideje (»elevator pitch«) – Najbolj osnovno orodje vsakega podjetnika je predstavitev poslovne ideje. Že v tej fazi ima veliko podjetnikov težave. Enostavno ne znajo v nekaj stavkih prestaviti, kaj je njihov posel ter kaj je namen obstoja njihovega podjetja.

Pomembno je, da zna podjetnik sredi noči v nekaj stavkih kratko in jedrnato predstaviti svojo poslovno idejo; svojim strankam, dobaviteljem, zaposlenim investitorjem ter drugim potencialnim deležnikom. Podjetnik mora biti praktično živ transparent.

Namen kratke predstavitve poslovne ideje je izmenjava vizitk in dogovor za sestanek. Čas je najbolj dragocena dobrina, profesionalnost pa osnova poslovnega sveta in z dobrim prvim vtisom podjetnik jasno pokaže, da obvlada svoj posel.

Ne glede na to, kaj počnemo v življenju, vedno je pomembno, da naredimo izjemen prvi vtis ter da se znamo dobro prodati. To pa zahteva pripravo in dobre retorične sposobnosti.

Povzetek poslovnega načrta (»executive summary«) – Gre za dokument, ki je neke vrste poslovni načrt v malem. Vsebuje ključne informacije iz vsakega poglavja poslovnega načrta. Njegova vloga je, da bralca informira o glavnih predpostavkah poslovne priložnosti, obenem pa ga toliko zainteresira, da si bralec želi videti poslovni načrt, prezentacijo ali dobiti dodatne informacije.

Vlogo povzetka poslovnega načrta lahko primerjamo z napovedniki za filme, ko gremo v kino. Vsak od nas je kdaj videl napovednik (»trailer«), ki ga je toliko navdušil, da si je potem pogledal celotni film (poslovni načrt). Enak efekt mora doseči povzetek poslovnega načrta.

Povzetek poslovnega načrta potrebujemo zato, ker je kratek, jedrnat in na eni strani bralcu na vzame dolgo časa, po drugi strani pa v njem ne razkrijemo vseh ključnih informacij, ki se dotikajo razvoja in rasti posla.

Prezentacija (»business plan presentation«) – Na prvem sestanku, po uspešni kratki predstavitvi našega posla v dvigalu ter po poslanem povzetku poslovnega načrta, običajno dodatno podrobno  predstavimo našo poslovno idejo, projekt oziroma podjetje. Ko govorimo o prezentaciji govorimo o diapozitivih, ki so nam v pomoč, da strukturirano, sistematično ter tekoče predstavimo našo poslovno priložnost.

Na prezentaciji poslušalec ocenjuje tako osebo, ki prezentira, njeno profesionalnost, kompetentnost in integriteto, kot tudi podrobno spoznava samo vsebino. Kot vsa dokumentacija mora biti tudi prezentacija pripravljena po določenih splošnih usmeritvah oziroma standardih finančnega ter podjetniškega sektorja. Pri tveganem kapitalu tako običajno govorimo o pravilu 10/20/30, kjer se na desetih diapozitivih v 20 minutah predstavi poslovno idejo. Velikost črk na diapozitivih pa ne sme biti premajhna (najbolje 30pt, lahko pa tudi nekoliko manj), saj je namen diapozitivov, da vodijo prezentacijo in ne da vsebujejo goro teksta. Prezentacija ne sme biti preveč poslovno ali tehnično usmerjena, vendar mora biti pravo ravnovesje.

Glede na to, da sestanki običajno trajajo eno uro, je 20 minut pravi okvir, da je po prezentaciji še čas za vprašanja in odgovore. Velikokrat pa podjetnik potrebuje še eno, krajšo prezentacijo, sploh če nastopa na različnih dogodkih ali prezentira na investicijskih večerjah. Na tovrstnih dogodkih je časa za prezentiranje še manj, običajno med 5 in 10 minut, zato je potrebno še toliko bolj strniti ključne informacije na manj diapozitivih.

Ne glede na to, ali ima podjetnik pripravljen poslovni načrt in povzetek poslovnega načrta ali ne, je prezentacija običajno osnovno orodje, ki ga mora nujno imeti. Najboljši svetovni sklada tveganega kapitala zahtevajo zgolj prezentacijo in finančne projekcije. Zato je smiselno, da podjetnik vloži energijo v profesionalno pripravo prezentacije, sploh če išče investitorje tveganega kapitala.

Poslovni načrt (»business plan«) – Poslovni načrt je elaborat, ki opisuje celotno zgodbo o predvidenem razvoju in rasti posla. Obseg poslovnega načrta je zelo odvisen od različnih faktorjev. Pri poslih v manj dinamičnih branžah in pri podjetjih, ki imajo že zgodovino lahko govorimo bolj o klasičnem poslovnem načrtu, medtem ko pri startup podjetjih bolj o strateškem in operativnem planu, saj imamo izjemno malo informacij o poslovanju podjetja.

Ne glede na to, kakšna je struktura poslovnega načrta in obseg, veljajo enaka pravila. Dokument mora biti kratek, jedrnat in s ključnimi podatki. Vsi imamo izjemno omejen čas in v prvi fazi se poslovni načrt bere po diagonali, sploh če je slabo pripravljen. Zato v poslovnem načrtu ne sme biti nobenih nepotrebnih, odvečnih in nebistvenih informacij.

Finančni načrt (»financial forecasts«) – Sestavni del poslovnega načrta je tudi finančni načrt. Običajno vsebuje načrt porabe investiranih sredstev ter načrt izkaza uspeha, bilance stanja ter denarnih tokov za določeno obdobje. S finančnim načrtom pokažemo, koliko sredstev predvidevamo, da bomo potrebovali do točke preloma, kakšen je potencial rasti podjetja ipd. Več, kot ima podjetje zgodovine, lažje pripravimo konkreten finančni načrt. Zato velikokrat pri startup podjetjih, ki še nimajo zgodovine, govorimo zgolj o velikosti trga, poslovnem modelu, načrtu porabi sredstev in ne toliko o konkretnih številkah v posameznemu finančnemu izkazu.

Za vso dokumentacijo lahko na internetu najdemo ogromno informacij, kako jo profesionalno pripraviti. Včasih je bil dostop do informacij izjemno omejen, danes pa lahko na internetu najdemo mnogo usmeritev, navodil ter zgodb o uspehu, ki so nam lahko zgled. Res pa je, da se usmeritve mnogokrat križajo in moramo biti previdni, da se preveč ne zmedemo. Na koncu je ključno, da pripravimo dokumentacijo, ki bo odražala naš osebni pristop, našo osebno strategijo ter našo profesionalnost.

Print PDF

Namreč zaposleni v podjetju so izjemno dragi. Obstaja uvajalna doba. Imamo izjemno nefleksibilno zakonodajo in visoke davke. Za mlado podjetje je to lahko hitro usodno. Imeti nove zaposlene se sliši izjemno, namreč prevzamejo del nalog že tako prezaposlenega podjetnika, poveča se produktivnost podjetja, začne se vzpostavljati kultura, vse je bistveno bolj zabavno. Vendar moramo zagotoviti, da bomo imeli ustrezne vire financiranja iz prodaje ali kako drugače.

Podjetniki že osnovi planirajo izjemno optimistično in običajno ni nič kaj drugače pri zaposlenih. Precenijo produktivnost zaposlenega in koliko računov bodo lahko izdali na podlagi opravljenega dela ter podcenijo vse stroške, ki jih nosi zaposleni. Poleg bruto bruto plače se pogosto pozabi ne na uvajalno dobo, opremo, prostore, bolniške, izobraževanja ipd.

Napačna izbira zaposlenega ima za podjetje lahko še bistveno hujše posledice, kot zgolj prehitra zaposlitev. Pritegniti in nato izbrati najbolj optimalno osebo za startup podjetje, ki ni del ustanovitvenega tima, pa je običajno izjemno težko. Malo ljudi je pripravljeno sprejeti določeno stopnjo rizika, trdo delati in skušati razumeti startup kulturo (od živčnih vojn, do potrebe po prilagodljivosti ipd.). In če zaposlimo napačno osebo, to močno vpliva na denarni tok podjetja, porabljen čas, klimo in še kaj; kar je za krhka mlada podjetja lahko celo usodno.

Gola resnica pa je, da nekdo dejansko pokaže svojo pravo stopnjo kompetentnosti šele, ko nekaj mesecev delamo z njim. Prvi vtis je lahko povsem napačen. Zato je nujno, da preden formalno zaposlimo osebo, preživimo dovolj časa z njo in jo čim bolje spoznamo ter šele potem naredimo končno oceno primernosti za razpisano delovno mesto. Mogoče pred zaposlitvijo sodelujemo kako drugače (pogodbeno, vikend delo ipd.). Namreč napačne zaposlitve si mlado podjetje težko privošči. Manevrski prostor za takšne napake je odvisen od finančne moči podjetja, ki pa je startup običajno nima.

In ko ugotovimo, da nekdo ni pravi za podjetje, ali po vrednotah ali po kompetentnosti ne smemo oklevati. Čeprav je odpustiti prav vsako osebo izjemno težko (mogoče je izjema Donald Trump), moramo imeti pred seboj jasno sliko, da je tako boljše za vse – osebo, nas in za podjetje. Na dolgi rok takšno sodelovanje nikoli ne obrodi sadov, le obe strani se slabo počutita, slaba volja pa se kopiči iz dneva v dan. Vsak zaposleni si zasluži delati v podjetju, kjer dejansko prispeva dodano vrednost in vsako podjetje si zasluži zaposlene, ki so pripadni in produktivni.

Zato sploh v startup podjetjih  zaposlujte počasi in odpuščajte hitro!

Print PDF

Prvo jasno dejstvo je zagotovo to, da se recesija kot produkt izjemno dobro prodaja. Če pregledamo medije zadnjih nekaj mesecev, je beseda recesija omenjena neštetokrat. Dokazano je, da slabe novice in šokantni naslovi pritegnejo veliko več pozornosti, kot pa dobre novice. To nikakor ne pomeni, da ljudje želimo, da se slabe stvari dogajajo, vendar pa jim v splošnem posvečamo veliko več pozornosti. Posledično seveda to vodi do tega, da ker ljudje radi beremo o recesiji , se bo pač o tem ogromno pisalo. Velik problem, ki nastane pa je ta, da se poleg dejanske krize gospodarstva ustvarja še velika psihološka kriza. Zato je mogoče pametno v tem obdobju začeti z medijsko »dieto«, da prekinemo tok negativnih informacij, ki načeloma nimajo nobenega pozitivnega učinka. Obenem pa se je smiselno osredotočiti predvsem na rešitve problemov, ki nam jih je to obdobje prineslo. Pri tem pa moramo biti pozorni tudi na to, da si ne prikrivamo resnice.

Prikrivanje resnice samemu sebi je pogost problem, s katerim se soočamo vsi. Pač najlažje si je zatisniti oči. Tako je bilo v preteklih mesecih moč opaziti veliko ljudi, ki so se pohvalili, da recesije sploh ni in da je vse v najlepšem redu oziroma vse skupaj en sam velik medijski pomp. Vsekakor recesija ni prizadela vsakogar, vendar pa je izjemno veliko ljudi izgubilo ogromno premoženja, nekateri celo velik del privarčevane pokojnine ali službo, plače so se v večini podjetjih znižale in še bi lahko naštevali. Veliko podjetnikov se sooča z ogromnimi problemi, ki izhajajo iz upadanja prodaje, krhanja poslovnih odnosov, pomanjkanja virov financiranja itn. Bistveno pri tem je, da pojava ne smemo podcenjevati. In če je karkoli v našem območju vpliva, da pomagamo posameznikom, ki pa mogoče imajo težave, smo s tem dosegli veliko. Ne smemo pa zanemariti tudi veliko posledic vseh teh šokov, ki pripeljejo predvsem do tega, da so odnosi lahko bolj ostri, komunikacija bolj čustvena in podobno.

Drugi konec te iste palice pa je, da nikakor ni smiselno, da nam recesija popolnoma uniči življenje. V medijih je bilo zabeleženih kar nekaj dogodkov, ko so si posamezniki vzeli bit, ker so izgubili praktično vse. V prejšnji objavi sem pisal o notranjih in zunanjih virih in ravno v takih obdobjih, kot je recesija, je bistveno, da imamo veliko notranjih virov, s katerimi si bomo lahko zopet ustvarili zunanje vire. Če analiziramo biografije uspešnih poslovnežev ali ljudi na sploh, lahko ugotovimo, da je bila večina njih večkrat na dnu, tudi z razglasitvijo bankrota in tistim z največ notranjih virov, se je uspelo zopet pobrati, pri tem pa je bil velikokrat dosežen celo večji uspeh kot prej. Poleg tega pa, bolj kot smo navezani na materialni svet (in večina nas je zelo), večji šoki nas lahko čakajo pri takih padcih.

Pogosto je moč slišati ali zaslediti tudi misel, da je kriza velika priložnost. Ta trditev je vsekakor resnična, vendar pogojno. V povprečju je zagotovo večja priložnost za mlajša ali novonastala podjetja, ki jim ni potrebno braniti tržne deleže, vendar dejansko napadajo že obstoječe akterje na trgu, ki se ravno ukvarjajo sami s seboj. To nikakor ne izključuje tudi vseh ostalih podjetij, vendar pa je težko razmišljati o priložnostih, ko moraš sanirati rdeče alarme v organizaciji. Ne glede na to pa je kriza zagotovo priložnost za vsa podjetja pri optimizaciji poslovanja. Nižanje takšnih in drugačnih nepotrebnih stroškov, optimizacija človeških virov in podobni prijemi lahko vodijo do izjemnih izboljšav. Tako lahko organizacija postane veliko bolj »lean and mean« ter s tem ohrani ali pridobi želeno tržno pozicijo. Če se vrnemo na izhodišče, ali je kriza priložnost, se je smotrno spomniti na velikane informacijskih tehnologij, kot so Apple, Google in Microsoft, ki so začeli delovati ravno v času kriz. To pomeni, da iz recesije zagotovo pridejo novi zmagovalci, nikakor pa to delo ni enostavno, kot že podjetništvo v osnovi ni.

Pomembno vprašanje v tem času je tudi, katera podjetja imajo več možnosti, da preživijo ali se celo razcvetijo v tem času. To so zagotovo podjetja, ki dejansko ustvarjajo dodano vrednost in rešujejo oprijemljive probleme, s katerimi se soočamo ljudje in organizacije (običajno so dobre podjetniške ideje rešitve problemov). V osnovi produkte in storitve delimo na antibiotike, aspirine in vitamine. Antibiotiki so produkti, ki jih nujno potrebujemo, ko zbolimo; aspirine je dobro imeti, če nas na primer boli glava; vitamini pa so luksuzne dobrine. Torej večjo bolečino kot odpravljamo (ki jo je potrebno nujno odpraviti), ali z naravo produkta, ali z dodano vrednostjo, večja je verjetnost, da nam bo v tem času uspevalo. Velik segment takšnih izdelkov in storitev so tisti, ki nam direktno znižajo stroške ali prihranijo čas. Primer takega izdelka so na primer nadomestne kartuše oziroma črnila in tonerji. Velikokrat se pojavi vprašanje, katerim podjetjem bo še šlo dobro v krizi? Na žalost verjetno ne bo šlo slabo tudi stečajnim upraviteljem, psihologom in podobnim, ki predstavljajo pomemben družbeni element v prehodih trendov ali sistemov.

Ko govorimo o preživetju ali celo zmagovalcih recesije, pa moramo nujno pomisliti tudi na rek, da se streho popravlja, ko še sije sonce. Če pogledamo prej omenjene velikane informacijskih tehnologij, imajo vsi na računih milijarde in milijarde dolarjev, ki bodo v teh časih odigrali ključno vlogo (Microsoft 23 mrd, Google 17 mrd, Apple 25 mrd). To so namreč tako sredstva, ki predstavljajo zalogo za preživetje do konca recesije, kot tudi sredstva, ki bodo po vsej verjetnosti namenjena vlaganju v razvoj novih produktov in storitev, ki bodo v ali proti koncu obdobja lahko privedle k bistveno drugačni tržni poziciji. Zmožnost inoviranja v teh časih je lahko ključnega pomena. Lekcija pa ni nič drugačna, kot tudi v osebnem življenju, da je nujno potreben nek »krizni fond« na banki, ki je namenjen za težke čase, ki bodo zagotovo prišli.

Velika prednost recesije je za določena podjetja tudi z vidikov človeških virov. Za tista, ki lahko zaposlujejo seveda. Namreč v tem obdobju je na trgu delovne sile veliko več kakovostne ponudbe. Prav tako se ljudje bojijo izgube služb, zato so pripravljeni delati več in za nižje plačilo. Na primer podjetje Google, ki je svojo veliko rast dosegalo tudi v času po pikakom (.com) poku borznega balona, je imelo na voljo izjemno veliko kakovostnega kadra, ki je bistveno prispeval k tržni poziciji podjetja, kot ga ima danes ta gigant.

O tem, da bodo krizni časi zagotovo prišli, govori teorija življenjskega cikla, torej da ima vse kar obstaja svoje rojstvo, začetek, vzpon, vrhunec, zaton in padec. Krivulja, ki to ponazarja pa se giblje v ciklih, torej v vzponih in padcih. To pomeni, da je povsem naravno (oziroma normalno), da se sedaj nahajamo v takem obdobju in da ne bo nič nenavadnega, če se bo to še ponovilo v toku našega življenja. Skoraj je ni generacije, ki ne bi šla vsaj čez eno večjo globalno tranzicijo oziroma šok. Pozitivna plat tega je, da po dežju vedno sije sonce, ključno pa predvsem to, da se ravno v težkih časih običajno največ naučimo.

Za konec pa bi omenil še dve izjemno pomembni lekciji, ki upam, da bosta sestavni del učenja človeštva. Prvo dejstvo je to, da kriza predstavlja idealno obdobje, da se povprašamo o naših temeljnih vrednotah, vizijah, ciljih in smislu obstoja. Ni skrivnosti, da je vzrok za krizo predvsem prevelik pohlep, ki je povzročil sesutje nepremičninskega in nato finančnega trga, sedaj pa ima to uničujoč vpliv tudi na realni sektor. Česarkoli preveč na dolgi rok ne predstavlja nič pozitivnega. Tako se nahajamo v idealnem obdobju, da se vprašamo, kaj vse drugo pa je smiselno postaviti ob bok (pohlepu po) kapitalu v gospodarstvu, da bo življenje posameznika v družbi bolj usmerjeno k dolgoročni kakovosti, razcvetu in harmoniji. Nikakor ne verjamem, da bo svet po tej krizi bistveno drugačen, vendar imajo majhne spremembe lahko izjemno velike vplive, kar je to dokazala tudi ta finančna kriza. Pojav se imenuje »učinek metulja«, ko zamah s krili na enemu koncu sveta, povzroči tsunami na drugem koncu.

Druga taka lekcija pa se nanaša bolj na vsakega posameznika in njegovo integriteto. Zopet bi lekcijo ponazoril z rekom, ki sem ga slišal od uspešnega slovenskega podjetnika Janeza Škrabca in sicer gre ta nekako tako: Pazi kako se boš obnašal do ljudi na poti navzgor, kajti na poti navzdol jih boš zagotovo zopet srečal. Napuh, kršenje integritete, postavljanje interesov pred odnose in podobno ima na dolgi rok lahko fatalni učinek.

Čisto za konec pa še najbolj pogosto vprašanje, kdaj bo recesije konec, oziroma ali jo je mogoče s trenutnim pozitivnim trendom na borzi že? Odgovora verjetno ne ve nihče, bo pa to poletje za marsikoga, predvsem veliko podjetnikov izjemno težko. Lekcije pa zagotovo neprecenljive!

Print PDF

Orodje se imenuje benchmarking in v enem stavku pomeni iskanje razlik pri izvedbah in vključuje učenje od najboljše prakse drugih. Najbolj mi je všeč povsem neakademska definicija ”Benchmarking je navada se toliko ponižati, da se prizna, kako je nekdo drug boljši v nečem drugem, in biti toliko pameten, da se njegove dosežke izenači ali se ga celo prekosi (APQC, 1993)”.

Začetek koncepta benchmarkinga predstavljata multinacionalki IBM v začetku 60. in Xerox Corporation v 70. letih prejšnjega stoletja, ko sta želeli prestreči konkurenčni izziv prodirajočih japonskih učinkovitih podjetij nasproti močnih, birokratskih in s tem nefleksibilnih korporacij.

Japonka podjetja so konkurenčni izziv predstavljala predvsem s svojo filozofijo kaizen, ki pomeni proces nenehnih izboljšav oziroma nenehni napredek. Kaizen je trdna osnova japonske menedžerske prakse, ki se prvenstveno ukvarja z načini za uspešnejše izvajanje obstoječih nalog. Pri tem zatrjujejo, da je potrebno narediti majhne stvari bolje in postavljati ter doseči vedno višje standarde. Ta filozofija je vključena tudi v orodje benchmarking.

Namen in cilj benchmarkinga sta torej s primerjanjem ugotoviti odstopanje od želenega stanja ter z uvajanjem najboljše prakse ugotovljeno odstopanje odpraviti in celo preseči benchmarkingškega partnerja, od katerega smo najboljšo prakso povzeli.

Koristi benchmarkinga so predvsem naslednje:

• Omogoča učinkovitejše strateško načrtovanje in nadziranje,
• olajšuje napovedovanje in predvidevanje razvoja na različnih poslovnih področjih,
• znižuje stroške napačnih poslovnih odločitev,
• omogoča povečevanje učinkovitosti podjetij prek uspešne zasnove in izvedbe preoblikovanja poslovnih procesov ter njihovega stalnega izpopolnjevanja,
• pripomore k reševanju poslovnih problemov, spodbuja nove zamisli v podjetju in stimulira razmišljanje zunaj meja,
• dodaja pomemben element stalnega izobraževanja zaposlenih, spodbuja njihovo inovativnost in kreativnost ter prispeva k porajanju novih zamisli,
• omogoča relativno ovrednotenje poslovne uspešnosti in učinkovitosti različnih poslovnih dejavnikov,
• spodbuja spremembe in povečuje posebna znanja, ki podjetju omogočajo večjo fleksibilnost in hitrejše prilagajanje spremembam v poslovnem okolju.
• privede k postavljanju ciljev glede na najboljše prakse na svetu in na podlagi usklajenega pogleda podjetja na zunanje okoliščine,
• in nenazadnje lahko privede do boljšega zadovoljevanj potreb kupcev in posledično seveda tudi do boljšega konkurenčnega položaja na trgu.

Seveda poznamo več vrst benchmarkinga, predvsem na to kaj primerjamo in s kom se primerjamo:

• Interni benchmarking – pomeni primerjavo med oddelki, enotami, podružnicami ali državami znotraj podjetja oziroma organizacije. Nima zunanjih ovir in ga tudi ne zanimajo. Pri internem benchmarkingu predvidevamo, da obstajajo razlike med delovnimi procesi in rezultati, ne glede na način vodenja podjetja. Tako lahko odkrivamo najboljše prakse znotraj podjetja, analiziramo in odkrivamo, zakaj določeni deli v podjetju delujejo slabše kot ostali.
• Konkurenčni benchmarking – Je direktna primerjava svoje učinkovitosti in rezultatov proti najboljšemu realnemu konkurentu, t. j. tistemu, ki proizvaja enak izdelek ali izvaja enake storitve. Z njim želimo ugotoviti, kako delujejo neposredni konkurenti. Vemo pa, da od konkurentov ne moremo pričakovati sodelovanja oziroma velikega sodelovanja ter s tem izmenjavo znanj in izkušenj, zato konkurenčni benchmarking spada med najtežje izvedljive in občutljive vrste benchmarkinga.
• Funkcijski benchmarking – Je primerjava procesov ali funkcij proti nekonkurenčnim organizacijam (npr. kupci, dobavitelji) znotraj iste panoge ali tehnološke usmeritve. Ima za cilj predstaviti primerjave med podjetji, ki delijo enake tehnološke in tržne karakteristike ter so koncentrirane v specifične funkcije.
• Generični benchmarking – pomeni primerjavo lastnih procesov na najboljše znane procese, ne glede na proizvodnjo ali storitve. Je študija inovativnih metod ali tehnologij, ki so lahko uporabljene v različnih poslovnih procesih.

Najpogostejše se izvaja konkurenčni benchmarking, ki pa ga je tudi najtežje izvajati. Že definicija pa nakazuje na to, da je benchmarking proces in ne enkratno dejanje, torej zahteva zaporedje dejanj, korakov, funkcij ali aktivnosti, ki vodijo k zaključku in rezultatu. Zaporedje korakov naj bi bilo naslednje:

• Planiranje
  • Izbira procesa za benchmarking
  • Oblikovanje benchmarking tima
  • Razumevanje in dokumentiranje procesa
  • Postavitev kazalnikov za proces
• Iskanje
  • Sestava liste kriterijev za idealnega benchmarking partnerja
  • Iskanje potencialnih benchmarking partnerjev
  • Primerjava kandidatov
  • Vzpostavljanje kontakta
• Opazovanje
  • Zagotovitev dostopa do informacij
  • Izbira metode in orodja za zbiranje informacij
  • Povzetek pridobljenih informacij
• Analiza
  • Iskanje vrzeli med našimi in partnerjevimi procesi
• Prilagoditev (zgolj identifikacija najboljših praks brez uvajanja v lastno organizacijo ne pomeni benchmarkinga)
  • Sestava akcijskega načrta
• Recikliranje benchmarking procesa (Benchmarking ne sme biti enkraten dogodek, ampak kontinuiran proces za izboljšavo učinkovitosti)

Da benchmarking prinese prave rezultate, se ga je potrebno lotiti sistematično in celostno. To pa seveda zahteva veliko časa in povzroča veliko stroškov. Zato se zelo malo velikih podjetij te managerske metode loti celostno in sistematično, za manjša in srednja podjetja pa je benchmarking v tej obliki ponavadi prevelik zalogaj. Konkurenčni benchmarkig s partnerjem je tudi relativno težko izvajati, ker je takega partnerja težko najti.

Kljub vsemu pa, če vzamemo opredelitev benchmarkinga nekoliko ožje, ga je smiselno uporabljati v vseh fazah rasti podjetja, načrtno in sistematično. Metodo je smiselno skombinirati z drugimi metodami (SWOT, PEST analiza) in s tem narediti še korak dlje v okviru analize trga.

Neprestano spremljanje kaj počne konkurenca, iskanje njihovih prednosti in integracija teh prednosti v lastno poslovanje, itd. je smiselen proces, ki ga mora uvesti vsako podjetje, če želi dosegati poslovno odličnost. Na internetu najdemo že skoraj vse informacije in s sistematičnim zbiranjem in urejanjem le-teh lahko na podlagi analiz identificiramo veliko koristnih informacij, ki nam lajšajo odločanje, predvsem pa dejansko lahko koristimo kar nekaj dodanih vrednosti, ki jih prinaša benchmarking orodje.

————————————————-

Potrebujete profesionalno poslovno analizo (SWOT, benchmark, PESTLE ipd.), študijo izvedljivosti ali poslovni načrt?

Podjetje Venturelab je specializirano za izdelavo poslovnih analiz in načrtov, tudi za benchmark analize. Zagotovite si dodatne informacije, kako do dobre poslovne analize.

Print PDF