Prvo jasno dejstvo je zagotovo to, da se recesija kot produkt izjemno dobro prodaja. Če pregledamo medije zadnjih nekaj mesecev, je beseda recesija omenjena neštetokrat. Dokazano je, da slabe novice in šokantni naslovi pritegnejo veliko več pozornosti, kot pa dobre novice. To nikakor ne pomeni, da ljudje želimo, da se slabe stvari dogajajo, vendar pa jim v splošnem posvečamo veliko več pozornosti. Posledično seveda to vodi do tega, da ker ljudje radi beremo o recesiji , se bo pač o tem ogromno pisalo. Velik problem, ki nastane pa je ta, da se poleg dejanske krize gospodarstva ustvarja še velika psihološka kriza. Zato je mogoče pametno v tem obdobju začeti z medijsko »dieto«, da prekinemo tok negativnih informacij, ki načeloma nimajo nobenega pozitivnega učinka. Obenem pa se je smiselno osredotočiti predvsem na rešitve problemov, ki nam jih je to obdobje prineslo. Pri tem pa moramo biti pozorni tudi na to, da si ne prikrivamo resnice.

Prikrivanje resnice samemu sebi je pogost problem, s katerim se soočamo vsi. Pač najlažje si je zatisniti oči. Tako je bilo v preteklih mesecih moč opaziti veliko ljudi, ki so se pohvalili, da recesije sploh ni in da je vse v najlepšem redu oziroma vse skupaj en sam velik medijski pomp. Vsekakor recesija ni prizadela vsakogar, vendar pa je izjemno veliko ljudi izgubilo ogromno premoženja, nekateri celo velik del privarčevane pokojnine ali službo, plače so se v večini podjetjih znižale in še bi lahko naštevali. Veliko podjetnikov se sooča z ogromnimi problemi, ki izhajajo iz upadanja prodaje, krhanja poslovnih odnosov, pomanjkanja virov financiranja itn. Bistveno pri tem je, da pojava ne smemo podcenjevati. In če je karkoli v našem območju vpliva, da pomagamo posameznikom, ki pa mogoče imajo težave, smo s tem dosegli veliko. Ne smemo pa zanemariti tudi veliko posledic vseh teh šokov, ki pripeljejo predvsem do tega, da so odnosi lahko bolj ostri, komunikacija bolj čustvena in podobno.

Drugi konec te iste palice pa je, da nikakor ni smiselno, da nam recesija popolnoma uniči življenje. V medijih je bilo zabeleženih kar nekaj dogodkov, ko so si posamezniki vzeli bit, ker so izgubili praktično vse. V prejšnji objavi sem pisal o notranjih in zunanjih virih in ravno v takih obdobjih, kot je recesija, je bistveno, da imamo veliko notranjih virov, s katerimi si bomo lahko zopet ustvarili zunanje vire. Če analiziramo biografije uspešnih poslovnežev ali ljudi na sploh, lahko ugotovimo, da je bila večina njih večkrat na dnu, tudi z razglasitvijo bankrota in tistim z največ notranjih virov, se je uspelo zopet pobrati, pri tem pa je bil velikokrat dosežen celo večji uspeh kot prej. Poleg tega pa, bolj kot smo navezani na materialni svet (in večina nas je zelo), večji šoki nas lahko čakajo pri takih padcih.

Pogosto je moč slišati ali zaslediti tudi misel, da je kriza velika priložnost. Ta trditev je vsekakor resnična, vendar pogojno. V povprečju je zagotovo večja priložnost za mlajša ali novonastala podjetja, ki jim ni potrebno braniti tržne deleže, vendar dejansko napadajo že obstoječe akterje na trgu, ki se ravno ukvarjajo sami s seboj. To nikakor ne izključuje tudi vseh ostalih podjetij, vendar pa je težko razmišljati o priložnostih, ko moraš sanirati rdeče alarme v organizaciji. Ne glede na to pa je kriza zagotovo priložnost za vsa podjetja pri optimizaciji poslovanja. Nižanje takšnih in drugačnih nepotrebnih stroškov, optimizacija človeških virov in podobni prijemi lahko vodijo do izjemnih izboljšav. Tako lahko organizacija postane veliko bolj »lean and mean« ter s tem ohrani ali pridobi želeno tržno pozicijo. Če se vrnemo na izhodišče, ali je kriza priložnost, se je smotrno spomniti na velikane informacijskih tehnologij, kot so Apple, Google in Microsoft, ki so začeli delovati ravno v času kriz. To pomeni, da iz recesije zagotovo pridejo novi zmagovalci, nikakor pa to delo ni enostavno, kot že podjetništvo v osnovi ni.

Pomembno vprašanje v tem času je tudi, katera podjetja imajo več možnosti, da preživijo ali se celo razcvetijo v tem času. To so zagotovo podjetja, ki dejansko ustvarjajo dodano vrednost in rešujejo oprijemljive probleme, s katerimi se soočamo ljudje in organizacije (običajno so dobre podjetniške ideje rešitve problemov). V osnovi produkte in storitve delimo na antibiotike, aspirine in vitamine. Antibiotiki so produkti, ki jih nujno potrebujemo, ko zbolimo; aspirine je dobro imeti, če nas na primer boli glava; vitamini pa so luksuzne dobrine. Torej večjo bolečino kot odpravljamo (ki jo je potrebno nujno odpraviti), ali z naravo produkta, ali z dodano vrednostjo, večja je verjetnost, da nam bo v tem času uspevalo. Velik segment takšnih izdelkov in storitev so tisti, ki nam direktno znižajo stroške ali prihranijo čas. Primer takega izdelka so na primer nadomestne kartuše oziroma črnila in tonerji. Velikokrat se pojavi vprašanje, katerim podjetjem bo še šlo dobro v krizi? Na žalost verjetno ne bo šlo slabo tudi stečajnim upraviteljem, psihologom in podobnim, ki predstavljajo pomemben družbeni element v prehodih trendov ali sistemov.

Ko govorimo o preživetju ali celo zmagovalcih recesije, pa moramo nujno pomisliti tudi na rek, da se streho popravlja, ko še sije sonce. Če pogledamo prej omenjene velikane informacijskih tehnologij, imajo vsi na računih milijarde in milijarde dolarjev, ki bodo v teh časih odigrali ključno vlogo (Microsoft 23 mrd, Google 17 mrd, Apple 25 mrd). To so namreč tako sredstva, ki predstavljajo zalogo za preživetje do konca recesije, kot tudi sredstva, ki bodo po vsej verjetnosti namenjena vlaganju v razvoj novih produktov in storitev, ki bodo v ali proti koncu obdobja lahko privedle k bistveno drugačni tržni poziciji. Zmožnost inoviranja v teh časih je lahko ključnega pomena. Lekcija pa ni nič drugačna, kot tudi v osebnem življenju, da je nujno potreben nek »krizni fond« na banki, ki je namenjen za težke čase, ki bodo zagotovo prišli.

Velika prednost recesije je za določena podjetja tudi z vidikov človeških virov. Za tista, ki lahko zaposlujejo seveda. Namreč v tem obdobju je na trgu delovne sile veliko več kakovostne ponudbe. Prav tako se ljudje bojijo izgube služb, zato so pripravljeni delati več in za nižje plačilo. Na primer podjetje Google, ki je svojo veliko rast dosegalo tudi v času po pikakom (.com) poku borznega balona, je imelo na voljo izjemno veliko kakovostnega kadra, ki je bistveno prispeval k tržni poziciji podjetja, kot ga ima danes ta gigant.

O tem, da bodo krizni časi zagotovo prišli, govori teorija življenjskega cikla, torej da ima vse kar obstaja svoje rojstvo, začetek, vzpon, vrhunec, zaton in padec. Krivulja, ki to ponazarja pa se giblje v ciklih, torej v vzponih in padcih. To pomeni, da je povsem naravno (oziroma normalno), da se sedaj nahajamo v takem obdobju in da ne bo nič nenavadnega, če se bo to še ponovilo v toku našega življenja. Skoraj je ni generacije, ki ne bi šla vsaj čez eno večjo globalno tranzicijo oziroma šok. Pozitivna plat tega je, da po dežju vedno sije sonce, ključno pa predvsem to, da se ravno v težkih časih običajno največ naučimo.

Za konec pa bi omenil še dve izjemno pomembni lekciji, ki upam, da bosta sestavni del učenja človeštva. Prvo dejstvo je to, da kriza predstavlja idealno obdobje, da se povprašamo o naših temeljnih vrednotah, vizijah, ciljih in smislu obstoja. Ni skrivnosti, da je vzrok za krizo predvsem prevelik pohlep, ki je povzročil sesutje nepremičninskega in nato finančnega trga, sedaj pa ima to uničujoč vpliv tudi na realni sektor. Česarkoli preveč na dolgi rok ne predstavlja nič pozitivnega. Tako se nahajamo v idealnem obdobju, da se vprašamo, kaj vse drugo pa je smiselno postaviti ob bok (pohlepu po) kapitalu v gospodarstvu, da bo življenje posameznika v družbi bolj usmerjeno k dolgoročni kakovosti, razcvetu in harmoniji. Nikakor ne verjamem, da bo svet po tej krizi bistveno drugačen, vendar imajo majhne spremembe lahko izjemno velike vplive, kar je to dokazala tudi ta finančna kriza. Pojav se imenuje »učinek metulja«, ko zamah s krili na enemu koncu sveta, povzroči tsunami na drugem koncu.

Druga taka lekcija pa se nanaša bolj na vsakega posameznika in njegovo integriteto. Zopet bi lekcijo ponazoril z rekom, ki sem ga slišal od uspešnega slovenskega podjetnika Janeza Škrabca in sicer gre ta nekako tako: Pazi kako se boš obnašal do ljudi na poti navzgor, kajti na poti navzdol jih boš zagotovo zopet srečal. Napuh, kršenje integritete, postavljanje interesov pred odnose in podobno ima na dolgi rok lahko fatalni učinek.

Čisto za konec pa še najbolj pogosto vprašanje, kdaj bo recesije konec, oziroma ali jo je mogoče s trenutnim pozitivnim trendom na borzi že? Odgovora verjetno ne ve nihče, bo pa to poletje za marsikoga, predvsem veliko podjetnikov izjemno težko. Lekcije pa zagotovo neprecenljive!

Sorodne vsebine:

1. Pet poti do finančnega bogastva in kvadrant denarnega toka
2. Finančna inteligenca
3. Naša finančna prihodnost

Orodje se imenuje benchmarking in v enem stavku pomeni iskanje razlik pri izvedbah in vključuje učenje od najboljše prakse drugih. Najbolj mi je všeč povsem neakademska definicija ”Benchmarking je navada se toliko ponižati, da se prizna, kako je nekdo drug boljši v nečem drugem, in biti toliko pameten, da se njegove dosežke izenači ali se ga celo prekosi (APQC, 1993)”.

Začetek koncepta benchmarkinga predstavljata multinacionalki IBM v začetku 60. in Xerox Corporation v 70. letih prejšnjega stoletja, ko sta želeli prestreči konkurenčni izziv prodirajočih japonskih učinkovitih podjetij nasproti močnih, birokratskih in s tem nefleksibilnih korporacij.

Japonka podjetja so konkurenčni izziv predstavljala predvsem s svojo filozofijo kaizen, ki pomeni proces nenehnih izboljšav oziroma nenehni napredek. Kaizen je trdna osnova japonske menedžerske prakse, ki se prvenstveno ukvarja z načini za uspešnejše izvajanje obstoječih nalog. Pri tem zatrjujejo, da je potrebno narediti majhne stvari bolje in postavljati ter doseči vedno višje standarde. Ta filozofija je vključena tudi v orodje benchmarking.

Namen in cilj benchmarkinga sta torej s primerjanjem ugotoviti odstopanje od želenega stanja ter z uvajanjem najboljše prakse ugotovljeno odstopanje odpraviti in celo preseči benchmarkingškega partnerja, od katerega smo najboljšo prakso povzeli.

Koristi benchmarkinga so predvsem naslednje:

• Omogoča učinkovitejše strateško načrtovanje in nadziranje,
• olajšuje napovedovanje in predvidevanje razvoja na različnih poslovnih področjih,
• znižuje stroške napačnih poslovnih odločitev,
• omogoča povečevanje učinkovitosti podjetij prek uspešne zasnove in izvedbe preoblikovanja poslovnih procesov ter njihovega stalnega izpopolnjevanja,
• pripomore k reševanju poslovnih problemov, spodbuja nove zamisli v podjetju in stimulira razmišljanje zunaj meja,
• dodaja pomemben element stalnega izobraževanja zaposlenih, spodbuja njihovo inovativnost in kreativnost ter prispeva k porajanju novih zamisli,
• omogoča relativno ovrednotenje poslovne uspešnosti in učinkovitosti različnih poslovnih dejavnikov,
• spodbuja spremembe in povečuje posebna znanja, ki podjetju omogočajo večjo fleksibilnost in hitrejše prilagajanje spremembam v poslovnem okolju.
• privede k postavljanju ciljev glede na najboljše prakse na svetu in na podlagi usklajenega pogleda podjetja na zunanje okoliščine,
• in nenazadnje lahko privede do boljšega zadovoljevanj potreb kupcev in posledično seveda tudi do boljšega konkurenčnega položaja na trgu.

Seveda poznamo več vrst benchmarkinga, predvsem na to kaj primerjamo in s kom se primerjamo:

• Interni benchmarking – pomeni primerjavo med oddelki, enotami, podružnicami ali državami znotraj podjetja oziroma organizacije. Nima zunanjih ovir in ga tudi ne zanimajo. Pri internem benchmarkingu predvidevamo, da obstajajo razlike med delovnimi procesi in rezultati, ne glede na način vodenja podjetja. Tako lahko odkrivamo najboljše prakse znotraj podjetja, analiziramo in odkrivamo, zakaj določeni deli v podjetju delujejo slabše kot ostali.
• Konkurenčni benchmarking – Je direktna primerjava svoje učinkovitosti in rezultatov proti najboljšemu realnemu konkurentu, t. j. tistemu, ki proizvaja enak izdelek ali izvaja enake storitve. Z njim želimo ugotoviti, kako delujejo neposredni konkurenti. Vemo pa, da od konkurentov ne moremo pričakovati sodelovanja oziroma velikega sodelovanja ter s tem izmenjavo znanj in izkušenj, zato konkurenčni benchmarking spada med najtežje izvedljive in občutljive vrste benchmarkinga.
• Funkcijski benchmarking – Je primerjava procesov ali funkcij proti nekonkurenčnim organizacijam (npr. kupci, dobavitelji) znotraj iste panoge ali tehnološke usmeritve. Ima za cilj predstaviti primerjave med podjetji, ki delijo enake tehnološke in tržne karakteristike ter so koncentrirane v specifične funkcije.
• Generični benchmarking – pomeni primerjavo lastnih procesov na najboljše znane procese, ne glede na proizvodnjo ali storitve. Je študija inovativnih metod ali tehnologij, ki so lahko uporabljene v različnih poslovnih procesih.

Najpogostejše se izvaja konkurenčni benchmarking, ki pa ga je tudi najtežje izvajati. Že definicija pa nakazuje na to, da je benchmarking proces in ne enkratno dejanje, torej zahteva zaporedje dejanj, korakov, funkcij ali aktivnosti, ki vodijo k zaključku in rezultatu. Zaporedje korakov naj bi bilo naslednje:

• Planiranje
• Izbira procesa za benchmarking
• Oblikovanje benchmarking tima
• Razumevanje in dokumentiranje procesa
• Postavitev kazalnikov za proces
• Iskanje
• Sestava liste kriterijev za idealnega benchmarking partnerja
• Iskanje potencialnih benchmarking partnerjev
• Primerjava kandidatov
• Vzpostavljanje kontakta
• Opazovanje
• Zagotovitev dostopa do informacij
• Izbira metode in orodja za zbiranje informacij
• Povzetek pridobljenih informacij
• Analiza
• Iskanje vrzeli med našimi in partnerjevimi procesi
• Prilagoditev (zgolj identifikacija najboljših praks brez uvajanja v lastno organizacijo ne pomeni benchmarkinga)
• Sestava akcijskega načrta
• Recikliranje benchmarking procesa (Benchmarking ne sme biti enkraten dogodek, ampak kontinuiran proces za izboljšavo učinkovitosti)

Da benchmarking prinese prave rezultate, se ga je potrebno lotiti sistematično in celostno. To pa seveda zahteva veliko časa in povzroča veliko stroškov. Zato se zelo malo velikih podjetij te managerske metode loti celostno in sistematično, za manjša in srednja podjetja pa je benchmarking v tej obliki ponavadi prevelik zalogaj. Konkurenčni benchmarkig s partnerjem je tudi relativno težko izvajati, ker je takega partnerja težko najti.

Kljub vsemu pa, če vzamemo opredelitev benchmarkinga nekoliko ožje, ga je smiselno uporabljati v vseh fazah rasti podjetja, načrtno in sistematično. Metodo je smiselno skombinirati z drugimi metodami (SWOT, PEST analiza) in s tem narediti še korak dlje v okviru analize trga.

Neprestano spremljanje kaj počne konkurenca, iskanje njihovih prednosti in integracija teh prednosti v lastno poslovanje, itd. je smiselen proces, ki ga mora uvesti vsako podjetje, če želi dosegati poslovno odličnost. Na internetu najdemo že skoraj vse informacije in s sistematičnim zbiranjem in urejanjem le-teh lahko na podlagi analiz identificiramo veliko koristnih informacij, ki nam lajšajo odločanje, predvsem pa dejansko lahko koristimo kar nekaj dodanih vrednosti, ki jih prinaša benchmarking orodje.

Ni sorodnih vsebin.