Tako smo prišli do neke naravne delitve dela, čeprav je (bila) ta mnogokrat izkoriščena. Moški naj bi skrbel za fizično bolj zahtevna opravila, tudi pri hiši ter za zaščito in dohodek, predvsem s svojimi fizičnimi sposobnostmi, pa naj bo to na njivi, v vojski, tovarni, ali kjerkoli že. Ženska pa naj bi po drugi strani skrbela predvsem za dom in družino. Vendar je taka delitev dejansko že zdavnaj zgodovina.

Gremo v sedanjost. Manj kot 3% bruto družbenega proizvoda je plod dela mišic. Vse ostalo je plod intelektualnega dela. Prednosti fizionomije moškega telesa in vseh kilogramov mišic niso v resnici več za nobeno pravo rabo, saj še tistih 3% fizičnega outputa bolj in bolj prevzemajo stroji ter roboti. Iz ekonomskega vidika seveda. Še vedno so mišice verjetno lahko koristne mogoče za kakšen dober šov, akcijski film ali kaj podobnega, da se poistovetimo z našo zgodovino tekmovanja na fizičnem nivoju, ali pa za zabavo predstavnic nežnejšega spola. No, in seveda zato, da lahko zadovoljimo vse partnerske standarde, ki jih narekujejo tabloidi (z lepotnega vidika). Vseeno, da bomo na tej točki povsem iskreni, mišice so verjetno še vedno z marsikaterega vidika prednost, od zdravja, privlačnosti, pa do tega, da lahko narediš kaj fizično bolj zahtevnega okoli hiše, vendar povezave s služenjem dohodka nimajo več nobene.

Se pravi večina dela v današnji družbi znanja je opravljenega z možgani. Sicer je res, da imamo moški za odtenek večje možgane od žensk, vendar to še ne pomeni, da smo v kakršni koli prednosti. Ženske naj bi imele namreč v povprečju močnejšo povezavo med levo in desno možgansko hemisfero. Poleg tega imajo možgani t.i. sivo ter belo snov in moški uporabljajo bolj sivo snov, ženske pa bolj belo. Znanstveniki pa so seveda našli še mnogo razlik.

Takšne razlike vodijo do tega, kar je splošno znano, da v povprečju moškim na primer bolj leži matematika, ženskam pa jeziki. Druge prednosti, ki naj bi jih v povprečju prinašali ženski možgani so še večja kreativnost, čustvena inteligenca, boljše upravljanje odnosov, zmožnost opravljanja več nalog hkrati (to moški izvedemo izjemno težko, kar posledično pomeni, da se težko pogovarjamo, ko parkiramo) in še bi lahko naštevali. Nobeni možgani niso ne boljši, ne slabši, enostavno drugačni.

To v praksi pomeni, da ženske lahko opravljajo vse funkcije, ki prinašajo vsaj 97% družbenega output-a vsaj tako dobro, če ne bistveno boljše kot moški. Včasih je prednost na ravni mišic telesa pomenila mogoče res, če ne drugega vsaj neko navidezno nadvlado, danes pa je vse to (končno) povsem brez pomena in se vsaka ženska s svojimi delovnimi sposobnosti lahko postavi ob bok moškemu. Vsaj v zahodnem svetu.

Še več, zadeve se počasi obračajo. Če je bila večina sveta zgrajena po uporabi predvsem leve, logične  hemisfere, se danes išče predvsem nove, kreativne, ustvarjalne rešitve. Tukaj prihajajo ženske celo v prednost, saj s svojimi pristopi prinašajo nekaj novega, svežega, drugačnega. Za uspeh v današnjem svetu pa je ključna ravno drugačnost, inovativnost ipd. Pri tem je bistveno dopolnjevanje te kreativnosti z logičnimi koraki, ki so pa plod dela leve možganske polovice. Čisto dopolnjevanje.

Obstaja pa še ena pomembna razlika. Moški se na situacije psihološko odzivamo predvsem z odzivom boj ali beg. V naši naravi je, da hočemo nadvladati, biti najboljši, najmočnejši, najbolj vidni itn., se pravi alfa samci, ki bomo najširše možno zasejali svoje gene. To je še del živalske narave, ki je in bo ostala vedno del nas. Čeprav je res, da po eni strani to pomeni tudi eno izmed gonil razvoja sveta, je po drugi strani to mehanizem, ki prinaša neverjetno veliko grenkobe svetu, od vseh vojn, nasilja, nečloveškosti ipd. Vse grozote nastajajo iz strahu, ki sproža odzive boja (ali bega in nato maščevanja). V tem modelu enostavno ni vidno, da s tem, ko drugim škodujemo, v bistvu škodujemo sebi.

Ženske se na stresne situacije odzivajo drugače. Seveda bi si zatiskali oči, če bi rekli, da tudi ženske med seboj ne tekmujejo (velikokrat na bolj posredne načine, a lahko še bistveno bolj ostre). Vendar na drugačen način in na drugem nivoju (privlačnost). Vseeno primarni način odzivanja ni boj ali beg, vendar negovanje in povezovanje. Imajo tudi zmožnost večje empatije in čustvene inteligence. Oboje pa današnji svet krvavo potrebuje.

Prihajamo torej v obdobje, kjer se vzpenjajo ženske. Čeprav se o tem govori že dolgo časa (že iz devetdesetih let) in so bile napisane mnoge študije, je obsežna raziskava na Harvardu pokazala, da se ta trend ne dogaja še toliko hitro, kot se je napovedovalo. Namreč gre za veliko spremembo in te se dogajajo počasi. Trend je opazen, vendar niti slučajno ni tako hiter.

Še vedno je na vodilnih položajih več moških, kot žensk. Prav tako je povprečna plača za enako pozicijo še vedno nekoliko večja, če je na delovnem mestu moški. Vendar povsod lahko opazimo vedno več in več uspešnih žensk. V politiki, podjetništvu, znanosti ter v vseh drugih disciplinah, ki so včasih bile predvsem domena moških, seveda kot posledica izkoriščanja fizičnih prednosti.

Zgolj še vprašanje časa je, kdaj bo prišlo do izenačenja. Tukaj verjetno škoda govoriti o nadvladi žensk, maščevanju ortodoksnemu feminizmu ali kaj podobnega. Čas je za medsebojno spoštovanje in enakost ter toleranco. Vsako obdobje človeštva pač enostavno potrebuje drugačno dinamiko, strukturo in način delovanja in zaradi vseh fizičnih bojev, je bil tak model za svet najbolj realen v zgodovini. Sedaj pa so drugi časi in čas je tudi za drug model.

Ravno pred kratkim je bil v reviji Manager objavljen seznam najbolj vplivnih poslovnih žensk v Sloveniji, ki jasno kaže da je vedno več žensk tudi pri nas na vodilnih pozicijah. Med njimi lahko najdemo imena kot so Tatjana Fink (Trimo d.d.), Alenka Žnidaršič Kranjc (Prva Group d.d.), Danica Purg (IEDC) in mnoge druge. Seveda to prav v vseh disciplinah človeštva.

Tako kot je povsem nesmiselno, da bi ženske želele tekmovati z moškimi za bonitete v družbeni strukturi (enakopravnost je edina prva), je povsem nesmiselno , da se ambiciozne predstavnice nežnejšega spola skušajo uveljaviti na moški način. Uveljavijo se lahko na svoj način, s svojimi prednostmi in načinom dela, ta pa izhaja ravno iz drugačne strukture možganov in načina delovanja. Največji uspeh bo, če bo njihovo vodenje dokazalo svetu, da je moč uspeti ne zgolj s tekmovanjem, temveč tudi s povezovanjem in negovanjem.

Enako nesmiselne so tudi vse dosti razširjene objave o krizi statusa moškega. Saj so stvari povsem logične, vsi smo enakopravni, a drugačni. Vsak naj počne tisti v čemer je najboljši, kjer se skriva njegov talent, ne glede na spol. Če dva služita denar za družino je to še toliko bolje, hišna opravila si je povsem moč razdeliti, za psihološko zdravje otrok pa je daleč najboljše, če ga vzgajata oba starša, ne da eden cele dneve preživi pri služenju denarja. Torej tukaj ni nobenega problema, ravno nasprotno, neverjetno veliko prednosti. Kakršna koli drugačna trditev lahko izvira zgolj iz lastnega strahu.

Novodobni čas odpira ženskam neomejene možnosti. Vseeno pa je res, da v povprečju ženske še vedno nekoliko oklevajo. Tudi v podjetništvu na primer, je izjemno malo predstavnic nežnejšega spola. Vse skupaj je nekoliko razumljivo, saj je situacija veliko bolj kompleksna za ženske, če ne drugače vsaj v obdobju, ko je čas za otroke. Vseeno pa je mnogo žensk dokazalo, da je vse mogoče. Res je, da bo potrebno v prihodnosti še nekoliko spremeniti sistem za enakopravnost ter enake možnosti, vendar te dnevi niso več tako daleč.

Tako da, vse predstavnice nežnejšega spola, svet vam odprto leži na dlani. Še več, najdete lahko izjemno veliko programov (financiranja), ki spodbujajo razvoj ambicij žensk, od podjetništva, politike, znanosti in vseh drugih disciplin. Okolje vas spodbuja, da v celoti živite svoje ambicije in svetu pokažete svoje talente. V nekem smislu človeštvo upa, da bomo s prevzemom dela krmila naše družbe zapluli vseeno v nekoliko lepše in bolj empatično življenje, ki ne bo zaznamovano zgolj z bojem za prevlado. Čas je, da skupaj ob dopolnjevanju naredimo svet veliko lepši, kot pa je bil kdajkoli v zgodovini.

Na vseh nas je, da se odvežemo morebitnih socialnih, medijskih ali kakršnih koli drugih sodb in lastnih miselnih omejitev. Sicer obstaja velika verjetnost, da se bo marsikateri ženski še vseeno potrebno soočiti s kakšno nepravičnostjo, šovinistično izjavo ali nepotrebno sodbo, vendar le z zgledom se spreminja svet. Na koncu bo nagrada toliko večja. Še enkrat pa, ne počnite tega na moški način, vendar na način, ki je nam moškim velikokrat neznan, nerazumljiv, vendar po drugi strani tista prava dopolnitev, da skupaj popeljemo svet v duhovno ravnovesje, ki temelji na ljubezni, spoštovanju, toleranci in kreativnosti.

Ni sorodnih vsebin.

Najprej je potrebno razmejiti prednosti/slabosti in priložnosti/nevarnosti. Prva dva aspekta se nanašata na notranje dejavnike, druga dva na zunanje dejavnike. Glavna razlika pri tem je, da imamo pri notranjih dejavnikih vpliv, da se prilagodimo, razvijemo, ali kako drugače ukrepamo. Pri notranjih dejavnikih se nahajamo v območju lastnega vpliva. Priložnosti/nevarnosti se nanašajo na zunanje dejavnike na katere nimamo vpliva in ne moremo direktno sami narediti nič, kot le to da se prilagodimo. Torej gre za dva območja, eno je območje vpliva, kjer imamo moč sami neposredno vplivati s svojimi dejanji, drugi dejavniki so izven našega območja vpliva in ne moremo narediti direktno nič, lahko pa te izkoristimo v svoj prid s fleksibilnostjo.

Prednosti se torej nanašajo na notranje dejavnike, ki vplivajo pozitivno za dosego določenega cilja. Del poslovanja, kjer se počutimo močne, smo boljši od konkurence in predstavljajo pomembno strateško prednost. Jedrna kompetenca je v poslu ena izmed pomembnih prednosti. Prednosti se nanašajo predvsem na funkcije v podjetju, kot so marketing, finance, raziskave in razvoj, nabavo, prodajo itn. Iz teh funkcij lahko izhajajo na drugi strani tudi slabosti. Seveda v naše prednosti še naprej vlagamo, jih razvijamo in poskrbimo, da prednost tudi dolgoročno ostanejo naše prednosti. Primeri prednosti so na primer določene veščine, tehnična znanja, tehnologija, distribucijski kanali, blagovna znamka, kakovost itn.

Slabosti na drugi strani predstavljajo šibkosti, področja kjer bi se morali izboljšati ter področja, kjer smo resnično ranljivi. Če delamo na primer SWOT analizo konkurenčnega podjetja, so njihove slabosti lahko točka, kjer jih bomo skušali premagati. Slabosti delimo vsaj v tri kategorije, pri čemer so prvi kategoriji tiste slabosti, ki so (1) resnično kritične za dolgoročni uspeh. To so slabosti, ki jih moramo nujno odpraviti ali jih obrniti sebi v prid. Druga kategorija so slabosti, ki jih moramo (2) odpraviti vsaj do minimuma oziroma do minimalne ravni, ki je še sprejemljiva. Te slabosti niso bistvene, ampak še vedno dovolj pomembne, da jih odpravimo. Tretja raven slabosti so tiste, na katere lahko (3) preprosto pozabimo. Primeri slabosti so pomanjkanje določenih veščin, pomanjkanje ugleda, blagovne znamke, slaba kakovost produktov, prenizka marža itn.

Priložnosti do tisti del analize, ki se nanašajo na elemente izven našega vpliva, vendar pozitivno vplivajo na naše delovanje ali bodo v zunanjem okolju nastopili v bližnji prihodnosti. To so na primer novi tržni trendi, paradigme, večje spremembe in podobno. Nanašajo se predvsem na politične, ekonomske, socialne, okoljske, demografske, tehnološke, vladne, zakonske in konkurenčne trende. Seveda so vse to lahko tudi nevarnosti. Priložnosti nam omogočajo, da še hitreje izkoristimo svoje prednosti in delujejo kot vzvod. Če izkoristimo prave priložnosti, lahko naredimo bistveno več v krajšem času. Primeri priložnosti so na primer tranzicija, sprememba kupne moči kupcev, liberalizacija trgov, posodobljena infrastruktura, sprememba v davkih, geografske spremembe itn.

Nevarnosti so nazadnje tista najbolj pereča zadeva v analizi, ki predstavlja potencialni negativni vplivi, na katerega enostavno nimamo vpliva. Tukaj nam preostane zgolj to, da se v svojem bistvu prilagodimo. Skrajna prilagoditev lahko pomeni celo zamenjavo posla. Izjemno pomembno je, da identificiramo nevarnosti ter izdelamo strategijo, kako bomo reagirali, če se določena nevarnost uresniči. Primer takšne nevarnosti je na primer sprememba zakonodaje, po kateri podjetje izgubi celotni posel. Uvedba evra je bil primer smrtonosne nevarnosti za vse menjalnice. Drugi primeri nevarnosti so še povišanje davkov, vstop novega močnega konkurenta, sprememba državne politike, povišanje davkov, neplačniki, itn.

Končna strategija je seveda, da gradimo na prednostih, odpravimo pomanjkljivosti, izkoristimo priložnosti ter se izognemo nevarnostim. Lahko oblikujemo štiri strategije in sicer SO strategijo, pri kateri uporabimo prednosti, da izkoristimo priložnosti, WO strategijo, pri kateri premagamo slabosti, da izkoristimo priložnosti, ST strategijo, pri kateri identificiramo katere prednosti nam lahko pomagajo pri premagovanju nevarnosti, ter nazadnje WT strategijo, na podlagi katere izdelamo izjemno konservativni načrt s katerimi preprečimo, da bi se zaradi naših slabosti realizirale nevarnosti.

Kot omenjeno, lahko SWOT analizo apliciramo na katero koli področje in zato je tako široko uporabna. Prav tako je tudi izjemno lahko razumljiva. Izjemno uporabno je tudi, če naredimo osebno SWOT analizo in tako naredimo strateško usmeritev naših talentov na trende, ki se dogajajo v okolju. Običajno je SWOT analiza tudi pomembni sestavni del poslovnega načrta.

Sorodne vsebine:

1. Michael Porter in analiza privlačnosti panoge z modelom petih silnic

Poglejmo si najprej osnove. Načrtovanje z drugo besedo imenujemo tudi planiranje. Če pogledamo strokovno definicijo gre za zavestno uravnavani delovni proces, ki je sestavljen iz zamišljanja rezultata in procesa dela. Torej razmisliti vnaprej in predlagati ukrepe, ki bodo pripeljali do določenega cilja. Na tej točki velja omeniti, da vse kar ni ustvarila narava, je ustvarila človeška roka. In preden je človeška roka to ustvarila, se je v večini primerov porodila ideja v glavi, oziroma še boljše povedano vizija – videnje prihodnosti. Torej naši možgani imajo neverjetno sposobnost, da si lahko nekaj zamislimo, kar še ne obstaja, nato pa to tudi spravimo k življenju. V bistvu gre za umetniški vidik podjetništva ali poslovnega sveta. Vendar kot velikokrat omenjeno, idej in vizij ima vsak posameznik v glavi veliko, realizacija vizije pa je dejansko glavnina uspeha. Prvi korak k realizaciji je običajno ravno poslovno načrtovanje. Razlika med iluzijo in vizijo je ta, da imamo pri slednji tudi definirane neke ključne strateške korake, kako bomo to vizijo realizirali. Iz sanjanja preidemo na konkretna dejstva in akcijske korake, slednji pa vplivajo na videnje naše vizije. Zato je faza načrtovanja običajno sestavljena tako iz kreativnega, kot tudi analitičnega procesa. Končni rezultat načrtovanja je za podjetje poslovni načrt za daljše obdobje ali recimo letni načrt poslovanja, če govorimo o krajšem časovnem obdobju. V sklopu projektnega vodenja pa projektna dokumentacija. Lahko bi našteli še mnogo drugih oblik planiranja, med katere sodi tudi postavljanje osebnih ciljev.

Ko govorimo o neverjetni sposobnosti naših možganov, naletimo na prvi velik problem, ki ga rešuje načrtovanje. Ta problem je, da naša vizija temelji na lastni subjektivni realnosti, ki je sestavljena iz določenih predpostavk, ki bazirajo predvsem na naših lastnih preteklih izkušnjah ali določenih stvareh, ki smo jih slišali, videli ali prebrali ter jih najverjetneje posplošili. Določena veja psihologije to imenuje percepcijski zemljevid. Naša subjektivna realnost se običajno močno razlikuje od objektivne realnosti, kar posledično pomeni, da so tudi določene naše predpostavke napačne. Če gremo še korak dlje, s tem ko imamo določeno vizijo, želimo s svojo subjektivno realnostjo vplivati na prihodnjo objektivno realnost, ta pa temelji še na več predpostavkah, kot že naše samo dojemanje trenutne objektivne realnosti. Zakaj je to problem zelo lepo ponazarja podjetniški rek, ki pravi »wrong assumptions are mother of all fuckups!«. Z drugimi besedami povedano, to kar mi želimo, še ne pomeni, da to želijo tudi vsi drugi, oziroma če smo sebi rešili določen problem, to še ne pomeni, da si take rešitve želijo tudi vsi drugi.

Torej prvo vrzel, ki jo želimo zapolniti z načrtovanjem je, da našo subjektivno realnost skušamo čim bolj približati objektivni realnosti. Oblikovanje ustreznega modela realnosti je izjemno pomembno predvsem v primeru, ko imamo pomanjkanje (poslovnega in/ali tehničnega) znanja. Največje tveganje, ki ga lahko sprejmemo v življenju je, da nikoli ne poskusimo, drugo največje tveganje je pomanjkanje znanja ali/in kompetenc. To velja do neke meje (ki je zelo visoka), namreč tudi preveč enega ali drugega ima lahko zaviralni učinek, vendar je to pojav v kasnejših fazah in redko v tej o kateri govorimo sedaj. Pomanjkanje znanja običajno pomeni, da je naš subjektivni model realnosti še toliko bolj temelječ na predpostavkah, katerih resničnost je vprašljiva. Zato je lahko primarni namen poslovnega načrtovanje skozi sistematični proces pridobiti znanje, tako metodološko, kot tudi vsebinsko o določeni stvari, ki se je lotevamo. Ta segment odločilno vpliva na dolžino in obseg poslovnega načrtovanja, prav tako na čas, ki nam  ga ta faza vzame.

Praktični primer bi bil naslednji. Predstavljajte si dve osebi, ki sta približno enako kompetentni. Ena oseba že petnajst let dela v gostinstvu, zamenjala je sedem restavracij, opravljala vsa opravila od strežbe do vodje izmene itn. Druga oseba ima z restavraciji toliko stika, da si v povprečju enkrat na teden privošči kosilo v eni izmed restavracij. Katera oseba potrebuje daljši poslovni načrt? Vsekakor druga! Glede na to, da ima prva oseba gostinstvo v malem prstu, ima znanje, kako poteka dobava, kašna mora biti zaloga, kako nadzorovati strežno osebje, kakšna so pravila glede inšpekcije itn., ji ni potrebno vse to raziskati in zapisati. Druga oseba ima dve opciji. Ali se brez ustrezne analize loti posla in se vse to nauči »learning by doing«, kar v principu podjetništvo tudi je, ali pa naredi ustrezno raziskavo, na podlagi tega ustrezne predpostavke in načrt poslovanja in se šele nato loti posla. Torej pravilu v podjetništvu »learning by doing« se nikakor ne bomo morali izogniti, saj je to edini način, kako se učimo izven cone udobja. Vendar nas bodo verjetno doleteli izzivi na področjih, kjer najmanj pričakujemo in zakaj si ne bi z načrtovanjem vsaj nekoliko olajšali življenja in nekatere izzive premagali kar z lahkoto.

Mogoče je smiselno, da podam še en primer na lastnem percepcijskem zemljevidu. Nikoli me ni zanimala formula ena in tudi ne poznam veliko ljudi, ki bi spremljali ta šport. Moja posplošitev je, da ni veliko ljudi na svetu, ki bi jih to sploh zanimalo, zato tudi v tem sektorju verjetno ni veliko poslovnih priložnosti. Kljub temu gre za šport, kamor se steče milijone in milijone evrov in to z nekim namenom oziroma trženjskim ciljem. Panoge zakonitosti so mi povsem tuje in brez načrtovanja bi jih verjetno spoznal na zelo trd način. V sklopu načrtovanja je torej primarno bistven posnetek stanja – čim bližji model objektivne realnosti (analitični del), na katerega nato navežemo drugi, predpostavljen del – naša predvidevanja.

Drugi del predpostavk v poslovnem planu se kot omenjeno nanaša na čista predvidevanja, kaj se bo v prihodnosti dogajalo oziroma kako želimo mi vplivati na to, skladno z rekom najboljše napovedovanje prihodnosti je, da jo ustvarimo sami. Sicer je res, da prihodnosti ne moremo natančno predvideti, dokler stvari ne poskušamo na trgu (dokler nam uspe), vendar lahko načrtovanje že bistveno vpliva na naše videnje poslovne priložnosti. Nihče ne ve točno, kdo bo jutri uspešen na trgu, prav tako se ne ve, kaj bodo točno aplikacije, ki bodo požele največ uspeha, so pa za vsak sektor začrtane razvojne usmeritve za katere se ve, da bodo močno spremenila naša življenja. Gre za vale prihodnjih priložnosti, ki jih lahko kot vzvod jezdimo v poslu, če smo napovedali prave predpostavke. V sklopu naših predpostavk moramo definirati tudi jedrno kompetenco podjetja, za katero smatramo, da nam bo omogočila jezdenje vala.

Grobo začrtanost priložnosti dokazuje tudi dejstvo, da se poslovne ideje in poslovni načrt močno ponavljajo. Dejansko gre za tekmo, kdo bo določeno idejo najbolje realiziral, z najboljšim timom, produktom, strategijo itn. Veliko pa je tudi izjem, ki so presenetile trg in si ni nihče predstavljal ta bodo takšne uspešnice. Tak primer je Twitter. Če bi mi dve leti nazaj kdo predstavil idejo, bi si mislil, da to ne bo nikoli delovalo. Danes je podjetje zbralo že več kot 50 mio $, število uporabnikov neverjetno rase, pred kratkim mi je celo nekdo ponudil, da odkupi moj Twitter uporabniško ime, ker uporablja vzdevek kos. Glede na to, da predvidevam, da bo podjetje v prihodnosti še veliko bolj uspešno, sem se odločil, da še malo počakam. Na drugi strani pa je bilo povsem jasno, da bo ena izmed socialnih spletnih mrež postala vodilna na trgu, pri čemer je Facebook tisti, ki trenutno drži to pozicijo.

Če to združimo v kratko sintezo, lahko rečemo, da nam poslovno planiranje največ koristi pri posnetku s katerim se skušamo čim bolj približati objektivni realnosti, prav tako nas na podlagi predpisane forme vodi skozi vsa najpomembnejša področja za določen sektor. Pri tem obravnavamo vse ključne segmente in dobimo določeno znanje (kot je na primer intelektualna lastnina pri poslovnem načrtu). Na podlagi tega nato oblikujemo določene predpostavke prihodnosti, kjer gre za naše videnje realnosti, ki jo želimo ustvariti v prihodnosti. Za realizacijo naše vizije bo imela ključno vlogo fleksibilnost, kar pomeni, da bomo lahko večino časa izven poti in tako bo potrebno znova in znova ustrezno zavijati, da na koncu prispemo do zastavljenega cilja. Ne izključuje se tudi možnost, da se celo zamenja celotna vizija. Namreč če pogledamo statistike, izjemno malo uspešnih podjetij danes počne to, kar so v začetku načrtovali.

Vse to vodi tudi do slednjega dejstva glede planiranja, ki pravi, da je plan kot dokument bolj ali manj brez praktične vrednosti, sam proces planiranja pa neprecenljiv. Kot omenjeno v današnjih časih so spremembe okolja tako hitre in nenadne, da je od organizacij zahtevana neverjetna fleksibilnost. Kar napišemo danes v načrt, je lahko jutri večji del že brez prave vrednosti, ker smo primorani spremeniti strategijo. V prihodnosti bo zaradi pojava singularnosti ta karakteristika okolja še toliko bolj izpostavljena. Vendar kljub temu je ravno proces planiranja tisti del, ki nas je pripeljal do pomembnih ugotovitev na podlagi kateri nato delamo strateške premike. Gre za pomembno osnovo, ki nam omogoča prilagajanje našega modela realnosti, ki se neprestano spreminja. Torej fleksibilni moramo biti v umu in odraz te fleksibilnosti se mora odražati v treh pomembnih točkah in sicer tako v (1) pripravljenosti spremembe strategije in prilagoditvi trgu, kot tudi (2) spremembi plana in s tem tudi dojemanja (3) procesa planiranja kot konstantni proces. Z drugimi besedami povedano, plan je živ dokumenti, ki se nenehno spreminja, tako kot se objektivna realnost trga, h kateri se želimo približati.

Če se zopet navežemo na praktični primer, recimo da imamo inovativno tehnično rešitev za vozila formule ena. V primeru, da bi imel idejo za ta sektor bi moral spisati izjemno dolg poslovni načrt, saj bi bil namenjen predvsem spoznavanju zakonitosti panoge. Predpisana oblika poslovnega načrta bi me vodila skozi vse pomembne elemente podjetništva, da slučajno ne bi spustil katerega od segmentov. To se v praksi potem navezuje tako na spoznavanje panoge, kot tudi načrte. Na primer, obsežno poglavje v poslovnem načrtu, sploh če gre za tehnično rešitev je intelektualna lastnina. Prvo kot prvo bi moral to področje preučiti in spoznati osnove, če bi sploh želel kaj napisati v tem poglavju (kaj je patent, blagovna znamka itn.). Nato bi moral spoznati zakonitosti sektorja, na primer ali v tem sploh potrebujem patent ali ne oziroma ali je sploh smiseln, kje in kako te lahko skopirajo itn. So sektorji, kjer je patent skoraj obvezen za ekonomski uspeh, kot je na primer farmacija in so drugi sektorji, kot na primer računalniška koda, kjer patent v Evropi sploh ni možen. Potem, ko imam znanje o področju (intelektualna lastnina) in panogi (formula ena) je potrebno vse skupaj aplicirati na idejo, se pravi ali je ta sploh primerna za takšno zaščito na podlagi tega pa pripraviti več scenarijev in finančnih učinkov posameznega scenarija na celotno poslovno zgodbo. V podjetništvu enako velja za konkurenčne prednosti, gospodarsko pravo, dolgoročni razvoj podjetja, človeške vire in vsa ostala poglavja, ki jih zajema poslovni načrt. Vsako poglavje naj bi predstavljalo kritično oceno same podjetniške ideje, ki bi jo morali znova in znova nadgrajevati in izpopolnjevati.

Tudi uporabnost planov je večstranska. Notranje motive odgovorne osebe za pripravo plana, kot so spoznavanje zakonov poslovanja, preverjanje poslovnih idej in smiselnosti projekta sem že večkrat omenili. Poleg tega je načrt dejansko tudi priročnik za izvedbo oziroma kompas, ko se podamo k dejanski realizaciji. V tem sklopu je načrt koristen tudi kot orodje za merjenje uspešnosti in svarilo pred izogibanjem nepremišljenim napakam. Poleg notranjih motivov poznamo tudi zunanje motive za pripravo načrta. Te zunanji motivi so, da z načrtom lahko privabilo nove člane v ekipo, navdušimo potencialne sodelavce, pridobimo povratne informacije, formiramo podjetniški tim, dobimo odobritev projekta s strani nadrejene osebe in podobno. Tudi če želimo pridobiti zunanje investitorje v sklopu virov financiranja, kot so na primer poslovni angeli, bomo nujno potrebovali poslovni načrt. Nenazadnje pa, veliko besedila in drugih konceptov, ki jih predstavimo v načrtu lahko kasneje uporabimo za promocijske materiale, izdelavo spletnih strani in podobno.

Pristop do načrtovanja in tri osnovna pravila

Načrti so uporabni tako na strateškem, kot tudi taktičnem in operativnem nivoji. Vendar, kot omenjeno, zaradi vse hitrejših sprememb poudarek prihaja vedno bolj na taktični nivo. Ko govorimo o dolgoročni strategiji, govorimo o uspešnosti, izbiri pravih poti (Kaj?). Gre za okvirni, dolgoročni in zelo fleksibilni plan. Bistvo planiranja na strateškem nivoju je, da se pripravimo na hitro in ustrezno proaktivno (in ne odzivno) reagiranje, če se okolje spremeni. Na drugem, taktičnem nivoju govorimo o učinkovitosti, pravem načinu za dosego uspešnosti (Kako?). V tem sklopu načrtovanja gre za določitev ključnih indikatorjev poslovanja, ustreznega fokusa, mesečnih ciljev, prioritet, izbiro ustreznih partnerjev, itn. Ta nivo poslovanja lahko navežemo tudi na najnižji, operativni nivo, kjer govorimo predvsem o procesih, torej vsakodnevnem delovanju za realizacijo uspešnosti in učinkovitosti. Običajno se plani dotikajo strateškega nivoja, v sklopu vizije in definiranja možnih poti za realizacijo, zelo so osredotočeni na taktični nivo, nekoliko pa se navežejo tudi na operativni nivo poslovanja, ki se v praksi bolj ali manj potem oblikuje na podlagi klime in kulture v podjetju. Definitivno pa želimo na to imeti vpliv.

Ko se lotimo poslovnega načrtovanja, se moramo zavedati tudi dejstva, da je to sestavljeno iz več faz. Prva faza je (1) zbiranje vseh potrebnih informacij. To je faza, ki nam običajno vzame največ časa, sploh če ne poznamo sektorja v katerega se podajamo. Naslednja faza je (2) analiza zbranih informacij, katerih zaključki na morajo usmeriti k nadgradnji poslovne ideje ali projekta, prav tako k izbiri pravih poti v prihodnosti. Potem sledi (3) pisanje plana, na koncu še (4) urejanje in (5) dopolnjevanje, saj gre za živ dokument. Verjetno ni potrebno omeniti, da urejanje zajema tako oblikovno dovršenost dokumenta, kot to, da je dokument jedrnat, ustrezno strukturiran ter da je čim manj napak. Ne glede na to, se v sklopu posamezne faze izmenjujejo tako kreativni, kot analitični procesi, na kakovost katerih še najbolj vpliva interdisciplinarnost. Zaključki analize določenih informacij morajo voditi h kreativni nadgraditvi projekta ali poslovne ideje. Najboljše povratne informacije seveda pridejo kar direktno s trga  in to ima običajno tudi največji vpliv na spreminjaje plana oziroma živost dokumenta.

Velja omeniti še tri osnovna pravila načrtovanja, ki so ključnega pomena in izhajajo predvsem iz optimizma načrtovalca. Prav je, da je optimizem prisoten, vendar je dobro, da je ta optimizem čim bližje realnosti torej neke vrste realni optimizem. Tako se je v praksi izkazalo, da je prvo pravilo, ki ga moramo upoštevati to, da bo vse trajalo veliko dalj časa, kot smo načrtovali. V terminskem planu, ki je sestavni del vsakega načrta, je torej smiselno prvotno načrtovane roke podaljšati. Drugo pravilo je, da bodo stroški veliko večji, kot smo jih prvotno načrtovali. Pri oceni stroškov smo običajno zelo konzervativni in v praksi se nato izkaže, da so veliko večji. To je lahko usodno za realizacijo projekta. Podcenjevanje stroškov je običajno predvsem iz dolgoročnega vidika, ko ne ocenimo realne potrebe po človeških virih, administrativnih stroškov itn. Zato je nujno, da pogledamo, kaj se dogaja v panogi, kako poslujejo sorodna podjetja ali kako so bili izpeljani sorodni projekti. Na drugi strani stroškov, predvsem pri poslovnih načrtih so seveda prihodki. Zopet velja enako pravilo in sicer, da bodo prihodki zagotovo nižji, kot smo prvotno načrtovali. Tukaj je običajno še posebno prisoten podjetniški optimizem, na katerega moramo biti pozorni. Pogosto pravilo je, da moramo pri vsem tem upoštevati vsaj faktor 2, drugi pravijo, da je še boljši faktor pi (3,14). Več kot 9 od 10 poslovnih načrtovalcev se ujame v to past, ko ne upoštevajo tega faktorja pri časovni dimenziji, prihodkih in stroških. Tako so v 9 od 10 poslovnih načrtov bistveno drugačne predpostavke, kot se zgodi potem v resnici.

V sklopu splošnih navodil načrtovanja velja omeniti še eno zadevo in sicer to, da noben načrtovalec ne ve vsega. Zato je nujno, da naš načrt pregledajo tudi drugi strokovnjaki, ki jim zaupamo in podajo kritično oceno. Namreč sami imamo zgolj en pogled na posel, ki izhaja iz lastne subjektivne realnosti in je zelo omejen. S tem ko nekdo pregleda poslovni načrt, poda kritiko in usmeritve, dobimo povsem nov pogled. Tako je pomembno, da poslovni načrt piše tim ljudi, obenem pa, da tudi kakšen zunanji strokovnjak, ki ni vpleten v dogajanje poda svoje mnenje in predloge za nadgraditev. Če smo napisali in videli že stotine načrtov, to še ne pomeni, da bo naš načrt povsem ustrezen. Zato se temu koraku nikakor ni vredno izogniti. Konec koncev tudi izkušene načrtovalce prežema podjetniški optimizem in prav je tako, drugače verjetno ne bi bili več v poslu. Vseeno gre za pomembne korake, ki jih je smotrno upoštevati. Če presežemo zastavljene cilje, bomo še toliko bolj zadovoljni, v primeru nedoseganja rezultatov smo z opredelitvijo tveganj in upravljanj z njimi pripravljeni na najhuje. Vse ostalo mora biti prepuščeno fleksibilnosti.

Če zaključimo, prihodnost nas bi morala skrbeti vse, saj bomo tam preživeli preostanek našega življenja. Glede na to, da je najboljše napovedovanje prihodnosti tako, da jo soustvarjamo, je dobro imeti vizijo prihodnosti in korake, kako bomo to realizirali. Prvi korak k realizaciji je plan, skozi katerega analitično in kreativno definiramo korake realizacije. Na podlagi vseh do sedaj naštetih dispozicij in osebnostnih preferenc ter izkušenj odgovorne osebe je lahko načrt zgolj skica na prtičku, lahko pa konkreten dokument s stotinami stranmi. V praksi uspevajo in eni in drugi, v vseh možnih kombinacijah. Pri tem ne smemo pozabiti na fleksibilnost, kar vpliva tudi na živost plana. To je tudi stična točka med spontanostjo in načrtovanjem. Zato je tudi smiselno vso dokumentacijo, ki izhaja iz naslova planiranja zasnovati tako, da jo bomo čim lažje spreminjali in prilagajali.

Ni sorodnih vsebin.

V svojih akademskih prispevkih s področja strateškega managementa se največ ukvarja s tem, kako naj regija ali podjetje identificira in razvije konkurenčne prednosti in na podlagi te izdela dolgoročno strategijo konkuriranja. Njegovi najpomembnejši prispevki so:

• Porterjeva model petih silnic
• Porterjev diamant
• Koncept verige vrednosti
• Strategija pozicioniranja na trgu
• Grozdenje kot kompetenčni razvoj regije
• Strategija in internet
• Itd.

Pri pisanju poslovnega načrta se je smiselno lotiti tudi Porterjeve analize petih silnic. Gre za model, kjer podrobno analiziramo panogo in na podlagi analize ocenimo stopnjo privlačnosti za vstop. Smiselnost analize iščemo v dejstvu, da so številne ekonomske študije pokazale, da se v različnih panogah pojavljajo različne možnosti doseganja stopnje profitov, to pa predvsem zaradi strukture panoge.

Michael Porter v svojem modelu predstavi pet silnic, ki bistveno vplivajo na strukturo panoge in s tem tudi na privlačnost za vstop:

• Tekmovalnost med obstoječimi podjetji (panožna konkurenca)
• Možnost pojava novih substitutov
• Pogajalska moč kupcev
• Pogajalska moč dobaviteljev
• Vstopne ovire v panogo (potencialna konkurenca)

Tekmovalnost med obstoječimi podjetji (panožna konkurenca)

Prva silnica za analizo privlačnosti panoge je tekmovalnost med obstoječimi podjetji. Elementi, ki določajo stopnjo tekmovalnosti so:

1. Število podjetij oz. konkurentov v panogi – večje kot je število podjetij, večja je tekmovalnost, ker se več podjetij bori za enake vire in enako število kupcev. Stopnja boja med podjetij se še poveča, če imajo podjetja podoben tržni delež, ker vsa podjetja stremijo k temu, da bi postala vodilna v panogi.
2. Stopnja rasti panoge – počasnejša kot je rast panoge, večja je stopnja tekmovalnosti med podjetji. Če panoga hitro raste, podjetja lahko ustvarjajo dobiček iz naslova večanja števila novih kupcev, zato jim ni potrebno tako ostro tekmovati med sabo.
3. Fiksni stroški – če ima podjetje visoke fiksne stroške v sklopu celotnih stroškov, to pomeni, da mora prodati veliko proizvodov, da vzdržuje čim nižje stroške na enoto. Ker mora podjetje prodati veliko proizvodov, se poveča tudi rivalstvo med konkurenti.
4. Stroški zalog in trajnost blaga – Visoki stroški zalog in hitra pokvarljivost blaga sili podjetje, da svoje proizvode čim prej proda. S tem se poveča stopnja tekmovalnosti.
5. Stroški menjave proizvoda – V primeru, da potencialni kupec z lahkoto menja med enim in drugim ponudnikom, se tekmovalnost v panogi močno poveča, saj je potrebno ohraniti vsakega kupca.
6. Nizka diferenciacija – V panogah, kjer so si proizvodi podobni in med njimi ni jasne diferenciacije, se podjetja toliko bolj borijo med seboj za nove in obstoječe kupce.
7. Velikost deležev – Če podjetje izgublja pomemben delež na trgu ali pa ima zelo velik potencial, da zavzame nov tržni delež, se konkurenca v panogi močno poveča.
8. Izstopne ovire – V panogah, kjer so izstopne ovire visoke, je podjetje prisiljeno, da ostane v panogi, tudi če profiti niso visoki ali ne dosežejo pričakovanih stopenj. Podobno je za panoge, kjer je za proizvodnjo potrebna določena specializirana oprema, ki jo je kasneje težko prodati. Torej večje kot so izstopne ovire, večje je rivalstvo.
9. Raznolikost konkurentov – Če so v panogi konkurenti, ki imajo različno zgodovino, kulturo in filozofijo, je velika verjetnost, da bodo v poslovanju poslovala zelo nepredvidljivo. Večja kot je verjetnost nepredvidljivih potez konkurentov, večja je tekmovalnost v panogi zaradi negotovosti.
10. Nasičenost panoge – Panoge, ki so v rasti, privabljajo nove konkurente, s čimer se poveča proizvodnja, posledično pa tudi dobava. S časoma pridemo do točke, ko je panoga nasičena s konkurenti, ponudba preseže povpraševanje, rast panoge se upočasni. Tako pride do povečane tekmovalnosti, cenovne vojne in propada podjetij.
11. Omejitve zmogljivosti – V določenih panogah obstajajo omejitve obsega. V teh panogah podjetja ponavadi povečajo proizvodnjo le v zelo velikem obsegu (nov proizvodnji obrat), kar pa poruši razmerje med ponudbo in povpraševanjem. To privede do znižanja cen. Ponavadi se zgodi cikel, ko se število podjetji zmanjša zaradi nižjih profitov, cene se zvišajo, kar pa nato spet privabi nova podjetja. Pridemo do začaranega kroga.

Torej pri tekmovalnosti med podjetij se osredotočamo predvsem na:

• Izhodne ovire
• Koncentracijo podjetij
• Višino fiksnih stroškov
• Potencialno dodano vrednost
• Rast panoge
• Razlike med produkti in konkurenti
• Stroške zamenjave dobavitelja
• Moč blagovnih znamk
• Deleže podjetij v panogi

Ker je običajno ravno ta silnica najmočnejša v panogi, je smiselno pogledati še najpogostejše prijeme, s katerimi podjetja tekmujejo med seboj. To so predvsem:

• Cena
• Kakovost
• Celotnost storitve
• Pomoč strankam in poprodajne storitve
• Garancije
• Trženje in prodaja
• Distribucijska mreža
• Inovacije na ravni proizvoda ali poslovnega modela

Substituti

V Porterjevem modelu se substitutu nanašajo na proizovde oziroma storitve, ki rešujejo enak problem, sicer pa so različni od tistih rešitev, ki se nahajajo v panogi, ki jo proučujemo. Nevarnost se pojavi, ko se spremeni cena izdelka, ki je substitut. Bolj kot je substitut dostopen ciljni skupini, večja je elastičnost povpraševanja, ker imajo potrošniki več alternativnih izbir. Bolj kot je določen proizovod smatran za substitut, večja je verjetnost, da bo prišlo do spremembe v ceni in tako podjetje v drugi panogi ovira primarno podjetje, da dviguje cene. Torej lahko rečemo, da substituti omejujejo dobičkonosnost panoge s tem, da določajo maksimalne cene proizvodov v preučevani panogi.

Tipičen primer podjetij, ki ponujajo substitute so ponudniki letalskih prevozov in podjetja, ki ponujajo možnost pogovora preko interneta (VoIP – Skype). Na prvi pogled se zdi, da ni nikakršne povezave med tema dvema panogama. Ko pa se poglobimo nekoliko bolj v celotno zadevo, ugotovimo, da je več kot polovica letov rezerviranih za poslovne sestanke. Torej če je moč opraviti poslovni sestanek preko spleta (prenos glasu, slike itd.), gre za indirektno konkurenco, saj se ni potrebno srečati v živo in s tem tudi ni potrebno rezervirati leta. Podobni substituti so še na primer očala in kontaktne leče, sladkor in umetna sladila, plastenka in pločevinka ter podobno.

Pri ocenjevanju substitutov se torej osredotočamo na:

• Stroške zamenjave dobavitelja oziroma proizvajalca.
• Nagnjenost kupcev k določenemu izdelku oziroma specifični rešitvi.
• Cene substitutnih rešitev.

Pogajalska moč kupcev

Večja kot je pogajalska moč kupcev, bolj prehajamo v obliko trga, ki mu ekonomisti strokovno rečejo monopsom. V monopsomu je veliko prodajalcev in samo en kupec. V takih razmerah dejansko kupec lahko določa ceno, prodajalci pa so v zelo nezavidljivem položaju. V realnosti obstaja le nekaj monopsomov, je pa kar nekaj panog, kjer prihaja do asimetrije med številom ponudnikov in povpraševalcev.Kupci imajo pogajalsko moč, če:

• Obstaja velika koncentracija kupcev, se pravi, da imamo le nekaj kupcev, ki imajo velik delež na trgu povpraševanja.
• Malo kupcev kupi večinski del proizvedenega v določeni panogi.
• Distribucija in produkti morajo ustrezati določenim standardom.
• Kupci imajo možnost, da sami začnejo proizvajati izdelek (vertikalna integracija nazaj – na primer avtomobilska industrija lahko kupi proizvajalce gum).
• Imajo kupci nizke dobičke in so zato pri nakupih cenovno občutljivi.
• So kupci popolnoma informirani o povpraševanju, dobaviteljskih stroških in tržnih cenah.

Torej, ko ocenjujemo moč kupcev, moramo biti pozorni na:

• Možnost obstoja pogajalskih vzvodov
• Količino, ki jo kupujejo kupci
• Informacije, ki jih imajo kupci
• Moč blagovnih znamk
• Cenovno elastičnost
• Diferenciacijo med proizvodi
• Koncentracijo kupcev
• Obstoječe substitute
• Stimulacije kupcev
• Možnost prevzemov s strani kupcev oziroma odprtja lastnega obrata

Pogajalska moč dobaviteljev

Proizvodnja podjetja potrebujejo za izdelavo svojih lastnih proizvodov različne materiale, specializirane delavce in druge inpute. Pri tem se oblikujejo določena razmerja med proizvajalci in dobavitelji na medorganizacijskem (B2B) trgu. V primeru, da imajo dobavitelji veliko pogajalsko moč, lahko bistveno vplivajo na proizvodnjo podjetja. To pa predvsem s cenami materialov, ki so input za proizvodnjo.

Dobavitelji imajo veliko moč, če:

• Obstaja potencial, da dobavitelj oblikuje svoje distribucijske kanale ali kako drugače obide kupca (vertikalna integracija naprej).
• So dobavitelji skoncentrirani, torej če dobaviteljevo panogo nadzoruje le nekaj proizvajalcev, medtem ko je v sami panogi veliko število podjetij.
• Obstajajo veliki stroški v povezavi z menjavo dobavitelja.
• Ne obstaja substitutov, ki bi lahko nadomestili dobaviteljev proizvod.
• Ima panoga majhen delež v skupni prodaji dobavitelja.

Ko ocenjujemo moč dobaviteljev, moramo biti pozorni predvsem na:

• Koncentracijo dobaviteljev
• Pomembnost količine nakupa
• Različne možnosti inputov
• Dostopnost substitutov
• Vlogo inputov na prodajno ceno in diferenciacijo proizvoda
• Stroške menjave dobavitelja
• Grožnje prevzemov s strani dobaviteljev

Pri tem velja omeniti še, da tukaj ne govorimo le o dobavi surovin in materialov, temveč tudi o dobavi znanja, delovne sile in kapitala.

Vstopne ovire (potencialna konkurenca)

Število konkurentov v določeni panogi določajo tudi vstopne ovire. Obstoječa podjetja v določeni panogi običajno stremijo k temu, da se oblikujejo določene vstopne ovire, ki jim omogočajo ustvarjanje velikih profitov novim podjetjem. Seveda večje kot so ovire, manjše je število podjetij v panogi in večje profite lahko dosegajo obstoječa podjetja. S strateškega vidika so vstopne ovire odličen mehanizem za ustvarjanje konkurenčne prednosti. Ekstremni primer vstopne ovire, ki jo novim konkurentom postavijo obstoječa podjetja v panogi je, da so prodajne cene tako nizke, da za nove konkurente ni racionalno, da vstopijo v panogo, ker ne morajo ustvarjati profita.

Viri vstopnih ovir so predvsem naslednji:

1. Ovire, ki jih postavi država (zakonodaja) – nekatere panoge regulira država zaradi lastnih interesov, kjer se običajno oblikujejo monopoli in s tem velike vstopne ovire (običajno telekom, železnice, banke…).
2. Intelektualna lastnina – Na primer patenti omogočajo zaščito izuma na določenem teritorialnem območju, kar je vstopna ovira za druge konkurente.
3. Sredstva potrebna za vstop v panogo – Če so za proizvodnjo potrebna specializirana sredstva, materiali ali znanja, ki jih je težko dobiti na trgu, ali kasneje prodati, če podjetje propade (letalska industrija).
4. Ekonomija obsega – Za določene panoge je potrebno doseči določeno ekonomijo obsega, ki pa jo nova podjetja v panogi zelo težko dosežejo in zato vstop v panogo ni smiseln.
5. Diferenciacija proizvodov – Če obstajajo močne blagovne znamke, je zaradi lojalnosti zelo težko kupce privabiti k sebi.
6. Zahteve po kapitalu – Določene panoge zahtevajo velike in tvegane začetne investicije, lahko v raziskave, razvoj ali oglaševanje.
7. Dostop do prodajnih poti – Podjetja v panogi imajo lahko že vzpostavljeno dolgoročno sodelovanje z distributerji. Te je potrebno prepričati, da zamenjajo poslovnega partnerja.

Vstop v panogo je lahek, če:

• Obstaja lahko dostopna tehnologija.
• Je majhna moč obstoječih blagovnih znamk.
• Obstaja lahek dostop do distribucijskih kanalov.
• Je nizek vstopni prag.

Izhod iz panoge je lahek, če:

• Lahko prodamo proizvodnja sredstva.
• So nizki izhodno stroški.
• Imamo visoko stopnjo neodvisnosti v poslovanju.

Pri ocenjevanju vstopnih ovir moramo torej biti pozorni na:

• Krivuljo učenja
• Intelektualno lastnino
• Dostop do proizvodnih sredstev
• Politiko države
• Ekonomijo obsega
• Moč blagovnih znamk
• Stroške zamenjave dobavitelja
• Dostop do distribucijskih kanalov

Šesta silnica: država

Nekateri dodajajo še šesto silnico, ki je država in stopnja intervencionizma v državi.

Torej kdaj je panoga privlačna?

Verjetno ste že sami ugotovili, kdaj je panoga privlačna. Ampak vseeno, panoga je privlačna, ko:

1. Ni velikega rivalstva med konkurenti.
2. So vstopne ovire relativno visoke.
3. Ne obstaja nobenih pametnih substitutov.
4. So dobavitelji v slabi pogajalski poziciji.
5. So kupci v slabi pogajalski poziciji.
6. Država ne izvaja posebne regulative, ki predstavljajo vstopne ovire v panogo.

Smisel in namen izdelave Porterjeve analize petih silnic v okviru poslovnega načrta je, da podjetje pripravi ustrezno strategijo, s katero si dolgoročno zagotovi želeni tržni delež, predvsem tako da se obrani proti opisanim petim silnicam in s tem doseže nadpovprečne profite v panogi (tudi če se katere izmed silnic izjemno močne).

Cilj izdelave analize pa je, da se izoliramo od vpliva opisanih petih silnic, pridobimo informacije za zmožnost sooblikovanja pravil v panogi (seveda v naše dobro), si zagotovimo dobra izhodišča za konkuriranje in da oblikujemo ustrezne konkurenčne prednosti podjetja. Pri tem se je potrebno zavedati, da imajo zunanje silnice vpliv na podjetje predvsem v roku 1 do 3 let, zato je ta analiza še toliko bolj pomembna pri oblikovanju dolgoročne strategije, ki zagotavlja podjetju preživetje in doseganje velikih profitov na dolgi rok.

Sorodne vsebine:

1. SWOT analiza
2. Pomen lepote, evolucija, smrtni grehi ter kako smo lahko bolj privlačni

Orodje se imenuje benchmarking in v enem stavku pomeni iskanje razlik pri izvedbah in vključuje učenje od najboljše prakse drugih. Najbolj mi je všeč povsem neakademska definicija ”Benchmarking je navada se toliko ponižati, da se prizna, kako je nekdo drug boljši v nečem drugem, in biti toliko pameten, da se njegove dosežke izenači ali se ga celo prekosi (APQC, 1993)”.

Začetek koncepta benchmarkinga predstavljata multinacionalki IBM v začetku 60. in Xerox Corporation v 70. letih prejšnjega stoletja, ko sta želeli prestreči konkurenčni izziv prodirajočih japonskih učinkovitih podjetij nasproti močnih, birokratskih in s tem nefleksibilnih korporacij.

Japonka podjetja so konkurenčni izziv predstavljala predvsem s svojo filozofijo kaizen, ki pomeni proces nenehnih izboljšav oziroma nenehni napredek. Kaizen je trdna osnova japonske menedžerske prakse, ki se prvenstveno ukvarja z načini za uspešnejše izvajanje obstoječih nalog. Pri tem zatrjujejo, da je potrebno narediti majhne stvari bolje in postavljati ter doseči vedno višje standarde. Ta filozofija je vključena tudi v orodje benchmarking.

Namen in cilj benchmarkinga sta torej s primerjanjem ugotoviti odstopanje od želenega stanja ter z uvajanjem najboljše prakse ugotovljeno odstopanje odpraviti in celo preseči benchmarkingškega partnerja, od katerega smo najboljšo prakso povzeli.

Koristi benchmarkinga so predvsem naslednje:

• Omogoča učinkovitejše strateško načrtovanje in nadziranje,
• olajšuje napovedovanje in predvidevanje razvoja na različnih poslovnih področjih,
• znižuje stroške napačnih poslovnih odločitev,
• omogoča povečevanje učinkovitosti podjetij prek uspešne zasnove in izvedbe preoblikovanja poslovnih procesov ter njihovega stalnega izpopolnjevanja,
• pripomore k reševanju poslovnih problemov, spodbuja nove zamisli v podjetju in stimulira razmišljanje zunaj meja,
• dodaja pomemben element stalnega izobraževanja zaposlenih, spodbuja njihovo inovativnost in kreativnost ter prispeva k porajanju novih zamisli,
• omogoča relativno ovrednotenje poslovne uspešnosti in učinkovitosti različnih poslovnih dejavnikov,
• spodbuja spremembe in povečuje posebna znanja, ki podjetju omogočajo večjo fleksibilnost in hitrejše prilagajanje spremembam v poslovnem okolju.
• privede k postavljanju ciljev glede na najboljše prakse na svetu in na podlagi usklajenega pogleda podjetja na zunanje okoliščine,
• in nenazadnje lahko privede do boljšega zadovoljevanj potreb kupcev in posledično seveda tudi do boljšega konkurenčnega položaja na trgu.

Seveda poznamo več vrst benchmarkinga, predvsem na to kaj primerjamo in s kom se primerjamo:

• Interni benchmarking – pomeni primerjavo med oddelki, enotami, podružnicami ali državami znotraj podjetja oziroma organizacije. Nima zunanjih ovir in ga tudi ne zanimajo. Pri internem benchmarkingu predvidevamo, da obstajajo razlike med delovnimi procesi in rezultati, ne glede na način vodenja podjetja. Tako lahko odkrivamo najboljše prakse znotraj podjetja, analiziramo in odkrivamo, zakaj določeni deli v podjetju delujejo slabše kot ostali.
• Konkurenčni benchmarking – Je direktna primerjava svoje učinkovitosti in rezultatov proti najboljšemu realnemu konkurentu, t. j. tistemu, ki proizvaja enak izdelek ali izvaja enake storitve. Z njim želimo ugotoviti, kako delujejo neposredni konkurenti. Vemo pa, da od konkurentov ne moremo pričakovati sodelovanja oziroma velikega sodelovanja ter s tem izmenjavo znanj in izkušenj, zato konkurenčni benchmarking spada med najtežje izvedljive in občutljive vrste benchmarkinga.
• Funkcijski benchmarking – Je primerjava procesov ali funkcij proti nekonkurenčnim organizacijam (npr. kupci, dobavitelji) znotraj iste panoge ali tehnološke usmeritve. Ima za cilj predstaviti primerjave med podjetji, ki delijo enake tehnološke in tržne karakteristike ter so koncentrirane v specifične funkcije.
• Generični benchmarking – pomeni primerjavo lastnih procesov na najboljše znane procese, ne glede na proizvodnjo ali storitve. Je študija inovativnih metod ali tehnologij, ki so lahko uporabljene v različnih poslovnih procesih.

Najpogostejše se izvaja konkurenčni benchmarking, ki pa ga je tudi najtežje izvajati. Že definicija pa nakazuje na to, da je benchmarking proces in ne enkratno dejanje, torej zahteva zaporedje dejanj, korakov, funkcij ali aktivnosti, ki vodijo k zaključku in rezultatu. Zaporedje korakov naj bi bilo naslednje:

• Planiranje
• Izbira procesa za benchmarking
• Oblikovanje benchmarking tima
• Razumevanje in dokumentiranje procesa
• Postavitev kazalnikov za proces
• Iskanje
• Sestava liste kriterijev za idealnega benchmarking partnerja
• Iskanje potencialnih benchmarking partnerjev
• Primerjava kandidatov
• Vzpostavljanje kontakta
• Opazovanje
• Zagotovitev dostopa do informacij
• Izbira metode in orodja za zbiranje informacij
• Povzetek pridobljenih informacij
• Analiza
• Iskanje vrzeli med našimi in partnerjevimi procesi
• Prilagoditev (zgolj identifikacija najboljših praks brez uvajanja v lastno organizacijo ne pomeni benchmarkinga)
• Sestava akcijskega načrta
• Recikliranje benchmarking procesa (Benchmarking ne sme biti enkraten dogodek, ampak kontinuiran proces za izboljšavo učinkovitosti)

Da benchmarking prinese prave rezultate, se ga je potrebno lotiti sistematično in celostno. To pa seveda zahteva veliko časa in povzroča veliko stroškov. Zato se zelo malo velikih podjetij te managerske metode loti celostno in sistematično, za manjša in srednja podjetja pa je benchmarking v tej obliki ponavadi prevelik zalogaj. Konkurenčni benchmarkig s partnerjem je tudi relativno težko izvajati, ker je takega partnerja težko najti.

Kljub vsemu pa, če vzamemo opredelitev benchmarkinga nekoliko ožje, ga je smiselno uporabljati v vseh fazah rasti podjetja, načrtno in sistematično. Metodo je smiselno skombinirati z drugimi metodami (SWOT, PEST analiza) in s tem narediti še korak dlje v okviru analize trga.

Neprestano spremljanje kaj počne konkurenca, iskanje njihovih prednosti in integracija teh prednosti v lastno poslovanje, itd. je smiselen proces, ki ga mora uvesti vsako podjetje, če želi dosegati poslovno odličnost. Na internetu najdemo že skoraj vse informacije in s sistematičnim zbiranjem in urejanjem le-teh lahko na podlagi analiz identificiramo veliko koristnih informacij, ki nam lajšajo odločanje, predvsem pa dejansko lahko koristimo kar nekaj dodanih vrednosti, ki jih prinaša benchmarking orodje.

Ni sorodnih vsebin.